Текст книги "Поваренная книга руководителя"

Рецепт № 4. «Проактивная модель поведения»

Ингредиенты:

100 г. концепции «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови;

100 г разработок Виктора Франкла. Украсить списком личных самых важных ценностей.

Подавать горячим.

Сам по себе термин «проактивность» достаточно известен. Многие им пользуются и даже требуют от партнеров по общению демонстрировать эту модель поведения. «Будь проактивен!» – раздается страшный рык из начальственного кабинета и все кидаются что-то делать, толком-то и не понимая, что конкретно надо делать. Главное делать… И лучше быстро… И лучше с огоньком в глазах…

Получается, что термин есть, а определение – далеко не всегда. Ну что ж, давай разбираться.

За основу я предлагаю взять историю, которая, так или иначе, но происходила практически с каждым человеком. И я заранее прошу у тебя прощения, поскольку это будут болезненные воспоминания.

Итак, три часа ночи. Ты просыпаешься. Темно. Очень хочется пить. Как назло, воды рядом не оказывается – вечером ты забыл позаботиться о ее наличии. После непродолжительной внутренней борьбы ты отправляешься в путь на кухню. Но уже на третьем сонном шаге происходит катастрофа под названием «Неожиданная встреча мизинчика левой ноги и тумбочки». Дальше звучит громкое экспрессивное высказывание в адрес мебельного агрессора. Вероятно, обидчик получает по деревянной башке кулаком. Возможно, даже два-три раза.

Если посмотреть на происходящее со стороны, то выглядит все это форменным бредом: взрослый человек в ночи, стоя в нижнем белье, отчаянно дерется с мебелью, посыпая ее отборным матом.

«Но это ведь вполне естественная реакция!» – скажешь мне ты, и будешь прав. Дело в том, что в наш генетический шлейф заложены рефлексы уровня «Бей/беги». И человек, проявляющий ответную агрессию в отношении напавшего, действует вполне в рамках своей природы. Такое поведение называется реактивным.

Механика этой модели достаточно проста: есть раздражитель (в нашем случае тумбочка) и есть реакция – ответная агрессия. И все вроде бы ничего, только вот получается, что в этот момент нашей жизнью (поступками) управляет предмет мебели.

В реальной практике жизнь в реактивной модели поведения создает ощущение собственного бессилия и абсолютной зависимости от внешних обстоятельств. Клиент наорал – «ну что за редиска, неадекват полный». Начальник не продвигает по службе – «вот гадина, только своих тащит». Коллега не отвечает на письменный запрос – «понаберут по объявлению…». И так далее и тому подобное. Добиваться чего-либо, существуя в реактивной модели поведения, почти невозможно. Ведь все, что происходит в твоей жизни, зависит от чего-то извне.

Теперь немного изменим нашу историю болезненной катастрофы. И внесем в нее дополнительный штрих – спящего с тобой в одной комнате маленького ребенка. Будешь ли ты громко высказывать то, что подумал в ответ на вероломное ночное нападение? Нет. Потому что не хочешь его будить, и уж тем более вряд ли ты заинтересован в том, чтобы первое слово любимого чада было не «мама», а то, что ты в сердцах брякнул. А если катастрофа случилась днем, в присутствии ребенка, то ты вряд ли будешь драться с тумбочкой. Потому что это нелепо и может нанести непоправимый ущерб имиджу мудрого родителя.

Что же у нас изменилось? Изменилась реакция. Но почему? Ведь раздражитель остался тем же. И больно в присутствии ребенка не меньше, чем когда его рядом нет. Дело в том, что в нашу механическую формулу вклинился третий фактор – ценность, коей бесспорно является нежно любимый отпрыск.

И получилось: РАЗДРАЖИТЕЛЬ – ЦЕННОСТЬ – УПРАВЛЯЕМАЯ РЕАКЦИЯ.

И вот уже нашей жизнью (поступком) управляет не какая-то там деревяшка, пусть и очень красивая, а мы сами. Это и называется проактивной моделью поведения.

У каждого из нас есть свой личный набор самых главных ценностей. У каждого он индивидуален, но чаще всего к нему относятся наши близкие, которых мы любим, наши амбиции (в хорошем смысле этого слова), наше благополучие, здоровье… Да много еще чего. И вот ради всего этого человек способен делать свою реакцию на раздражитель управляемой. Мало того, добавлю: напоминая себе, ради чего вообще мы преодолеваем всякие трудности, нам становится легче это делать. Например, для очень многих людей визит к стоматологу – крайне малоприятное мероприятие. Но, понимая, ради чего нам это нужно (ценность «здоровье»), нам легче заставить себя перетерпеть временный дискомфорт.

