Текст книги "Поваренная книга руководителя"

Рецепт № 7. «Мотивационные факторы»

Ингредиенты:

400 г двухфакторной теории мотивации Герцберга;

50 г структурирования человеческих потребностей;

100 г наблюдательности;

100 г неформального общения с сотрудниками.

После подачи помнить о горячительных свойствах блюда.

Ну, вот теперь поехали! Сейчас мы начнем разбирать те самые мотиваторы из теории Герцберга. Напомню еще разок: мотиваторы – это группа факторов, которые способны дать ответ взрослому человеку на вопрос «зачем?» и являются аргументом для повышения его производительности труда.

Мотиваторы полностью продиктованы особенностями нашей личности, и у взрослых людей они редко меняются – в отличие от гигиенических факторов, которые могут становиться ведущими под воздействием обстоятельств. Самый простой пример: человек платит ипотеку. С трудом, но справляется. Очевидно, что в этой ситуации на первый план, так или иначе, выйдет подгруппа гигиенических факторов «зарплата». А вот когда он эту ипотеку выплатит, далеко не факт, что эта подгруппа останется ведущей.

Но с мотиваторами так не работает. Они продиктованы всеми тремя слагаемыми нашей личности и редко меняются. Мы ведь уже взрослые и сформировавшиеся личности.

Для того, чтобы понять каждую подгруппу мотиваторов, нужно сразу представлять мышление человека, для которого она является ведущей. Отсюда мы и пойдем.

Всего в модели мотивации Герцберга различают пять подгрупп мотиваторов:

Первая из которых – «достижение». Люди, у которых этот мотиватор является ведущим, обладают мышлением профессионального спортсмена. «Быстрее, выше, сильнее!» – вот их девиз. Это люди, у которых в груди разгорается пламя азарта при виде сложной задачи, требующей существенных усилий с их стороны. Этим людям не чужд соревновательный дух. Им важно постоянно доказывать себе, что они могут больше и лучше. Обрати внимание, это далеко не всегда связано с желанием славы. Временами это просто про «Да! Я это сделал!», пусть сей факт и останется широко известен исключительно в кругах его тещи.

Чтобы замотивировать их, им нужно бросить вызов. Сказать, что задача сложна, поставить их в условия соревнования и конкуренции. Ну и если ты к этому добавишь на финише приз чемпиону, то будет вообще прекрасно. Имей в виду: важен сам факт приза, а не его ценность. Приз сам по себе для них является скорее подтверждением их достижения, а не символом признания или же ценностью. И нет, я не живу в сказочном мире, где никому не нужны деньги. Нужны, конечно. Только деньги (например, премия за личные достижения) для них в первую очередь символ победы, а только потом материальная ценность. Поэтому, да, если должность такого сотрудника предусматривает премирование за личное достижение, то первой реакцией будет «Я новый рекорд поставил!», а уже после – положительные эмоции от полученной суммы. Стоит добавить, что, в силу азартности, этих людей можно и взять на «слабо», уж прости за дворовую лексику.

Вторая подгруппа – «признание». Этим людям важно внимание окружающих. Это тот самый сотрудник, который настойчиво обращает твое внимание на результаты своей работы. Даже когда речь идет о простых и рутинных задачах, эти люди расцветают от твоего «Спасибо! Ты молодец!». А уж если похвала публична, то все – сплошные «именины сердца»! Грамоты, звания, номинации на роль лучшего сотрудника месяца – все это в приоритете. Все это для них. Задача скучна? А если она на контроле у высокого руководства, и есть возможность «засветиться»? «Мммм… да ладно, не такая она уж и скучная. Вперед!» Главное, помни, что твое личное признание для них будет работать лишь в том случае, если ты для них авторитет. А если ты только-только стал их руководителем, то старайся использовать публичные формы похвалы. Потому что ты пока для них никто. Все равно, что незнакомый человек на парковке торгового центра вдруг скажет тебе, что ты молодец. Приятно, конечно, но не ценно абсолютно.

