Текст книги "РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому"

Владимир Герасичев

Идея, что сотрудники должны относиться к компании, где они работают, как к собственной, звучит хорошо. Но если рассмотреть ее детально и честно, то мы увидим, что даже сама постановка вопроса неправильная. Действительно ли они должны?

Предпринимателями становятся от 2 до 6 % людей, которые готовы брать на себя ответственность за риски. Большая часть людей – не предприниматели, а наемники, хотя среди них есть крутые профессионалы, руководители на высоких позициях с сильными компетенциями лидера и предпринимательскими задатками.

Наемные сотрудники приходят в компанию, чтобы за свои навыки получать деньги. Вы как собственник должны создать для них безопасные условия труда, при этом взяв на себя все бизнес-риски. Выполняя свою работу, люди становятся частью системы.

Небольшие компании отличаются от крупных.

В крупных компаниях сотрудники могут спрятаться за иерархию и бюрократию, тогда как у сотрудников небольших организаций такой возможности нет. Поэтому их отношение может быть схожим с настроем собственника.

Крупные компании достигают своих целей за счет процессов и системы, которая часто работает за людей. В небольших компаниях человек, его настрой и отношение к работе все сильнее влияют на результат.

Идеальный сотрудник:

• вовлечен в работу;

• настроен экономить;

• ответственный, креативный, проактивный;

• понимает, когда и каким образом вернутся инвестиции (собственник чаще всего понимает, что целесообразно оплатить подрядчикам по счетам и что нет, что вернется ему в количестве клиентов и в деньгах, а что нет. Многие наемники осваивают бюджет, не понимая, зачем нужен тот или иной проект с точки зрения окупаемости.).

И в крупном, и в малом бизнесе на настрой команды можно повлиять двумя путями:

1. вкладываясь в корпоративную культуру;

2. вкладываясь в каждого сотрудника через инструмент нематериальной мотивации.

Корпоративная культура в каждой компании своя. Обычно их две: фактическая и формальная. Если они вступают в противоречие между собой, то сотрудники считают возможным врать и притворяться. Руководитель может повлиять на отношение сотрудников к работе, рабочему месту, коллегам, себе и даже ключевым показателям эффективности (KPI) с помощью развития soft skills (гибкие навыки).

Для повышения вовлеченности сотрудников в цели бизнеса надо прокачивать такие soft skills, как:

• умение адаптироваться под ситуацию;

• ведение переговоров;

• умение взаимодействовать с людьми, эмпатия (эмоциональный интеллект);

• умение принимать решения, брать на себя ответственность;

• лидерские качества;

• критическое мышление.

Что сделать, чтобы сотрудники относились к компании как к собственной? Во-первых, избавьтесь от четырех заблуждений руководителя, а во-вторых, следуйте восьми простым советам.

ЧЕТЫРЕ ГЛАВНЫХ ЗАБЛУЖДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Заблуждение № 1

Руководитель оценивает сотрудников так же, как себя. «Если я – лидер и могу продавить других, значит, у меня в команде все должны быть такими же», – думает он. Сотрудники не должны походить на руководителя. Ценность «быть доминирующим и негибким» в данном случае не ценность, так как не дает сотруднику быть вовлеченным в процесс работы. Если бы каждый член компании был таким же, как руководитель, он давно бы уже открыл свою фирму. Позвольте сотрудникам быть собой.

Заблуждение № 2

Руководители часто давят на сотрудников и вызывают ответное сопротивление. Действие равно противодействию: чем больше вы давите на сотрудника, тем худший результат получаете и создаете конфликт. Люди привыкают жить в нездоровой обстановке и делают необходимый минимум, чтобы от них отстали.

Заблуждение № 3

Руководители уделяют hard skills (в переводе с англ. «жесткие навыки» – технические знания и умения, связанные с выполнением определенного должностного функционала) больше внимания, чем личным компетенциям и soft skills. Как показывает практика, даже самый крутой специалист с многолетним опытом работы и пятью докторскими диссертациями способен испортить важный проект, будучи обиженным на свое руководство. К примеру, из-за низкой зарплаты или недооцененности. Настрой определяет результат.