Когда я заряжен целью добиться чего-то от собеседника, горю этим, как бы неприятно он себя не вел, мне легче будет вести с ним диалог. Мало того, в этот момент я управляю процессом, а не он. Потому что это я двигаюсь к своей цели. И да, возможно, у меня ничего не получится. Но я уйду с «поля боя» с мыслью, что я действительно сделал все, что мог.

Проактивная модель поведения, внедренная в твою жизнь, превращает тебя из человека, зависящего от внешних обстоятельств, в человека, контролирующего свою жизнь.

Возвращаясь к менеджменту, скажу, что это ведь тоже своего рода преодоление. Либо ты двигаешься к своим целям, а за тобой и твоя команда, либо плывешь, влекомый течением чужих действий и мнений.

Ощущения разные, а главное, разные результаты. Согласись?

Проактивная модель убирает из твоей жизни ситуации «а мне не ответили, поэтому проблема не решается», «а что я могу с ними сделать – они все лентяи и бездельники», «от меня тут вообще ничего не зависит, есть же начальство» и тому подобные.

В этом и состоит суть проактивного поведения – самостоятельное движение к намеченным целям с помощью управляемых реакций, базирующихся на системе твоих личных ценностей.

Вот прямо сейчас, не через десять минут, не через час, не завтра, а сейчас, возьми лист бумаги и напиши на нем все самые главные ценности в твоей жизни. То, ради чего вообще это все: карьера, саморазвитие, борьба с невзгодами и прочее.

Зачем это писать? И так же все понятно.

Ключевым во фразе «система ценностей» является слово «система». Для того, чтобы помочь нашему сознанию постоянно удерживать ее в фокусе внимания, она должна быть продекларирована, то есть заявлена. Лучшая форма декларирования – на бумаге. Относись к этому, как к формальному ритуалу. Бумажку потом можешь выкинуть. Но, главное, запиши все. Поверь, это помогает. Подари себе лично эти 20 минут времени, которые уйдут на составление списка.

А дальше, сталкиваясь с очередной задачей или сложностью, старайся делать свои реакции управляемыми, напоминая себе, ради чего вообще все это происходит. Обретай контроль на событиями в своей жизни с помощью проактивности.

Управленческие салаты и закуски

Рецепт № 1. «Управленческий цикл»

Ингредиенты:

150 г цикла Питера Друкера;

150 г цикла Эдварда Деминга.

Заправить системностью, перед подачей украсить самодисциплиной.

Не секрет, что рутинная деятельность любого рода предполагает выполнение определенных повторяющихся функций для достижения рабочих целей. С управленческой работой все ровно то же. Причина этому то, что ресурсы не бесконечны. Конечность ресурсов требует эффективного их распределения и использования, при этом большинство задач, которые решают наши сотрудники, имеют повторяемую, рутинную природу.

Сложность состоит в том, что сотрудник любого уровня, любой организации, осуществляя свою профессиональную деятельность, сталкивается с двумя категориями проблем.

Первая – проблемы, которые пришли из условной внешней среды. На их появление в нашей практике мы можем влиять только косвенно. Мало того – зачастую наша работа собственно и заключается в решении таких сложностей.

Вторая категория – это проблемы, которые, если говорить откровенно, сотрудник создает себе сам. Элементарно упустив какой-нибудь важный этап процесса выполнения тех или иных работ.

На первую категорию (точнее, на ее интенсивность и объем), как я уже говорил, мы можем влиять только косвенно, потому что не все от нас зависит. Со второй же категорией мы вполне можем работать, так как она напрямую зависит от наших действий.

Вот на инструменте оптимизации процесса управления мы с тобой и сосредоточимся в этом рецепте. Мы разберемся с подходами, которые помогут не создавать себе сложностей своими же руками, просто не позволяя тебе забыть своевременно сделать тот или иной шаг.

Если менеджмент описывать как процесс, то выглядеть он будет следующим образом:

Все начинается с «Планирования». Далее следует «Организация». В процессе работ мы должны осуществлять «Сопровождение», а по итогам выполненных работ реализуется функция «Контроля».

Теперь давай поглубже рассмотрим каждый из четырех этапов.