Третья подгруппа – «рост и развитие». Тут совсем все просто и очевидно. Все, сконцентрированные на карьерном росте, – сюда. Все, кому нравится учиться и развиваться. – тоже. Помни о том, что ты не сможешь обеспечить постоянный карьерный рост всем и каждому, поэтому делай акцент на их профессиональном развитии. На возможностях освоить новые навыки, посетить недоступное ранее обучение. И да, не забывай отсылаться к тому, что это все небольшой вклад в будущий карьерный рост – только делай это аккуратнее, иначе, когда тебе зададут правомерный вопрос «Ну и где?», окажешься в неприятной ситуации.

Четвертая подгруппа – «ответственность». И это не про то, что существуют некие, прямо скажем, странные люди, которым, какую ответственность не дай, вся мотивирует. Не важно, какую, главное дай. Все работает несколько иначе. Люди с ведущим мотиватором «ответственность» ориентированы на автономную работу. Это те самые сотрудники, которые любят организовывать что-то, быть старшими в каких-то работах, формировать процессы и прочее. Они ждут от тебя посыла «Вот для тебя задача, я тебе доверяю, поэтому внутрь не лезу. Срок выполнения такой-то». Еще раз: этот мотиватор про доверие и делегирование, и ни про что больше.

Пятая и последняя группа – «интерес к работе как к таковой». Чтобы представить мышление этих людей, задумайся, любишь ли ты рутину? Думаю, твой ответ будет «нет». Большинство людей ее не любят. Но вот люди с этим ведущим мотиватором – особенно не любят. Такой человек склонен к творчеству, креативу. Ему жизненно важно регулярно выныривать из повседневной обыденности. Они с радостью хватаются за любую задачу, где важны креатив и фантазия, где нужно придумать нечто новое или просто немного иначе подойти к устоявшемуся процессу. Я сейчас все сильно упрощаю, но механика мотивационного посыла, который они должны от тебя услышать, будет выглядеть приблизительно так: «У меня для тебя есть вот такая новая и нестандартная задача, но прежде, чем ты ее получишь, сделай, пожалуйста, вот это вот привычное и обычное». Или «У меня есть для тебя нестандартная задача, которую я хочу поручить именно тебе…». Работая с ними, у тебя нет нужды превращать их деятельность в сплошное творчество. Это элементарно невозможно – рутина будет всегда, она никуда не уйдет. Просто не забывай регулярно подкидывать им что-то, что хоть немного выходит за рамки привычных каждодневных задач. И, поверь, ты удивишься результатам.

Вот эти вещи движут людьми. Все это, так или иначе, имеет значение. Но из пяти подгрупп как минимум три являются ведущими у любого сотрудника. Остается только выявить их и использовать в коммуникации.

Тут же возникает вопрос «А как?». В моем ответе не будет ничего сверхъестественного: просто наблюдай и слушай. Особенно за тем, что говорят в неформальном общении. Мотиваторы – часть личности.

Человек с ведущим мотиватором «достижение» будет азартен, с ярким соревновательным духом. И это, очевидно, будет иметь отражение в его повседневности. «Я поймал рыбу в три раза больше, чем сосед!», «Я пробежал сегодня на километр больше, чем обычно!» и все в таком духе.

Человека с мотиватором «признание» выявить еще проще – он все время в центре внимания, постоянно, так или иначе, это внимание к себе привлекает.

Люди, заинтересованные в карьерном росте и развитии, во-первых, все время интересуются возможностями карьерно продвинуться, а во-вторых, зачастую сами постоянно занимаются саморазвитием и самообразованием.

Человек с мотиватором «ответственность» будет часто проявлять инициативу, просить автономности, радоваться возможности быть старшим.

Ну а творческих людей выявить совсем просто – это будет иметь отражение практически во всем.