Заблуждение № 4

Руководители нанимают в подрядчики бизнес-тренеров, которые не способны честно описать им ситуацию в компании. Хуже всего приходится тем бизнесам, в которых есть корпоративные университеты. Таким компаниям не суждено узнать правду о среде, в которой они существуют. Рыба не замечает воду, в которой плавает. Любой компании полезен независимый взгляд человека со стороны, незашоренного и не имеющего личных интересов.

Для руководителя намного полезнее и эффективнее не рассуждать о том, как сотрудники должны относиться к работе, а принимать уже сложившееся отношение.

Запомните простое правило:

Если люди относятся к работе как к обязательству и личному выбору, то они работают лучше, чем когда они воспринимают ее, как обязанность (повинность).

Многие выдающиеся компании стали таковыми благодаря среде, которую им удалось создать. Это то конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать и которое позволяет компании развиваться. Секрет до банальности прост: прокачанные навыки личной ответственности, доверие, открытость, легкость, креативность и вовлеченность в процесс.

Поэтому вместо того, чтобы требовать от сотрудников относиться к вашему бизнесу как к своему, имеет смысл вложить силы и ресурсы в развитие настоящей корпоративной культуры и обучение сотрудников гибким навыкам.

ШАГИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ

Шаг № 1. Практикуйте принятие решения разными способами, а не только авторитарным

Сложности и срывы часто возникают от того, что люди находятся «под прессом». У авторитарного принятия решений есть плюсы, как вы уже знаете. Во-первых, в одиночку человек примет решение быстрее, во-вторых, он один будет ответственен за решение. Однако этот способ принятия решений, напомню, может нанести ущерб качеству отношений в коллективе и негативно повлиять на итоговый результат работы.

Потренируйтесь принимать решения сообща, проведите «мозговой штурм» вместе с коллегами, позвольте им самим проявить инициативу. Тогда подчиненные перестанут говорить, что им велели. Если они смогут считать себя причастными к идее и принятому решению, то их уровень ответственности и вовлеченность вырастут.

Шаг № 2. Устанавливайте цели вместе

Как минимум годовые цели лучше ставить вместе со своими подчиненными. Мой опыт показывает, что консенсус работает.

Недавно я был на стратегической сессии одной компании и задал руководителю вопрос, как в ней ставятся цели. Он ответил, что цели сотрудникам спускают сверху вниз в виде приказа, презентации, доклада. Никто не спрашивает у людей, как они относятся к целям. И это следующий важный пункт.

Шаг № 3. Спрашивайте сотрудников, разделяют ли они цели руководства

Однажды руководитель регионального отделения одной компании сказала мне, что перед ней стоит заоблачная цель «убить пять конкурентов», и она ее не принимает.

После тренинга вышестоящее руководство дало ей порассуждать по поводу этой цели, оказало поддержку, предложило мотивацию и рассказало о маркетинговой поддержке. Руководитель приняла цели и разработала план решения, так как больше не чувствовала себя брошенной.

Шаг № 4. Договоритесь о том, какие ценности несут сотрудники компании

Идеально, чтобы ценности были максимально приближены к реальным. Например, открытость, честность. Надо, чтобы каждый член команды принимал эти ценности и искренне согласился их пропагандировать.

Шаг № 5. Достигайте конкретных договоренностей

Используйте инструмент обещания, которому уделяется незаслуженно мало внимания. Если что-то полезное и эффективное было в советской системе управления, то это распространенная практика различных обещаний. Правда, зачастую они заявлялись и выполнялись формально, но это не уменьшает ценности самого подхода. В работе с обещаниями есть несколько составляющих. Первое – оно должно быть конкретным и измеримым (что и сколько). Второе – измеримо во времени (когда это произойдет). Третье и, пожалуй, самое главное – оно должно быть заявлено как минимум одному человеку или группе лиц. Есть слова, которые обозначают действия в момент произнесения. «Я обещаю» – одно из них. Напрасно современные руководители пренебрегают этой частью работы с коллективом. Когда вы объявляете со сцены размер бюджета на следующий год и говорите, что они проработаны и согласованы, вы не знаете, что о них думают участники презентации. Хуже того, иногда докладчик открыто говорит, что ему не важны мысли о бюджете присутствующих в зале, их просто надо выполнить. Гораздо эффективнее принимать стратегические решения и делать обещания в небольших группах, имея возможность обсудить, задать вопросы и высказать свое отношение. Корпоративная культура, в которой принято держать слово, может быть важнейшим фактором успеха компании. Но начинается все с культуры обещания и совместных договоренностей.