1. Первый шаг – «Планирование работы», включает в себя:

• анализ ситуации;

• постановку целей;

• перевод целей в задачи;

• принятие и выработку решений;

• формальное планирование.

Продуктом этого этапа являются принятые управленческие решения и план действий.

На нем зачастую все происходит в голове, ежедневнике или компьютере управленца.

При этом не бывает правильных или неправильных управленческих решений. Бывают более и менее качественные, и качество зависит от количества информации, которой обладал руководитель на момент принятия решения, и усилий, которые он затратил на все шаги планирования.

2. Второй этап – «Организация работы», включает в себя:

• нормирование и стандартизацию (определение норм необходимо для того, чтобы потом можно было объективно оценить не только объем и своевременность выполненных работ, но и качественную составляющую результата);

• регламентирование (каким образом рутинная работа должна быть выполнена, чтобы избавить сотрудника от необходимости постоянно искать «творческие» решения – это позволит увеличить вероятность получения запланированного результата);

• мотивация (если необходимо);

• инструктирование (самая простая форма – устная постановка задачи сотруднику).

Этот этап – подготовка сотрудников для выполнения задачи. Его продуктом являются нормы, регламенты и инструкции для сотрудника.

3. Третий шаг – «Сопровождение», включает в себя:

• оперативное (ситуативное) руководство ходом работ;

• координацию работ между сотрудниками;

• коррекцию действий сотрудников (если это необходимо);

• дополнительные стимулы и мотивацию (опять же, если это необходимо).

Твоя главная задача здесь – обеспечение хода выполнения работ. Продуктом этого этапа являются работы, идущие в соответствии с планом, и достижение поставленной цели.

Управленцам этот этап позволяет «держать руку на пульсе», и своевременно реагировать на возможные изменения обстоятельств и поведения сотрудников.

Четвертый этап – «Контроль», включает в себя:

сравнение результата и цели (оценка объема и своевременности);

объективную оценку качества (на основе существующих норм и стандартов);

обратную связь (сообщение результатов контроля подчиненному).

Продуктом этого этапа является закрепление желаемого или изменение не желаемого поведения сотрудника и влияние, таким образом, на результаты будущих работ.

Остается добавить, что управление – это процесс циклический. Почему циклический? Все просто: помимо результата работы на этапе контроля мы получаем опыт. Он может быть как позитивный, так и негативный, но в любом случае это будет опыт. Который можно использовать где? Все верно, на этапе планирования при решении похожих задач. А поскольку 80 % деятельности наших сотрудников – это рутина, значит, повторяющихся задач будет много. Будь благодарен шишкам, набитым на собственном лбу – ты их точно не забудешь и только через них обретешь мудрость.

Конкретные виды функций – планирование, организация, сопровождение, контроль – взаимосвязаны и взаимообусловлены. Проще говоря, плохо отработанный предыдущий этап автоматически обесценивает последующие, потому что закладывает ошибку уже в них. Все довольно просто: плохое планирование приведет к плохой организации, за которой последует неэффективное сопровождение, а что получим на этапе контроля, лучше даже не обсуждать.

К чему это я? Да к тому, что все мы разные. И у каждого из нас есть деятельность, которая нам нравится, и деятельность, которая не нравится. Кто-то, например, любит планирование, а кому-то это кажется нудной и пустой тратой времени. Кто-то сосредоточен на сопровождении, а кто-то предпочитает контролировать только финал. Отсюда возникает риск, что, находясь в ситуации цейтнота, стресса, нехватки времени, мы можем «не любимые» нами этапы проскочить. А ты помнишь, к чему это приведет.

Поэтому возьми себе, пожалуйста, за правило, что эффективный менеджмент – это процесс, каждый из этапов которого должен отрабатываться независимо от наших личных с тобой предпочтений. Управленческий цикл – это не отвлеченные рассуждения на тему «что такое менеджмент», а конкретная инструкция уровня «делай раз, делай два, делай три, делай четыре».

Используй этот принцип в своей практике, и ты избежишь массы ошибок и лишних трат сил и времени.

Рецепт № 2. «Родитель – Взрослый – Ребенок»

Ингредиенты:

300 г трансакционного анализа Эрика Берна;

150 г самоконтроля.

Подавать охлажденным от эмоций.