Как видишь, все не очень сложно. Ты, главное, наблюдай и пробуй. Не стоит, конечно, ждать, что после первой же мотивационной формулировки человек сразу загорится и буквально взлетит в стратосферу. Но если огонек интереса в глазах промелькнул – ты уже на верном пути. Развивай свой успех.

Ну и еще один важный момент: я настоятельно не рекомендую тебе пользоваться опросниками. Они, конечно же, существуют, но представь себе, как с точки зрения сотрудника выглядит ситуация, когда к нему подходит его руководитель и говорит: «Заполни, пожалуйста, тестик. Тебе ничего за это не будет, честно». Ну, он, конечно, заполнит, если ты будешь настойчив в своей просьбе. Но вот проверить, отвечал ли он честно или дал так называемые «социально приемлемые ответы»[1]1
  Социально приемлемые ответы – это ответы, которые, с точки зрения респондента, выглядят предпочтительнее в глазах окружающих (в данном случае, наиболее желательны для руководителя). – Прим. авт.


[Закрыть], ты не сможешь.

Слушай. Наблюдай. Пробуй. Их всегда минимум три. И они есть у всех.

Первые блюда управленческого планирования

Рецепт № 1. «Планирование и менеджмент»

Ингредиенты:

200 г управленческого цикла;

200 г структуры управленческого планирования;

100 г волевых усилий и фокусировки (при нелюбви к планированию).

Подается в сервировке с ежедневником или электронным планировщиком.

В этой части нашей поваренной книги мы будем говорить о первых блюдах менеджмента – инструментах управленческого планирования. Давай вспомним, почему оно имеет важнейшее значение в деятельности руководителя.

Помнишь рецепт про цикл менеджмента? Да-да, тот самый, в котором мы рассматривали управление как последовательный четырехэтапный процесс: «планирование – организация – сопровождение – контроль».

Мы говорили о том, что с планирования все начинается. Что каждый из плохо проработанных этапов цикла автоматически обесценивает последующие, так как сразу закладывает в них ошибку. Отсюда следует, что плохое планирование, по сути, уничтожает вообще все, что будет дальше.

Только вот тут же всплывает еще один вопрос: «А в современных реалиях это вообще работает?» О каком планировании может идти речь в мире, в котором все меняется в десятки и сотни, да даже в тысячи раз быстрее, чем мы моргаем?!

Мы действительно живем в реальности, движущейся на бешеных скоростях. Некоторое время назад Герман Греф после посещения Кремниевой долины в своем интервью рассказывал, как ребята из Google ему жаловались: «Утром мы просыпаемся с идеей, за обедом планируем ее обсудить, а проклятые китайцы это все уже производят!»

Поэтому да, современное управленческое планирование должно быть гибким. Ты всегда должен быть готов к тому, что план придется перестраивать. Так, может, бросить все это вообще и не тратить на это свои силы? В ответ я приведу тебе небольшую цитату:

«Отказываясь от планирования, вы лишь усугубляете негативное влияние внешних перемен на вашу жизнь собственными ошибками и окончательно теряете возможность хотя бы немного быть эффективным в использовании своего времени…»

Как думаешь, кто из великих это сказал? Правильно, никто из великих этого не говорил. Это я сказал. Просто не нашел удачной цитаты. Но, уверен, большинство из великих со мной бы согласились.

Мы уже говорили с тобой о том, что в работе мы сталкиваемся с двумя видами проблем: теми, которые принесла нам внешняя среда, и теми, что мы создали себе сами. С появлением первых мы зачастую ничего поделать не можем. Они появляются в нашей жизни вне зависимости от нашего желания. Мало того, решение их часто является нашими прямыми обязанностями.

А вот со вторыми мы вполне можем работать. И, говоря о планировании, прежде всего следует помнить, что время – это всегда ограниченный ресурс, который нельзя ни купить, ни занять, ни приумножить. Чужое время, конечно, можно украсть, но, увы, не в свою пользу.