Шаг № 6. Ставьте сотрудников на первое место

Если мы говорим о вовлеченности коллектива, то имеет смысл ставить на первое место сотрудников, их удовлетворенность работой, лояльность к компании и NPS (англ. Net Promoter Score – «индекс лояльности»). Обычно сотрудники находятся на последнем месте после акционеров и клиентов компании.

Уважая потребности сотрудников, привлекая их к выработке задач и целей, вы создаете правильную рабочую среду, которая транслируется клиентам. Клиент всегда видит истинную корпоративную культуру и кто стоит за продуктом – уставший и злой сотрудник или счастливый и вовлеченный.

Шаг № 7. Сформируйте новое отношение к ответственности

Не ищите виноватого, а создавайте в коллективе такую среду, в которой каждый человек берет авторство на себя. Такая среда формируется, когда руководитель перестает искать виноватого и сам показывает, как его действия влияют на результат.

Шаг № 8. Уважайте сотрудников

Я не устану повторять и напоминать вам, что, если ваши сотрудники не чувствуют уважения с вашей стороны, они никогда не будут проявлять инициативу. Если вы уважаете каждого сотрудника, то каждый сотрудник будет вкладываться в результат. Тон голоса, бонусы и интерес к советам от сотрудников, общие решения, ваша личная ответственность, способность не доминировать над ними, благодарность за дела – лучший мотиватор.

Поэтому, вместо того чтобы требовать от сотрудников относиться к вашему бизнесу как к своему, вкладывайте силы и ресурсы в развитие корпоративной культуры и обучение сотрудников гибким навыкам. После этого они будут относиться к компании так, как вам действительно нужно.

Глава 5
Синхронизация команды

Четыре типа команд и как с ними работать

Владимир Герасичев

Очевидно, что не существует стиля управления, универсального для любого коллектива. Руководителю приходится выбирать, какие методы принятия решений и мотивации подходят для конкретной компании. Команды можно условно поделить на четыре типа:

1. Однофункциональная. Из названия очевидно, что речь идет о команде, работающей в одной функциональной зоне. Например, бригада строителей, которая занимается укладкой кирпичей. В любой компании чаще всего встречается один-два департамента, которые занимаются только одной функцией (выставление счетов, отгрузка товара по одному и тому же алгоритму и т. д.)

2. Многофункциональная, или кросс-функциональная. Занята выполнением нескольких функций.

3. Проектная – команда, которая формируется временно для реализации конкретного проекта.

4. Команда руководителей. Ее задача – определить стратегию, создать условия продуктивной работы и следить за выполнением работы другими командами.

Как мотивировать каждый тип команд?

Участники однофункциональной команды совершают одни и те же действия каждый день. Их работа легко может превратиться в рутину и привести к выгоранию, нежеланию выполнять задачи. Чтобы этого избежать и поддержать компанию, всегда требуется вдохновляющая идея. В Советском Союзе, к примеру, подобные идеи генерировала партия, поэтому половина страны вставала ранним утром, шла на завод с энтузиазмом и верой, что строит светлое будущее и вносит свой вклад в развитие коммунизма. Если ваша компания или большой ее департамент занимаются монотонной или одинаковой работой изо дня в день, подумайте, что вам давно пора создать и донести до сотрудников миссию, яркую идею, почему и для кого их труд так важен. Кстати, в подобных командах огромную роль играет именно авторитет руководителя. Он должен быть примером, на который необходимо равняться подчиненным.

Партнерство, открытость, гибкость, ответственность и концентрация на общей цели – то, что мотивирует многофункциональные и проектные команды. Тонкий момент здесь заключается в том, что именно открытость становится трудновыполнимым условием, потому что в подобных «сложных» командах участники стараются соблюсти собственные интересы и играют сами за себя.