В одном из предыдущих рецептов я вскользь упоминал тему «родительского» поведения руководителя и к чему оно может привести. А в рассуждениях о лидерстве ты наверняка слышал такое очевидное утверждение, как «никто не лидер без последователей».

И что это значит? Это значит, что пришло время поговорить о базовом принципе выстраивания отношений с сотрудниками – модели «Родитель – Взрослый – Ребенок».

Психология говорит, что все мы играем так называемые социальные роли. И что у каждого из нас этих ролей не одна и не две. Они как маски, которые мы снимаем и надеваем, оказавшись в том или ином обществе. Эти маски определяют нашу модель поведения и взаимодействия с окружающими.

Например, приходя на работу, я – бизнес-тренер. И это определенная модель поведения и отношений с окружающими. Но с приходом домой я эту маску снимаю и надеваю маску папы для общения со своими детьми. Или мужа, когда подхожу к супруге. И так далее, так далее, так далее. Если ты проанализируешь себя, то, уверен, поймешь, что делаешь то же самое.

Так вот, в основе наших отношений с окружающими людьми лежат три базовые маски. Все остальные это уже усложненные проявления каждой из них.

Маски эти – модели родителя, взрослого и ребенка. Давай попробуем проанализировать эти поведенческие типажи.

Начнем с родителя.

Что у родителя с ответственностью? Он отвечает и за себя, и за ребенка, поэтому родитель демонстрирует так называемую гиперответственность.

А если он отвечает и за себя, и за ребенка, то что он считает возможным делать по отношению к любимому чаду? Ответ до невозможности прост – все! Тут и личностные оценки – «Зайка, ты такой умничка!» или «Зайка, какой же ты глупый!», – как известно, не все зайки в равной мере интеллектуально развиты. И решения за ребенка – «Мама лучше знает, что тебе нужно и как!» И агрессия в ответ на, Боже упаси, критику со стороны ребенка – «Чтооо?! В моем доме?!!»

Родитель также не считает нужным объяснять свои решения. И, вообще, есть два мнения – одно его, а второе глупое!

Я, конечно, сейчас немного утрирую, но мне важно, чтобы у тебя сложилось понимание этого типажа. Основная сложность заключается в том, что роль родителя очень искусительна. Родитель, он какой еще, помимо всего перечисленного? Правильно – мудрый, умный, целеустремленный. И, вообще, самый лучший. И, как итог, не редки случаи, когда человек, получив должность руководителя, надевает родительскую маску по отношению к другим взрослым – то есть к своей команде.

К чему это приводит? Бывает по-разному. Бывает, что в команде находится кто-то, кто тоже постоянно носит родительскую маску. Уже понятно, чем все закончится при столкновении. Выяснение двух родителей, кто из них главнее, называется скандалом. А в работе более интеллигентно – конфликт.

Но чаще всего такое поведение руководителя приводит к тому, что команда надевает детские поведенческие маски.

А что у ребенка с ответственностью? Ничего. Ее нет. Есть папа-мама, у них голова большая, они пусть и думают. Пусть решают.

Что у ребенка с инициативой в плане «поработать»? Ноль. Родители скажут делать – буду делать. Они страшные. Не скажут, так я и не буду.

Как ребенок реагирует на критику? Нерациональными эмоциями:

– Почему такой беспорядок в комнате?!

– Ты меня не люююбишь!

И в итоге мы получаем руководителя, который не может спокойно уйти на выходной, я уж молчу про отпуск. Который 24 часа в сутки на связи и все контролирует, потому что стоит отвернуться – они ни черта не делают или работают «спустя рукава».

И если ты думаешь, что эти случаи редки, то нет. Не один и не два раза в своей карьере консультанта я слышал от опытных руководителей высокого уровня восклицания наподобие: «Володя, где взять нормальных людей?! Я же отвернуться от них не могу! Никто работать не хочет! Я и ругаюсь, и премии лишаю, им все хоть бы хны!»

И что я должен был ответить? «У меня есть ответ на ваш вопрос, но он вам не понравится…»

Но почему же взрослые люди с таким удовольствием впадают в детскую модель? Да все просто. Мы уже и это обсуждали с тобой. Эта модель очень нравится нашему инстинкту самосохранения. Ответственности – ноль, инициативы ноль. Сказали копать – копаю. Не сказали – не копаю. Эдакий энергосберегающий режим работы. Инстинкт самосохранения аплодирует стоя… Хотя он бы предпочел лежа и не очень активно (и еще один смайлик без смайлика).