И поэтому да, переделывая планы, ругаясь и негодуя, мы должны продолжать этот упорный труд. Поскольку если мы не будем этим заниматься, то сами себе создадим массу сложностей в дополнение к тем, что прилетели извне.

На этом предлагаю философскую дискуссию на тему «А нужно ли планирование вообще?» закрыть. Нужно. Точка. По-другому никак.

Теперь вернемся к управленческому циклу. Планирование, в свою очередь, является пошаговым процессом. И в рамках этого учебного блока мы пройдемся по каждому из этапов, изучая инструменты, которые позволят не тратить лишнее время на сам процесс планирования и уделять ему сил ровно столько, сколько нужно.

Напомню, шаги планирования выглядят следующим образом:

1. Анализ ситуации. Именно с него все и начинается – согласись, прежде чем что-то делать, хорошо бы вообще понять, что происходит. Чем качественнее ты соберешь информацию, тем легче тебе будет работать на следующих этапах. Добавлю, что хорошо собранная и проработанная информация существенно снижает вероятность выбора ошибочного решения.

2. Постановка цели. Ну да, после анализа самое время четко сформулировать конечную цель. Это эдакий маяк, который мы закинули в будущее и к которому дальше будем последовательно выстраивать путь. То есть создавать способ достижения этой самой цели.

3. Но спланировать сходу достижение цели, особенно если она объемная и далеко впереди, сложно. Поэтому далее мы начинаем процесс декомпозиции цели, а проще говоря, трансформации ее в задачи.

4. Имея на руках декомпозированную в задачи цель, мы можем приступать к принятию и выработке конкретных решений для каждой из задач. Определяем способы, ресурсы и прочее, что будет необходимо в дальнейшем.

5. Ну и, наконец, мы переходим к этапу «формальное планирование», на котором, собственно, все вышеперечисленное переносится на бумагу или в электронный планировщик, чтобы впоследствии мы могли использовать получившийся результат на этапе организации работ.

На каждом из шагов можно потратить непростительно много времени. На каждом из них можно допустить не одну ошибку. И то, как всего этого избежать, мы обсудим, встретившись на страницах следующих рецептов.

Пока же поставь, пожалуйста, для себя во главу угла мысль, что результативное управление без планирования невозможно.

Рецепт № 2. «Инструменты анализа ситуации»

Ингредиенты:

200 г правильного формулирования сути проблемы;

200 г ментальной карты;

200 г рыбной кости Исикавы.

В процессе приготовления особое внимание уделить разграничению симптомов от причин.

В этом рецепте мы поговорим о первом шаге планирования – анализе ситуации. Как я уже неоднократно упоминал, будучи правильно отработанным, этот шаг повышает эффективность последующих, равно как плохо отработанный – уничтожает их. Отсюда следует, что качественно проведенный анализ ситуации является залогом успеха всего дальнейшего планирования.

Инструментов анализа ситуации существует огромное количество. Но мы ведь помним, что наша задача сохранять баланс между временем, потраченным на планирование, и получаемым результатом. Именно поэтому я предложу тебе простой и полноценный алгоритм действий, который позволит с одной стороны получить достаточно качественный результат анализа, и при этом не потратить слишком много времени на него.

Начнем с «фундамента». Основой анализа является правильная формулировка сути проблемы. Суть проблемы – это ответ на такие вопросы как: «От чего я хочу избавиться?», «Что должно прекратиться?», «Чего я хочу достичь?», «Что я хочу получить?» и другие им подобные. Это еще пока даже не цель, это лишь общий образ результата. И ведь, казалось бы, чего проще – сталкиваясь с той или иной рабочей проблемой, я автоматически формулирую ответ на один из этих вопросов. Это же очевидно!