Материальная (денежная мотивация) каждым из данных типов команд воспринимается по-разному. Она однозначно подходит для однофункциональной компании и не очень эффективна для кросс-функциональной или команды лидеров, от которых требуется креативность и нестандартное мышление. Есть известный тест Карла Дункера, который показывает разницу между тем, как решается творческая задача, и механическим исполнением приказов. Суть задания: участников просили использовать только коробок спичек, упаковку канцелярских кнопок и с их помощью закрепить свечу на стене таким образом, чтобы воск не капал на пол или стену. На основе этого текста другой ученый Сэм Глаксберг провел исследование, чтобы оценить, как влияет внешняя мотивация на различные типы деятельности. Он разделил людей на две группы и одну попросил максимально быстро решить задание, чтобы поставить рекорд, который станет нормативом для других участников. Второй группе исследователь предложил денежную мотивацию за решение теста на скорость. Сколько бы раз Глаксберг ни проводил это исследование, результат всегда оказывался одинаковым – в решении творческой, креативной задачи людей не мотивировали деньги, а наоборот замедляли их работу. Творческим людям необходимы безопасность, свобода, моментальная поддержка и благодарность.

КАКОЙ ЛИДЕР НУЖЕН РАЗНЫМ ТИПАМ КОМАНД?

Нельзя точно сказать, что тому или иному типу команду соответствует определенный тип руководителей, потому что многое зависит от контекста. В некоторых ситуациях однофункциональной команде необходим авторитарный руководитель, особенно когда требуется быстро принять решение. Чем команда сложнее и многофункциональнее, тем более гибким должен быть лидер. А вот команда руководителей – это совершенно отдельный случай. Здесь принимать решения нужно только при помощи консенсуса. Им тем более важно доверять друг другу и коллегам. Лидеры зачастую полагают, что их главная задача заключается только в генерировании идей. При этом самые удачные идеи предлагают как раз их сотрудники, потому что они находятся ближе к реальным задачам в своей ежедневной работе.

И все же главная задача, которую решает каждый лидер команды, – создать комфортные условия для работы и плодотворную безопасную корпоративную культуру. Вам как руководителю необходимо понимать тип вашей команды, ее цели и задачи, мотивации и вдохновляющие стимулы. Будьте честным с собой и окружающими, отмечайте и признавайтесь себе, если, например, корпоративная культура в вашей компании никуда не годится. Тогда вы станете настоящим лидером, от которого исходит сигнал к переменам.

Можно выделить еще три типа сотрудников по тому, как они относятся к работе и что определяет их готовность достигать командные цели. Исследования показывают, что 85 % успеха в любом деле определяет то, как к нему относятся все участники.

Мы выделяем три типа отношения сотрудников к работе:

1. Заключенный

Такие люди на вопрос, почему они ездят на работу, всегда отвечают, что выбора нет, но есть слово «надо». Страшно подумать, но, по нашим наблюдениям, большинство россиян относятся к работе как к повинности или каторге. Представьте, как это влияет на достижение цели. Основная задача такого человека – быстрее освободиться, пораньше уйти с работы и убежать от клиентов, партнеров, начальников.

Если вы думаете, что это не о вас, ответьте на такой вопрос: бывало ли, что на совещании у вас в голове мелькали вопросы «что я тут делаю, на что это влияет?» Если да, то в тот момент вы были «заключенным».

В этом случае теряют все – и руководитель, и владелец бизнеса, и сотрудник. Последний привык делать все из-под палки и ради галочки.

2. Курортник

Главная задача курортников – отдыхать и получать удовольствие. Их много в иностранных компаниях и среди топ-менеджмента. Мы называем это «вагон СВ», когда все едут довольные, смотрят в окно и пьют чай. Они любят сравнивать курорты и рассказывать, как было раньше. Когда курортника не устраивают планы или изменения в компании, он переходит на другое место. Когда все курорты заняты – превращается в «заключенного». Такие люди ждут, что их будут постоянно вдохновлять и мотивировать.

3. Партнер

Такой сотрудник считает цель компании своей личной, а в сложное время всегда окажется рядом с командой. Он принимает изменения не юридически, а в первую очередь с точки зрения отношения к целям, времени, ресурсам компании, клиентам, коллегам. Задача руководителей – находить партнеров и давать возможность «заключенным» и курортникам изменить свое отношение. Один из способов – совместно обсуждать цели. Мы работаем в основном с управленцами, и на наших программах я часто произношу такую фразу:

Меняйте людей или меняйте людей.

