Текст книги "Поваренная книга руководителя"

Рецепт № 4. «Ситуационное руководство: стили руководства»

Ингредиенты:

200 г эмоциональной поддержки;

200 г директивного поведения;

300 г концепции Херси-Бланшара;

100 г поведенческой гибкости руководителя.

Последовательность подачи салатов определяется ситуацией.

В предыдущем рецепте мы с тобой начали погружаться в проблематику выбора стилей управления. Еще мы договорились, что выбор стиля пойдет не от наших личных предпочтений, а от состояния сотрудника. Состояний, или степеней готовности, мы с тобой выявили четыре. Напомню, что двумя основными характеристиками, влияющими на результат, являются эмоциональный настрой и способность (она же компетентность) к выполнению данной конкретной задачи. В итоге у нас вышло:

R1 – сотрудник, который настроен, но не способен. Высокомотивированный новичок.

R2 – сотрудник, который не настроен и не способен. Демотивированный новичок.

R3 – сотрудник, который не настроен и способен. Обладающий некоторым опытом, но неуверенный в себе человек. Либо опытный сотрудник, которому по каким-то причинам не нравится хорошо знакомая ему задача, хотя он многократно имел с ней дело и при этом успешно справлялся.

R4 – сотрудник, который настроен и способен. Высокомотивированный и опытный человек. Напоминаю: «опытный» в отношении данной конкретной задачи.

Теперь вернемся к двум базовым стилям управления: авторитарному и демократическому. Мы уже обсудили, что ни один из них идеальным не является. И что здравый смысл предлагает их смешивать. Однако вопрос пропорций так и висит в воздухе.

Ну что ж. Эта проблема решаема, так что сейчас мы ее и решим. Наша основная цель – избежать смешивания «на глазок» и получить четкий и понятный инструмент, который поможет нам выбрать правильный стиль управления.

Давай подумаем, что делает авторитарный руководитель для своих подчиненных? Он дает им инструкцию – директиву, считай.

А руководитель-демократ? Верно, он их вдохновляет, то есть дает эмоциональную поддержку.

Итак, директива и поддержка. Разложим по оси координат теперь и эти два понятия (табл. 2).

Таблица 2

По оси «X» у нас с тобой будет поддерживающее поведение руководителя, а по оси «Y» будет директивное. В результате у нас получается четыре конкретных стиля, которыми можно уже осознанно оперировать и которые имеют совершенно конкретные характеристики.

Давай их рассмотрим повнимательнее.

Для упрощенного запоминания стили мы обозначим латинской буквой S (от английского style – стиль) и цифрой.

S1 – Директивный стиль. Характеризуется высоким уровнем авторитарной модели поведения и низким демократической. Проще говоря: больше инструкций и контроля, меньше эмоциональной поддержки. Обрати внимание, что я использую термины «больше/меньше», а не «есть/нет». То есть, например, в S1 поддержка есть, но она минимальна и ограничивается уровнем элементарной вежливости и приветливости с твоей стороны. При этом ты даешь четкую инструкцию, что и как делать, и строго контролируешь, чтобы сотрудник от нее не отходил. В остальных стилях будет так же: «больше/меньше», но никак не «есть/нет».

S2 – Наставнический стиль. Характеризуется как высоким уровнем эмоциональной поддержки, так и высоким уровнем директивного поведения. Обрати внимание – это наиболее затратный с точки зрения твоего времени и сил стиль.

S3 – Поддерживающий стиль. Характеризуется высоким уровнем эмоциональной поддержки и низким уровнем директивного поведения. Выбирая этот стиль, ты концентрируешься на мотивации сотрудника и снижаешь уровень инструктирования и контроля.

S4 – Делегирующий стиль. Характеризуется низким уровнем эмоциональной поддержки и также низким уровнем директивности. Еще раз повторюсь про «много/мало»: этот стиль не подразумевает полное прекращение общения с сотрудником. Оно есть. Но главный концепт в этом стиле – доверие. А там, где есть доверие, много слов и контроля не нужно (да как же не хватает смайликов, Господи!).