Нам с тобой важно понимать, что своим поведением руководитель сильно влияет на поведение команды. Соответственно, менять надо не их, а прежде всего себя. Английская пословица гласит: «Не надо воспитывать детей, они все равно вырастут похожими на вас. Воспитывайте себя!»

Не знаю, кем был автор этой пословицы, но высказывание мудрое. Правильное. Поэтому модель взаимодействия с командой в формате «Родитель – Ребенок» ни к чему хорошему нас не приведет.

Какая же маска осталась? Маска взрослого. Что у взрослого с ответственностью? Да все хорошо, вроде бы. Он понимает, что несет ответственность за себя, а другие взрослые люди за себя. Взрослый избегает личностных оценок других взрослых людей, при этом не будет терпеть родительского отношения к себе. Принцип выстраивания отношений руководителя и команды по модели «Взрослый – Взрослый» можно описать в следующем монологе: «Ты взрослый человек, я взрослый человек. У каждого из нас своя роль. Моя роль – руководитель. Твоя – сотрудник. Моя работа – ставить задачи. Твоя работа – их выполнять. Никто не лучше, никто не хуже. Просто у каждого своя работа. Я допускаю, что у тебя может быть мнение, отличающееся от моего. И я готов уважать его и выслушать твои аргументы, но это не значит, что я обязательно буду со всем соглашаться».

Модель «Взрослый – Взрослый» формируется в команде не сразу. Это непростой труд. Периодически кто-то будет скатываться либо в детскую модель, либо в родительскую. Но труд этот не напрасный. И когда он даст результаты, ты поймешь, насколько проще тебе стало работать и как много времени и сил ты экономишь на отсутствии избыточного контроля и необходимости постоянно давать корректирующую обратную связь.

Обрати, пожалуйста, внимание на то, что весь инструментарий из последующих рецептов, так или иначе связанный с выстраиванием отношений и коммуникации с сотрудниками, базируется именно на модели «Взрослый – Взрослый». Если от нее отказаться, то поручиться за то, что все будет работать как должно, я, увы, не смогу. Применяй, отрабатывай, действуй!

Рецепт № 3. «Ситуационное руководство: базовые стили управления и четыре степени готовности сотрудника»

Ингредиенты:

100 г авторитарного стиля управления;

100 г демократического стиля управления;

150 г концепции Херси-Бланшара;

50 г наблюдательности;

30 г базовых навыков оценки сотрудника.

Подавать с бесстрастным выражением лица.

Пришло время поговорить о стилях управления. Если я попрошу тебя сейчас навскидку назвать, какие из них ты знаешь, то, уверен, моментально услышу авторитарный и демократический. Действительно, это два самых известных стиля. О них многое сказано и многое написано.

Тем не менее, давай на всякий случай вспомним, в чем их суть.

Авторитарный стиль управления подразумевает единственный источник идей, задач и решений, и источник этот – руководитель. Задача команды – лишь выполнять полученные инструкции (директивы) и ни в коем случае не отходить от них ни на сантиметр. Любая инициатива, отход от правил будут пресечены на корню. Любая попытка проявления лидерских качеств тоже. Вся власть в одних руках, и других тут быть не может.

Сегодня авторитарный стиль имеет не очень хорошую репутацию. И тем не менее, сказать, что он так уж плох, нельзя. Многие руководители выбирают именно эту модель управления, и, возможно, тому есть какие-то весомые причины. Ярчайший пример результативного применения авторитарной модели поведения – Генри Форд. Думаю, в особенном представлении он не нуждается. Этот человек создал не просто крупнейшую автомобильную корпорацию – фактически, всю современную промышленность. На минуточку, это он придумал конвейер. И он, судя по воспоминаниям современников, был буквально ходячей иллюстрацией к авторитарному стилю управления. Чего только стоит заявление «Клиент может хотеть иметь автомобиль любого цвета, если этот цвет черный!», которое он произнес в ответ на сообщение о том, что конкуренты начали производить машины разных цветов. И ведь работал же человек. И работал более чем успешно.

Так в чем же минусы этот стиля? Все просто: если источник решений один, значит, решения эти ограничены взглядом руководителя. У каждого из нас есть шоры, которые не позволяют нам видеть картинку с разных сторон. Мало того – говоря об авторитарном стиле, можно смело утверждать, что человеческий потенциал там используется неэффективно. Команда низведена до уровня молчаливых исполнителей. А как же инициатива? А как же креатив? А командные усилия? Увы, тут этого либо мало, либо совсем нет.