То есть работайте над отношением людей или ищите им замену. Тех же, кто винит во всех бедах своих сотрудников, я спрашиваю:

– Кто нанял таких сотрудников и почему они до сих пор работают?

Это вопрос ответственности в первую очередь руководителя.

Мы видим разное отношение собственников к своему бизнесу. Однажды на переговорах на вопрос об ожиданиях от тренинга собственник сформулировал запрос: «Нам надо мясо потренировать». И затем расшифровал, что у него «70 бездельников, которые не хотят работать». Этот подход в корне не верный. Меняйте сначала свое отношение, а потом людей. Нет смысла работать с командой, пока руководитель относится к ним как к «мясу» и «бездельникам». Такой начальник всегда будет видеть в сотрудниках лодырей, сколько их ни тренируй. Именно работа с его видением – основа перемен.

Поэтому еще раз: «Меняйтесь сами, меняйте людей или меняйте людей». Замечайте и меняйте свое отношение. Только партнерское отношение поможет выстроить эффективную команду, а бизнесу процветать.

Почему ваша команда вечно проваливает план

Владимир Герасичев

У руководителей команд и собственников бизнеса часто возникают мысли: «Отдел продаж не выполняет цели! Что делать?»

ЦЕЛИ

Как показывает практика, доля достигнутых целей по отношению к нереализованным – это индикатор наличия или отсутствия разрывов между руководством и сотрудниками. Безусловно, на результаты влияют внешние факторы: геополитика, экономика, общая ситуация в стране, колебания рынков, политика конкурентов. Их нужно учитывать, но повлиять на них трудно. Да и решение проблемы в другом.

Чтобы понять, почему команда не выполняет цели по продажам, нужно смотреть вглубь, на внутренние факторы.

Внутренние факторы – несоответствие сотрудников требованиям бизнеса, атмосфера в компании, отсутствие вдохновляющей миссии и несогласованность целей. Мы редко сталкиваемся с непрофессиональными командами, зато часто видим, как влияют на команду остальные три фактора.

1. Атмосфера

Вы уже знаете, что атмосфера, в которой работают сотрудники, определяет их поведение. Если руководитель привык держать команду в страхе, то главной целью сотрудников становится выживание, а лидер тешит себя иллюзией контроля. Выполнение плана – это история не о выживании. Люди стремятся достигнуть целей компании только в том случае, если чувствуют себя в безопасности.

2. Высшая стратегическая цель

Сотрудникам также важно, чтобы у компании была высшая стратегическая цель, которую они разделяют. Материальные бонусы не могут быть основой для выполнения плана продаж. Действительно работают искренние лозунги, например: «Мы здесь первые!»

3. Способ постановки целей

И самое важное – то, как устанавливаются цели: авторитарно, со строгой вертикалью власти или взвешенно, с учетом мнения сотрудников. План, который не выполняется, обычно принимается без участия тех, кому предстоит его реализовывать. Неудивительно, что сотрудники не готовы выкладываться на полную.

Как добиться выполнения сотрудниками плана

Никогда не поздно все исправить. Вот как это можно сделать поэтапно.

Этап № 1. Руководитель берет на себя ответственность за происходящее

Речь идет не о переводе стрелок или погружении в чувство вины. Мы говорим о позиции «я автор»: признаем свою сопричастность к тому, что компания оказалась в такой ситуации. Обычно уже на этом этапе подключаются остальные сотрудники и команда начинает искать решение.

Этап № 2. Руководитель начинает разговаривать с сотрудниками

Разговаривать надо много. Невыполнение планов продаж – сигнал о наличии проблем в общении.

Этап 3: Руководитель создает команде безопасную обстановку

Этот этап тесно переплетается с предыдущим. Здесь тоже будет много разговоров и основной акцент делается на то, в каком тоне они проходят. Если руководитель привык решать все вопросы криком, то вынуждает сотрудников действовать формально. В таком случае нереально решить проблему. До настоящих причин можно докопаться только в открытом искреннем разговоре. Иногда при невыполнении плана продаж сложно обвинить людей в бездействии.