И да, ты прав. Мы обычно сразу можем сформулировать ответ, даже не сильно погружаясь в анализ. Но вместе с тем следует помнить, что от корректного формулирования сути проблемы зависят все дальнейшие действия. Следовательно, если я неверно сформулирую суть проблемы, в итоге я приду совершенно не туда, куда хотел.

Я расскажу тебе достаточно известную реальную историю, когда неверное формулирование сути проблемы завело очень крупную компанию в тупик, из которого она вышла, лишь переформулировав суть.

История эта про то, как компания Nike запускала свои заводы в Азии. Кейс известный, поэтому если ты с ним знаком, то потерпи, пожалуйста. В любом случае, вспомнить эту ситуацию совсем не вредно.

Итак, корпорация Nike – та самая компания, которая производит спортивную одежду и обувь, – в конце 80-х годов решила переводить свои производства в Азию (в Китай, Малайзию и т. д.). Так тогда делали все. Причины понятны: дешевая рабочая сила, относительно нетребовательное трудовое законодательство и прочее. Это все позволяло существенно снизить себестоимость продукции, что повышало ее ценовую конкурентность.

Ну, так вот – Nike, уже будучи международным гигантом и имея соответствующий объем ресурсов и возможностей, запустил сразу три завода в трех странах. В Китае, Малайзии и в еще какой-то третьей стране (прости, не помню, в какой именно). Сейчас это не важно, потому что события разворачивались в Малайзии.

Производство запущено, люди работают, и настает время первого аудита, который дает шокирующие результаты – на заводе процветает воровство. Причем буквально в промышленных масштабах. Собственно, немудрено – цена пары фирменных кроссовок Nike равна месячному заработку рядового сотрудника. А поскольку в Азии все приблизительно так же, как у нас на Кавказе (кто не родственник, так минимум сосед), то на заводе быстро сформировалась так называемая «круговая порука» – все друг дружку покрывают.

Катастрофа! Как быть? Совет директоров формулирует суть проблемы: «На заводе плохая система безопасности, и люди этим пользуются. Надо ее усилить».

Сказано – сделано. Корпорация приглашает на переговоры организацию, специализирующуюся в области систем безопасности на производствах. Эти ребята слушают людей из Nike и сразу проникаются их проблемой: всем понятно, смета будет колоссальных размеров. Напомню, что дело происходит на рубеже 80-90х годов. Видеонаблюдение, оптоволокно и прочее необходимое стоит баснословных денег. В общем, специалисты вдохновились и после длительных расчетов принесли на утверждение заказчику смету.

Совет директоров Nike оказался в тупике. Причина проста – если вложить такое количество денег в эти заводы, то в обозримом будущем эти затраты не окупятся. Проще говоря, уж лучше перенести производства обратно в США и Европу и забыть об идее оперирования в Азии.

Но средства-то в заводы уже вложены. И как быть? Зафиксировать убытки и идти дальше? Но акционеры этого не поймут, и, естественно, «полетят головы» менеджмента компании.

Поэтому поиски выхода из ситуации продолжились. Ребятам-безопасникам, понятное дело, отказали и начали искать другого подрядчика.

Совершенно очевидно, что нужно было нестандартное, креативное решение. Поэтому совет директоров Nike решил не искать только лишь компании со специализацией в безопасности производств (ежу понятно, что они предложат и сколько это будет стоить). Вместо этого было привлечено несколько консалтинговых компаний, специализирующихся на консультировании в области управления. Эти организации смотрели на ситуацию несколько шире, чем просто «у вас тут камер маловато», и представитель одной из них в итоге нашел «золотое» решение, которое и устранило на целое десятилетие проблему воровства на производствах.

Что же это было за решение? Консультант начал с формулирования сути проблемы. Он задал вопрос заказчику: «От чего вы хотите избавиться?» Они ответили: «От потерь, связанных с воровством». Следующий вопрос: «А почему люди воруют?» И первый же ответ: «Потому что маленькие зарплаты».