Но давай посмотрим на демократический стиль управления.

При демократическом стиле управления руководитель принимает решения сам, но вместе с этим советуется с подчиненными и делегирует контроль некоторых этапов работы. Каждый участник команды может предложить свое решение задачи и скорректировать сроки. Часто руководители-демократы используют коучинг: не диктуют решения, а задают наводящие вопросы и предлагают сотрудникам разобраться самостоятельно. Такой подход помогает подчиненным быстро расти. Сотрудники свободно общаются с руководителем и могут встречаться с ним вне работы.

Демократический стиль снимает с руководителя часть нагрузки, которая остается при авторитарном: менеджер делегирует задачи сотрудникам, поэтому согласования не застревают на нем.

Казалось бы, все идеально. Но, увы! При демократической модели управления команде нужно гораздо больше времени на принятие решений, потому что решения эти нужно обсудить, найти оптимальный способ их применения. Помимо этого, проблемой демократического стиля для подчиненных, как бы это странно ни звучало, может стать их свобода в выборе средств выполнения задачи и постановки сроков, а также право голоса во время принятия решений. Сотрудники могут почувствовать это излишество свободы и начать работать хуже. Проще говоря, они могут расслабиться.

В итоге у нас что? Два стиля. Каждый со своими плюсами и минусами, ни один из них не идеален. И что же делать?

«Смешивать!» – часто слышу я ответ на этот вопрос от участников моих тренингов. Только вот следующий мой вопрос ставит их в тупик: «А в какой пропорции, позвольте спросить?» И да, четкого ответа на него не существует. Или… погоди-ка…

Оба классических стиля управления продиктованы особенностями личности руководителя и не учитывают особенности личности сотрудника. А ведь они имеют решающее значение. Все люди разные, и подход, неплохо работающий с одним человеком, может дать совершенно обратный эффект с другим. Давай сейчас отвлечемся от наших с тобой предпочтений и зададимся целью найти стиль или комплекс стилей, которые будут работать с разными людьми с учетом их особенностей.

То есть пойдем не от руководителя, а от сотрудника. Первый вопрос, на который следует ответить: а от каких характеристик сотрудника зависит результат? «О-о-о! Их много!» – скажешь ты и будешь прав. Но две группы характеристик лежат на поверхности и, пожалуй, оказывают наибольшее влияние на конечный результат работы. Речь идет о компетентности для выполнения конкретной задачи и эмоциональном настрое.

Сложив эти две группы характеристик, мы с тобой получим четыре степени готовности сотрудника к выполнению какой-то конкретной задачи. Давай поговорим об этих степенях поподробнее.

Если мы разместим эти два параметра на координатной плоскости, где по оси X будет компетентность, а по оси Y – эмоциональный настрой, мы получим четыре уровня готовности выполнять конкретную задачу. Каждый уровень мы обозначим буквой R (от английского слова «ready» – готовность) и цифрой (табл. 1).

Таблица 1

Обрати внимание на картинку. В иных информационных источниках ты можешь встретить упрощенную форму обозначения готовности с использованием слов «может» и «хочет».

Вот так это кто-то перевел. Но если с «может» все еще довольно понятно – это про компетентность, – то вот слово «хочет» некоторых вводит в заблуждение. Дело в том, что, согласно авторскому прочтению модели, «хочет» говорит не про желание, а про замотивированность сотрудника и его уверенность в том, что он в состоянии выполнить эту задачу. Именно поэтому я использую термин «эмоциональный настрой». Если ты будешь читать дополнительные материалы по модели ситуационного руководства, не попадись в эту ловушку. Чтобы закрепить понимание, приведу тебе простой пример: у меня, в принципе, есть желание попробовать прыгнуть с парашютом, но я этого очень боюсь – я не замотивирован это делать и уж точно не в состоянии совершить такой подвиг. Так что, с точки зрения этой модели, мой эмоциональный настрой характеризуется термином «не хочет». Повторюсь, я сделал эту оговорку, чтобы ты, когда будешь еще что-то читать или смотреть по этой теме, не запутался. В нашей беседе я буду использовать термины «настроен» и «не настроен» – для предельной ясности.

Возвращаемся к нашим четырем степеням готовности.