Однажды мы работали с компанией, в которой определили несколько причин невыполнения плана: отсутствие четких целей и наличие ярко выраженной атмосферы героизма. В этом случае открытый разговор позволил руководителю задать себе вопрос: «Я прекращаю давить на людей, создавая иллюзию нашей крутизны, или мы продолжаем срывать планы?».

Этап № 4. Руководитель ищет решения совместно с командой

Здесь обычно требуется скорректировать план или определить конкретные шаги по его достижению. По нашим наблюдениям, любая команда всегда знает, как можно исправить ситуацию. На эффективность команды влияют профессиональные знания, навыки и отношение каждого из участников к тому, что он делает. Так вот, обычно действительная причина выполнения или нереализации целей – отношение к делу. Иногда руководителям сложно к этому прийти, потому что они хотят быть героями.

Герой должен быть один. Чтобы удержать свои позиции, он вынужден демонстрировать показной надрыв. Иногда атмосфера победы создается легко и с радостью, в других ситуациях – только при помощи фальши. Поэтому руководитель, который выбрал путь героя, вынужден манипулировать своими сотрудниками и постоянно демонстрировать, как он устал каждый день выкладываться на 100 %. Но мерилом успеха должен быть результат, а не усталость.

Картина резко меняется, если руководитель согласовывает планы с сотрудниками: они чувствуют сопричастность и берут на себя ответственность за результат.

Этап № 5. Руководитель фокусируется на любых положительных результатах и всегда отмечает прогресс

Обычно лидеры привыкают придираться к сотрудникам. В такие моменты последние прячутся в своих раковинах и не хотят вкладываться в общее дело.

Ваша основная цель – пройти раз и навсегда первые три этапа и сделать их нормой в компании. В этом случае придется повторять только последние два этапа – совместную постановку целей и отслеживание прогресса.

Как сделать сотрудников инициативными

Владимир Герасичев

В моей практике был случай, когда на мероприятии в одном крупном банке председатель правления вдохновенно рассказывал, как необходима инициативность от каждого, кто сидит в зале. Он закончил речь и попросил задавать вопросы, но вместо этого в зале повисла тишина, которую прервал очень робкий вопрос рядового сотрудника. Прямой руководитель этого сотрудника сначала молча показывал возмущение, а затем не выдержал и громко сказал: «Почему ты мямлишь? Я же вчера говорил про инициативность, сейчас тебе тоже рассказали, а ты?» Даже призыв к инициативности был давлением, угрозой из-под палки. Та небольшая сцена – лучшая демонстрация, как давление сказывается на подчиненных. Чтобы сотрудники были активными, им необходимо гарантировать безопасность. Человек, задающий даже робкий вопрос, должен быть уверен, что его не обругают, не заставят чувствовать себя никчемным. Любую инициативу, пусть неловкую, стоит поощрять, забыть о давлении.

Если вашей компании необходимы действительно инициативные сотрудники, то первым делом примите твердое решение: вам необходимо создать новую среду и начинать придется, как обычно, с самого себя. Вы главный и зачастую единственный драйвер изменений, а значит обязаны транслировать сотрудникам новые сигналы. Если вы как начальник уверены, что должны быть суровы и непогрешимы, то с инициативностью этот подход несовместим. Игнорировать мнение сотрудников – худшее, что вы можете сделать. Мы уже разобрали с вами ошибки в принятии решений, и вы помните, что в таком случае подчиненные будут саботировать все ваши попытки внедрить изменения и, тем более, побороть безынициативность. Правильный подход – хвалить тех, кто уже проявил активность, обсуждать их результаты, а не критиковать безынициативных.

Еще один пример из практики работы с компаниями в качестве тренера. Владелец промышленного предприятия систематически вмешивался в операционное управление. Затем он понял, что не может постоянно контролировать и вынужденно делегировал топам больше полномочий. Собственник заводов стал встречаться с управляющими компании несколько раз в год, чтобы выдвинуть свои предложения и обсудить чужие. Генеральный директор начал заниматься оперативным руководством и согласовывать серьезные решения с советом директоров. Для получения предложений от сотрудников компании создали корпоративный сервис, чтобы каждый смог отправить свои идеи по улучшению бизнес-процессов, новому ассортименту и т. д. Ключевым стало не только то, что владелец позволил топ-менеджменту принимать решения, но и принятое новое правило, что рассматриваются все предложения команды без постоянной критики.