Ну что же, вот у тебя в руках четыре стиля, и, думаю, ты уже догадался, что делать дальше (вот здесь, например, могла бы быть улыбка!). Остается соединить четыре степени готовности сотрудника с четырьмя стилями управления. А это уже совсем не сложно. Нужно лишь задаться вопросом: «В каком поведении руководителя нуждается сотрудник, находясь в каждом из четырех состояний готовности?». Давай соединять (табл. 3):

Сотрудник R1 – тот самый, который настроен и не способен. В чем он нуждается? Ну, посмотрим. Требуется ли ему дополнительная мотивация? Да нет, он и так горит энтузиазмом. А вот инструкции для него понадобятся, потому что он не компетентен в этой области. Какой стиль выберем? Правильно! S1 – директивный.

Сотрудник R2 – тот, что не настроен и не способен. В чем он нуждается? И в том, и в другом, верно. Следовательно, нужный стиль для него – S2, наставнический. И здесь я должен дать важный комментарий: зачастую сотрудник в таком состоянии вызывает не самые теплые эмоции у руководителя. С ним откровенно не хочется возиться. И, чтобы избежать опрометчивых решений, просто помни о том, что все мы бываем в этом состоянии и что во многом именно от тебя зависит, сколько времени он в таком состоянии пробудет. Научи, и он уже перейдет хотя бы в R3.

Сотрудник R3 – человек, который не настроен, но способен. В чем он нуждается? Очевидно – в поддержке. А что будет, если ты продолжишь выдавать ему инструкции? Ну вообще, ничего хорошего, потому что, действуя по твоим лекалам, сотрудник будет воспринимать результат не как свой, а как твой. И в итоге так и не обретет уверенности в своих силах. Исходя из всего этого, стиль управления для него – S3, поддерживающий.

Ну и, наконец, сотрудник R4. Он настроен и способен. Нуждается ли он в твоих инструкциях? Нет. Он и так знает, что ему делать. А в мотивации? Тоже, в общем-то, нет. Посуди сам, как будут выглядеть со стороны такого сотрудника «танцы с бубнами» вокруг него и рассказы о том, как ты в него веришь и какой он классный. Ты скорее заронишь в него зерно сомнения на тему «что-то тут не так», чем поможешь ему. Так что же теперь, вовсе с ним не разговаривать? Да ну, почему же! Стиль для этих людей – S4, делегирующий. И он не просто так носит свое название. Эти люди нуждаются в доверии с твоей стороны. И если ты можешь что-то ему делегировать – сделай это. Без лишних слов и танцев.

Вот, собственно, и все. Поздравляю! Теперь ты знаком с моделью ситуационного руководства Херси-Бланшара и знаешь, что тебе делать. Сегодня эта модель управления является основной в девяти из десяти крупных компаний. Начни ее осваивать, и результаты не заставят себя ждать.

Но помни, что основной сложностью для тебя, скорее всего, станет необходимость постоянно по многу раз оценивать степень готовности сотрудника и, соответственно, переключаться на разные модели поведения с одним и тем же человеком, но в рамках разных задач.

Не переживай. У тебя все получится. Нужно лишь немного потренироваться, и ты не заметишь, как начнешь это все делать на автомате.

Главное, начни. Сегодня же. Вот прямо сейчас.

А я буду ждать тебя на страницах следующего рецепта, где мы начнем говорить про мотивацию, раз уж это слово уже успело прозвучать в нашей с тобой беседе.

Рецепт № 5. «Мотивация: основы»

Ингредиенты:

1 кг академического определения мотивации (после прочтения немедленно выкинуть);

50 г концепции «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови;

400 г введения в двухфакторную теорию мотивации Герцберга.

Перед подачей украсить кухонным пониманием биологии и психологии человека.

Подавать с всепонимающим выражением лица и человеколюбием.

В рецептах по стилям управления (да и кое-где еще) я уже неоднократно использовал слово «мотивация». Давай попробуем разобраться с тем, что это такое и как оно работает. Для начала обратимся к академическим источникам и посмотрим, как определяют это понятие они. Например, «Полный толковый словарь неврологии» от 2010 года, дает следующую трактовку:

«Мотивация (от лат. movēre «двигать») – это субъективно окрашенное состояние, возникающее на основе активации мозговых структур, побуждающей совершать определенные действия, направленные на удовлетворение своих потребностей».

Брррр… как сложно, да? Может быть, попробуем сформировать понимание более простыми словами?