– Вы можете поднять зарплаты?

– Нет, потому что теряется смысл переноса производств в Азию.

– Хорошо, продолжим рассуждать. Почему еще люди воруют? Какие еще есть причины? И, главное, является ли большая зарплата 100 %-ой гарантией от воровства?

После длительных обсуждений и поисков (не буду тебя ими утомлять), был сделан вывод на уровне «капитан очевидность»: люди воруют, потому что воруемое представляет ценность. Точка.

– Отлично, – сказал консультант. – Так давайте обесценим для них продукцию завода!

– Но как?!

– Что производит завод?

– Обувь.

– Конкретнее?

– Кроссовки.

– Еще конкретнее? Что выходит с конвейера и кладется в коробку?

– Ну, мы же сказали! Кроссовки!

– Сколько?!

– Два. Ну, то есть пара.

– И только пара кроссовок является ценностью. Никому не нужен отдельно взятый один правый или один левый кроссовок…

Думаю, о том, что было дальше, ты уже догадался. До конца 90-х годов компания Nike, да и другие ее конкуренты – Reebok, Adidas и прочие – один кроссовок шили в одной стране, другой в другой, а упаковывали в коробки пары на распределительных центрах в Восточной Европе, где это было проще контролировать. И это стало стандартом для многих. Стандартом, который существовал десятилетие и был изменен только тогда, когда подешевели системы видеонаблюдения, оптоволокно и прочее.

Изящное и, что важно, достаточно выгодное решение.

Вывод: столкнувшись с проблемой (задачей), не хватайся сразу за первую же формулировку сути проблемы, которая пришла в голову. Сядь, потрать немного времени на верную постановку проблемы и сделай ее корректно. Потому что от этого напрямую зависит то, куда ты придешь по итогу.

А мы едем дальше.

Правильно сформулировав суть проблемы, мы переходим непосредственно к анализу ситуации – то есть к поискам, что же привело к ее возникновению.

У любой проблемы, как и у любой болезни, всегда есть симптомы и причины.

Симптомы – это внешнее проявление проблемы, а причины – собственно то, что к ее появлению привело. Вроде бы все просто, но не совсем.

Вот задайся сейчас, пожалуйста, вопросом: «Когда я сталкиваюсь с проблемой, с чем надо работать: с симптомами или причинами?»

Скорее всего, ты ответишь, что с причинами. А вот теперь следующий вопрос: а с чем хочется работать эмоционально? Правильно – с симптомами.

Сталкиваясь с проблемой, наш мозг горит одним единственным желанием: избавиться от дискомфорта, который эта проблема ему доставляет. То есть мозг видит проблему, собственно, в дискомфорте, а дискомфорт приносят симптомы – следовательно, решение проблемы сводится к устранению симптомов. Способ устранения симптомов ищется по принципу наименьшего сопротивления (чем легче сделать, тем лучше), и это снова нас отсылает к инстинкту самосохранения.

Но самый легкий способ далеко не всегда оказывается правильным, и, даже если он устранит симптомы, совершенно не факт, что они уйдут навсегда или хотя бы надолго. Значит, наша задача – концентрироваться именно на ликвидации причин, а симптомы (которые, в свою очередь, являются следствиями причин) уйдут сами собой. Способ устранения симптомов, концентрирующийся на причинах их возникновения, называется «решением проблемы». Все остальные способы, которые причины возникновения симптомов не затрагивают, в профессиональном жаргоне зовутся «костылями», и они, так или иначе, дают лишь временный эффект.

Но причины бывают зачастую неочевидны, до них еще нужно докопаться. И хорошо, если проблема описывается тремя-пятью предложениями. Тут тебе никакие специальные инструменты особо не нужны. Задача мелкая, и описание у нее такое же.