Итак, активность сотрудников напрямую связана с безопасной средой, которую создает и транслирует собственник бизнеса или руководитель. Каждый, кто задает вопрос, должен быть уверен, что его услышат и не отчитают, как это было в примере с крупным банком. Представьте, если, предположим, футболисту скажут, что он бездарь после первого неудачного удара, то он никогда не забьет гол.

Вам необходимо научиться всегда уважать мнение сотрудников и иногда совместно принимать решения. Безусловно, это будет сложно и для всех, если раньше было принято иначе. Начинайте с небольших шагов:

• Признавайте свои ошибки.

• Обращайтесь за советом.

• Перестаньте быть излишне резкими.

• На совещаниях не говорите первым, дайте сотрудникам возможность высказаться.

• Реализуйте предложение сотрудника – важен прецедент и понимание, что он может на что-то влиять.

Разобравшись с собой, важно научить сотрудников брать на себя ответственность. Старайтесь не говорить: «ты должен», «ты не сделал». Говорите про себя, тогда и люди начнут коммуницировать правильно, поймут, что только на них лежит ответственность за решения, которые они предложили или одобрили.

Один из серьезных вопросов – материальное поощрение инициативы. Оно работает только в связке с другими условиями. Показательный пример из моей практики. Владелец компании по продаже цветов жаловался мне как-то, что его сотрудникам платили бонусы за новые идеи, но проблема в том, что ни один член команды ни разу не проявил энтузиазм и инициативу. Сам собственник не спал ночами, придумывал новые способы улучшить работу сотрудников. Причина оказалась именно в том, что среда была неблагоприятной – у подчиненных не спрашивали, что, на их взгляд, необходимо улучшить, а каждый раз огорошивали очередными идеями, которые владелец придумал ночью. Финансовое поощрение может подстегнуть людей, но только в благоприятной среде.

Какие инструменты мотивации дают результат

Владимир Герасичев

Существует внешняя и внутренняя мотивация. Напомню, в компании обязательно должны быть общая цель и договоренности, соответствующие условия работы. Но то, чем руководитель действительно мотивирует, сложно отнести напрямую к понятию мотивация. Его основная задача – создать правильный настрой и систему взаимоотношений в коллективе. Он должен общаться на правильной «частоте». Все, что мы с вами разбирали в прошлых главах, является глубинной основой мотивации.

Приведу в пример интересный опыт из моей практики. Один руководитель попросил меня провести мотивирующий разговор с проблемным сотрудником, который, как выяснилось позже, является его сыном. Это было абсолютно гиблое дело. Я за него не взялся, зато долго разговаривал с начальником о системе выстроенных отношений. Выяснилось, что он сам считает сына не подходящим на эту должность по профессиональным навыкам и всю его работу в целом неудовлетворительной. К тому же он видел, как эта ситуация создает очень некомфортные отношения в коллективе. Но он боялся сказать об этом сыну, чтобы сохранить видимость хороших отношений и имидж успешного наставника. Именно что имидж. Все в компании знали об этом проблеме, а многие за нее расплачивались, забирая на себя невыполненные задачи. Парень был неэффективным и неприкасаемым одновременно. Отношения были неискренними, и, по сути, владелец компании оказывал сыну медвежью услугу. В результате отец решился на сложный разговор, был очень искренним и заботливым. Сказал, что он думает и чувствует в этой ситуации. Спросил о том, ощущает ли это сам сын и хотел бы что-то поменять. На следующий день юноша принял решение, что пойдет учиться и начнет работать в компании своего друга, куда тот его давно звал. Оказалось, что молодой человек и сам давно страдал от этой ситуации, несколько лет не решался на откровенный разговор с отцом. Всем в коллективе стало легче от этого решения. Важно, что оно было принято в контексте заботы и поддержки.

Эта история произошла не благодаря банальному разговору о мотивации, то есть повышении зарплаты и бонусов, переходу на другую должность, поиску новой амбициозной цели и т. д. Отец поступил как мудрый руководитель в сложной ситуации. Его способность переключиться на другую частоту общения помогла решить одну из важнейших рабочих и личных проблем. Это и есть основная задача руководителя – правильная среда и система отношений.