Для этого нам нужно вспомнить кое-что из того, что мы с тобой уже обсуждали. Начнем с рецепта, где мы говорили про тебя и перемены. Там мы затронули тему формирования нашей личности и выяснили, что состоит она из трех слагаемых (детерминизмов):

• генетического – то, что мы получаем при рождении;

• психологического – то, что закладывается в нас в детстве, на этапе формирования;

• социального – то, как мы изменяемся, будучи уже сформированной личностью, под воздействием социума, в котором мы существуем.

Вместе с генетикой все мы получаем три базовых инстинкта – насыщения, размножения и самосохранения. Последний как раз тесно связан с понятием мотивации. Потому что, если помнишь, он настроен на постоянный режим энергосбережения организма – на случай непредвиденных обстоятельств, угрожающих жизни и здоровью человека. Но если бы только он управлял нашей жизнью, то мы вряд ли бы вставали с дивана. Однако мы делаем это. Идем на работу, учебу, убираем свое жилище, ходим в магазин и так далее. То есть режим энергосбережения периодически отключается. Но как, почему? Все просто: он отключается тогда, когда у нас появляется убедительная для нашего сознания причина потратить некоторое количество сил для достижения той или иной цели. Иначе говоря, когда у нас появляется достойный ответ на вопрос «А зачем оно мне?..».

Хочешь есть – встань и подойди к холодильнику. Там нет ничего готового – приготовь. Это затраты энергии? Да. Зачем это делать, понятно? Более чем. Мозг отключает режим энергосбережения и поднимает тело, чтобы оно действовало.

Так вот – я позволю себе проигнорировать классические определения мотивации, большинство из которых сводится к фразе «мотивация – это побуждение к действию», и скажу, что мотивация – это ответ взрослого человека на вопрос «Зачем мне это надо?». И этих «зачем» у нас с тобой в жизни предостаточно.

Вспомни рецепт про три роли руководителя. Про три источника влияния. У тебя есть набор формальных инструментов, дарованный тебе в руки законом и должностью. Он и про вознаграждение, и про принуждение. Думаю, в этом во всем ты и без меня хорошо ориентируешься. А еще у тебя есть влияние экспертной власти, когда человек делает что-то из уважения к твоей компетентности или из понимания, что, выполняя эту задачу под твоим началом, он развивается. Ну и, конечно же, есть лидерское влияние, когда человек делает что-то под воздействием твоей харизмы – умения выстроить с ним отношения, найти нужные слова, быть примером.

Как видишь, инструментарий достаточно обширный, и хорошо бы сложить его в какую-то систему, которая поможет тебе с выбором наиболее результативного подхода.

Теорий и систем мотивации существует огромное количество. Все они в разной степени известны, многие дублируют друг друга, различаясь лишь в терминологии и незначительных нюансах. Но традиционно выделяют три наиболее популярных и широко применяемых – системы Герчикова, Минцберга и Герцберга.

Вот на последней мы с тобой и сосредоточимся.

Герцберг в своих исследованиях и выводах оперировал понятиями удовлетворенности и неудовлетворенности. По его формуле на восприятие сотрудником его работы влияет две группы факторов. Факторы первой он назвал гигиеническими. Это тот минимум, который просто должен быть с точки зрения условий труда. А еще это те факторы, ценность которых сотрудник ощущает только тогда, когда их лишается. Более подробно эту группу мы разберем в следующем рецепте, а пока вернемся к основе системы.

Согласно формуле Герцберга:

РАБОТА – ГИГИЕНА = НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ СОТРУДНИКА

РАБОТА + ГИГИЕНА = ОТСУТСТВИЕ НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТИ

Обрати внимание, речь идет именно об отсутствии удовлетворенности. То есть получается, что сотрудник, помещенный даже в очень хорошие условия труда, все равно не испытывает удовлетворенности. Этого все равно недостаточно. Нужно еще что-то. И вот тут на сцену выходит еще одна группа факторов – МОТИВАТОРЫ.

И вот только в сочетании этих двух групп факторов мы получаем удовлетворенного (читай «счастливого и производительного») сотрудника. В итоге формула удовлетворенности выглядит вот так:

РАБОТА + ГИГИЕНА + МОТИВАТОРЫ = УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

Гигиенические и мотивационные факторы будут самостоятельными блюдами на нашем столе и, конечно же, получат свои отдельные рецепты. Сейчас же давай зафиксируем, что для роста производительности сотрудника, одних только хороших условий труда недостаточно. Нужно еще много чего.