А если проблема описывается письмом размером «пять экранов вниз»? Или рассказом сотрудника продолжительностью минимум в полчаса, я уж молчу про большее? А если проблема ко всему прочему вызывает бурю эмоций и у тебя, и у твоего собеседника?

В таком потоке информации легко захлебнуться. Но, что важно, в этом потоке не вся информация тебе нужна.

Твоя первостепенная задача – вычленить из описания сухой информационный остаток, откинув в сторону инфо-шелуху в виде эмоций, обличенных в слова, незначительных подробностей и прочих не особо важных вещей, которые зачастую занимают порядка 80 % описания проблемы.

Для этого первым делом тебе нужно выписать все, что относится и к причинам, и к симптомам. Конкретно, к чему что относится, пока не важно – главное, избавиться от информационного мусора. Только вот как это сделать достаточно быстро, при этом не упуская ничего важного? Обычно мы стараемся по ходу дела из потока информации выписывать какие-либо важные моменты, чтобы их потом не упустить.

Однако список для визуализации не всегда удобен. Да и для дальнейшей обработки тоже. Ты в любом случае запишешь что-то лишнее, а потом «ползать» взглядом по обрывочным записям… Короче, нам нужна удобная форма визуализации.

И я с большим удовольствием представляю тебе так называемую «ментальную карту» (она же «mind map»). Давай сейчас вместе ее и нарисуем.

Вспомни любую свою еще не решенную рабочую проблему. Возьми чистый лист бумаги формата А4 и ручку. Лист расположи вертикально.

В центре листа нарисуй круг, сформулируй суть проблемы и запиши в него. Напомню, что речь идет о вопросах категории «от чего я хочу избавиться?» и «чего я хочу достичь?».

Получилось? Хорошо. Теперь начинай мысленно описывать проблему так, как если бы ты про нее рассказывал коллеге или руководителю. Давай-давай. «Шеф, у нас тут проблема одна возникла…» и так далее. И, пока ты это все рассказываешь своему воображаемому товарищу, твоя задача – тезисно выписывать те вещи, которые абсолютно точно являются либо симптомами, либо причинами. Как уже говорил, задумываться, что из этого симптом, а что причина, пока не надо. Главное выловить именно их, оставив за бортом всю информационно-эмоциональную шелуху. Выписывая симптомы и причины, делай это так же, как сейчас видишь на картинке ниже (рис. 2).

Рис. 2. Ментальная карта.

У тебя в итоге должно получиться нечто, похожее на солнышко. Не бойся выписать лишнее – дальше будет понятно, почему.

Сделал? Прекрасно. На следующем этапе нам остается отделить причины от симптомов. Все относительно несложно: ты смотришь на каждый «лучик» нашего «солнышка» и задаешь себе вопрос: «Это причина или симптом?» Если симптом – нещадно вычеркиваешь написанное. Если причина – оставляешь.

Готово? Супер! Сейчас перед тобой лежит список из одних лишь причин. Возможно, причина будет единственной, но гораздо чаще их бывает несколько. Если так, то теперь нужно расставить приоритеты – это повлияет на первые шаги решения, которое еще предстоит выработать.

Задайся вопросом «Какая из этих причин создает боˊльшую часть проблемы?», и в большинстве случаев ты на этот вопрос легко ответишь. Не получается – привлеки к обсуждению кого-то, кто сможет выступить в роли эксперта.

Определил главную причину? Хорошо. Обведи ее.

Когда будешь разрабатывать решение, именно с ее устранения следует начинать.

Как видишь, ментальная карта – достаточно несложный в применении инструмент. Он хорошо визуализирует и структурирует описание проблемы. Он сильно облегчает процесс анализа, делает его удобным и наглядным.

Добавлю, что если ты предпочитаешь электронную форму работы с ментальной картой, то без всяких затруднений найдешь удобную программу или приложение на смартфон. Их огромное множество: просто забей в поисковике «mind map» и получишь массу предложений и вариантов. Но, как показывает практика, многим легче именно рисовать от руки. Просто быстрее получается, плюсом можно прямо по ходу выслушивания описания проблемы сидеть и разрисовывать карту, не дожидаясь, пока рассказ закончится.