Тип первый – R1. Сотрудник настроен, но не способен. На кого это похоже? Воодушевленный новичок, который еще не понимает, что все не так просто, как ему представляется. Он замотивирован, верит, что «не боги горшки обжигают», и так далее. Это состояние обычно длится до первых трудностей, когда человеку самому станет понятно, что ему не хватает компетенций или, проще говоря, опыта, знаний и навыков.

Такого сотрудника легко узнать по следующим признакам:

• Просит дать ему инструкции, поставить новые задачи;

• Хорошо реагирует на новую информацию и поддержку;

• Стремится понять, чего ты от него хочешь;

• С удовольствием принимает твое лидерство;

• Нетерпелив.

Думаю, ты без труда вспомнишь живой пример из твоей практики. На самом деле, далеко ходить не надо. Вспомни себя, когда ты сталкиваешься с абсолютно новой для тебя задачей, которая тебе нравится. Тебе кажется, что все получится. Ты полон решимости и энергии. Что называется, «рвешься в бой душой и телом».

Но обычно состояние это длится недолго. Столкнувшись с первыми сложностями, наш товарищ постепенно осознает, что все не так просто. И, таким образом, сотрудник из состояния R1 переезжает в состояние R2, которое расшифровывается как «не настроен и не способен». Увы, эмоции меняются быстрее, чем приобретается опыт.

Такого сотрудника легко узнать по следующим признакам:

• Не соблюдает основных правил;

• Откладывает выполнение;

• Не уверен в себе, постоянно просит тебя (или коллег) помочь;

• Перекладывает ответственность на других;

• Демонстрирует непоследовательное, неясное поведение;

• Занимает защитную позицию.

Но проходит время, и человек, если он достаточно упорен, получает необходимые навыки. Уверен ли он в себе сразу? Нет. Это как третий-четвертый раз садиться на двухколесный велосипед. Ты в предыдущие разы уже с него падал. И был получен опыт – болезненный, но опыт. Ты понял, зачем нужны педали, как управляться с рулем и так далее. Так вот – следующее падение чаще всего происходит от неуверенности в себе. Мышцы-то, в целом, уже знают, что делать, а вот мозг…

В общем, наш сотрудник переезжает в состояние R3 – «не настроен и способен».

Его ты узнаешь по следующим признакам:

• Выполнял подобные задания раньше, но говорит, что не уверен, сможет ли сделать это здесь;

• Не проявляет инициативу, не предлагает решений;

• Концентрируется на проблемах;

• Сомневается в своих способностях, просит поддержки;

Но, как известно, большинство людей с удовольствием делают то, что у них хорошо получается. Ну естественно – легкое выполнение поставленных задач не может не привлекать. И наш сотрудник не будет исключением: по мере получения положительных результатов он обретает уверенность в себе, эмоции идут вверх, и вот уже перед нами сотрудник уровня R4 – человек, который «настроен и способен».

Признаки этого состояния очевидны:

• Инициативность и решительность;

• Эффективное использование ресурсов при выполнении работы;

• Проявление нестандартного подхода;

• Своевременное выполнение задач;

• Открытая позиция – он делится и хорошими, и плохими новостями;

• Стремление к разумной самостоятельности.

И вот у нас с тобой сложилось четыре образа степеней готовности сотрудника. Запомнил? Отлично, едем дальше.

Несколько важных комментариев для формирования более четкого понимания:

1. Степень готовности сотрудника привязана к конкретной задаче. Помни, что у тебя один и тот же сотрудник при выполнении одной малознакомой ему работы может быть в состоянии R2 («не настроен и не способен»), и он же может быть в состоянии R4 («настроен и способен») по отношению к другой задаче, которая ему хорошо знакома и которая ему нравится.

2. Люди устают от рутины. Поэтому, выполняя одну и ту же задачу годами, а иногда и значительно меньшими периодами, человек теряет заинтересованность, и эмоциональный заряд вдруг из состояния R4 («настроен и способен») переходит в состояние R3 («не настроен и способен»). Так бывает. Это нормально. Но это требует определенных действий со стороны руководителя.

А вот каких действий, мы обсудим с тобой в следующем рецепте, где я познакомлю тебя с моделью ситуационного руководства Херси-Бланшара.

Сейчас зафиксируй себе, что нужно сначала трезво оценить компетентность сотрудника по отношению к каждой конкретной задаче, а затем уже отслеживать его эмоциональный настрой к этой задаче. Да, менеджмент – это про наблюдение. И, поверь, дальше будет больше.