Но об этом далее. А здесь пока все. Мы только начали свой путь в освоении инструментов мотивации, разобравшись с общими принципами ее работы.

Рецепт № 6. «Мотивация: гигиенические факторы»

Ингредиенты:

400 г двухфакторной теории мотивации Герцберга;

50 г структурирования человеческих потребностей.

После подачи отслеживать, чтобы не заканчивалось в тарелках гостей.

В этом рецепте мы продолжим разбирать теорию мотивации Герцберга и более подробно рассмотрим группу факторов, которые Герцберг называл «гигиеническими».

Говоря об этой группе, мы говорим об условиях труда в целом и об отношениях в коллективе. И группа эта в свою очередь делится на три подгруппы.

Первая из них – «зарплата». В эту подгруппу входит не только оклад, в нее входит все, что работодатель дает сотруднику в контексте денег – заработанных или сэкономленных, исключая премии за какие-то отдельные личные достижения (такого рода премии к гигиене как раз отношения не имеют). Здесь, и оклад, который я уже упомянул, и различные компенсации, и регулярная премия (если она есть в организации), выплата которой не связана напрямую с личными усилиями сотрудника. В общем, здесь все про деньги.

Далее идет подгруппа «деятельность администрации» – здесь все, что касается условий, в которых работает сотрудник. Например, график, удаленность работы от дома, соблюдение трудового законодательства, спец. одежда (если она предусмотрена должностью сотрудника), наличие столовой и качество питания в ней… К этой подгруппе также относится и статус организации. Согласись, это разные ощущения, когда ты работаешь в компании с именем (особенно в той, у которой «все мечты сбываются») или в безызвестной ООО «Ромашка». Для многих это имеет большое значение.

Ну и третья подгруппа – «климат отношений в коллективе». В ней располагается все, что связано с общей эмоциональной атмосферой в команде. Речь и про субкультуру, и про уровень отношений между сотрудниками, и про уровень отношений с руководителем. Про наличие или отсутствие неформальных мероприятий в коллективе и так далее.

Так вот – в предыдущем рецепте я уже писал о том, что работа в сочетании только лишь с гигиеной не рождает удовлетворенности. Почему? Ответ будет философского характера: потому что чаще всего мы не ценим то, что имеем. Наше подсознание воспринимает это как безусловную данность.

И здесь в голову тут же приходят народные мудрости из серии «Что имеем – не храним, потерявши – плачем», «К хорошему быстро привыкаешь!» и так далее.

На самом деле народ действительно мудр и прав в этом отношении. Даже если я ушел от работодателя с худшими условиями к работодателю с лучшими… Нет, я, конечно, испытаю положительные эмоции от контраста, но длиться они будут недолго. Недельку, ну максимум две.

А дальше это все будет восприниматься как данность. Это примерно как с маленькими детьми. Задумайся, испытывает ли ребенок ежесекундную и постоянную благодарность за те условия, что создали для него родители? Нет. Именно отсюда берет корни извечное «Что же ты, такой неблагодарный оболтус, так плохо учишься?! Мы с отцом столько для тебя делаем!», которое никогда не работало как надо ни с одним поколением. Потому что все эти условия – ДАННОСТЬ! Которые просто есть и точка.

Мало того, ценность этой данности мы ярко ощущаем только тогда, когда ее внезапно теряем. Пример: человек ушел от работодателя, который регулярно нарушал сроки выплаты зарплаты. Для этого человека своевременность оплаты труда была крайне важна, и он устроился в более крупную организацию, которая зарплату выдает вовремя. Сколько времени он будет чувствовать положительные эмоции по этому поводу? Ну, один, ну, два раза. А потом все. Уже данность. И снова он почувствует, как для него важно вовремя получать свой оклад, только когда что-то у компании внезапно пойдет не так, и он вдруг получит свои деньги с недельным опозданием. Его возмущению не будет предела. А если и дальше так пойдет, что он будет делать? Правильно – «спасибо этому дому, пойду я к другому». Он начнет искать новую работу, чтобы вернуть потерянное душевное равновесие и вовремя выплачиваемые деньги.

Теперь давай попробуем с помощью гигиенических факторов стимулировать повышение производительности труда сотрудника. И получится у нас следующая фраза:

«Дружище, у тебя неплохая зарплата, классная спец. одежда и оборудованное рабочее место. Давай ты поднапряжешься и начнешь работать больше и лучше!»