В общем, ищи подходящий именно для тебя вариант и действуй! Главное, чтобы тебе было комфортно.

Но можно ли ограничиться лишь одной ментальной картой и на этом успокоиться?

И да, и нет. На мой взгляд, в подавляющем большинстве задач для анализа ситуации ее вполне достаточно. Затруднения возникают тогда, когда причин оказывается много (десяток, два, три), причем именно что причин. И все они из разных областей. Наша карта в таких случаях теряет в удобстве: «лучей» становится очень много, и в них немудрено запутаться. Нужно дополнительное структурирование.

И здесь нам на помощь приходит инструмент «Рыбная кость Исикавы». Создатель этого метода – Каоро Исикава, один из научных столпов японской, а ныне и мировой промышленности. На его разработках построены системы управления бесчисленного количества крупных производств.

Так вот, «Рыбная кость Исикавы» очень похожа по своей сути на ментальную карту. Задача та же – выявить основные причины, которые привели к проблеме, и сосредоточиться на их устранении при выработке решения.

Но рыбная кость дает более четкую структуру.

Рис. 3. Рыбная кость Исикавы.

Как видишь, структура действительно похожа на скелет рыбы (рис. 3). Там, где должна быть голова, мы пишем суть проблемы. На картинке, например, суть проблемы – «Качество продукта не соответствует требованиям».

Далее Исикава создал группы факторов, которые чаще всего влияют на появление проблем в производстве. Их названия расположены как бы на ребрах нашей рыбки. И дальше твоя задача просто идти по группам и задаваться вопросом: «Есть что-то из этой группы, что привело к появлению проблемы?» И перебираешь:

Люди. Есть какие-то факторы, связанные с людьми, которые повлияли на возникновение проблемы? В нашем примере с продукцией низкого качества анализирующий товарищ записал «усталость работника» и «недостаточная подготовка». Но это его конкретный пример. У тебя может быть иначе. Например, в группу, может, вообще нечего записать, потому что в твоем случае с людьми все нормально.

Далее следует группа «процесс», и ты задаешься вопросом: «Не влияют ли происходящие в производстве процессы на появление проблемы?» В примере анализирующий товарищ отметил «недостаточные НИОКР» и «жесткие способы изготовления».

После этой группы переходим к группе «оборудование». И там, как видишь в примере, расположилось много всего.

И вот так дальше, группу за группой, ты перебираешь и рассматриваешь материалы, среду (речь об условиях – внутренних или внешних, в зависимости от проблемы) и управление (тут про возможные ошибки в менеджменте).

Так постепенно ты и выпишешь все причины, полностью проанализировав проблему.

Все, что тебе остается сделать по окончании – определить причины, которые являются источником большей части проблемы, чтобы в дальнейшем при выработке решения начинать с устранения именно их.

Сегодня Рыбная кость Исикавы используется не только при анализе производственных проблем. Ее можно приложить фактически к любой отрасли. Просто кое-где некоторые группы факторов останутся незаполненными.

Теперь у тебя целых два метода анализа ситуации. Используй тот, что будет наиболее удобен и результативен при работе с конкретной проблемой, и ты создашь качественный фундамент для дальнейших шагов планирования.

Мне же остается резюмировать шаги эффективного анализа:

1. Правильно сформулировать суть проблемы;

2. Отделить симптомы и причины от прочей ненужной в дальнейшем информации;

3. Выкинуть все симптомы (с помощью ментальной карты, например), оставив только причины;

4. Если причин много – расставь приоритеты, выявив те причины, которые оказывают наибольшее влияние на существование проблемы. При выработке решения ты будешь концентрироваться именно на их устранении в первую очередь.