Ну, так себе звучит, согласись? Потому что у него в прошлом месяце это все уже было, и он выполнил определенный объем работ, а теперь ты хочешь, чтобы он за то же самое этот объем работ увеличил. Приличный ответ на вопрос сотрудника «Зачем это мне?» есть? Нет. У нас его нет.

Поэтому важный вывод: с помощью гигиенических факторов регулярно повышать производительность труда сотрудника не получится. Ты, конечно, можешь угрожать лишить его обеда, то это тоже так себе метод.

Кстати, самое распространенное заблуждение из этой серии: «Плати большую зарплату и люди будут работать лучше и лучше!» Нет, не будут. За большую зарплату действительно можно купить высококлассного специалиста, только вот его средняя производительность будет равна той, которая у него была в первый месяц после адаптации, когда он начал работать в полную силу, так сказать. И если ты попросишь его за те же деньги работать больше, то это вряд ли будет встречено с энтузиазмом. С чего вдруг?! Я уже молчу о том, что понятия «большая зарплата» просто не существует. Вот прямо сейчас мысленно назови цифру, которую ты считаешь большой зарплатой. А теперь немного пофантазируем и представим, что твои чаяния были услышаны и удовлетворены – тебе повысили зарплату до этого уровня. Не спеши широко улыбаться. Как ты считаешь, сколько времени ты будешь чувствовать, что много зарабатываешь? Да недолго оно будет ощущаться. Собственно, один раз, когда ты ее, эту «большую» зарплату, в первый раз получишь. Дальше, вслед за доходами, подрастут твои потребности, и – voilá! – к исходу второго месяца в ответ на мой тот же самый вопрос у тебя в голове всплывет совсем другая цифра. Существенно боˊльшая, чем первая. И так до бесконечности. Так уж мы устроены.

Так зачем же нам сейчас забивать себе этими гигиеническими факторами голову, когда они, как выясняется, нам совершенно не нужны?!

Ну, вообще, на самом деле, нужны. Да, с их помощью сложно убедить сотрудника работать усерднее, но они и не для этого предназначены. Если по-простому, гигиенические факторы – это ответ на вопрос «почему я здесь все еще работаю?». Они необходимы, чтобы я оставался у тебя в компании. Лиши меня их – и я пойду искать другого работодателя. Но пока они у меня есть, не жди, что я буду бесконечно и ежесекундно испытывать благодарность. Потому что это все просто есть. Это все просто данность.

У каждого сотрудника одна из трех подгрупп является ведущей – наиболее чувствительной для него. Это не значит, что остальные не имеют значения. Просто одна из них всегда самая главная и самая важная. И наша с тобой задача – следить за тем, чтобы люди не лишались наиболее чувствительных для них сфер. И если с деятельностью администрации и зарплатой все просто (тут помимо тебя за этим следит много людей в компании), то вот климат отношений в коллективе в большей степени в твоих руках. Это ведь твоя команда. Твои правила. Твои отношения с ними.

Понять, какой фактор ведущий, довольно не сложно – лишь наблюдай и слушай. Тебе даже не нужны никакие тесты или опросники. Просто анализируй, на чем концентрируется человек в своих рассуждениях, и ты достаточно быстро все поймешь.

Сотрудник с ведущим фактором «зарплата», так или иначе, будет много говорить о деньгах. Сотрудник с ведущей подгруппой «деятельность администрации» – обращать внимание на условия труда. На график, например. А сотрудника из твоей команды, чувствительного к климату отношений в коллективе, думаю, ты и сейчас сходу назовешь. Эти люди – душа компании. Любят общаться неформально. Резко реагируют на конфликты внутри коллектива. С удовольствием участвуют в командных мероприятиях. Ну, что, всплыло какое-то конкретное имя? Если да, то, скорее всего, в приоритете у этого товарища стоит именно климат отношений на рабочем месте.

На этом мы завершим беседу, посвященную гигиеническим факторам. Впереди у нас мотиваторы – те самые инструменты, помогающие растить производительность труда и «продавать» сотрудникам сложные и, возможно, даже неприятные задачи. Те самые ответы на вопрос «зачем?», которые, как мы уже выяснили, у каждого свои.