Текст книги "РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому"

Руководители ежедневно делают выбор – иногда незначительный, а порой судьбоносный. Какой метод принятия решений наиболее эффективен – приказывать или совещаться?

Так или иначе основная масса решений связана с теми, кто должен их выполнить. Для максимально быстрого и эффективного достижения цели нужно обратить внимание на две области, тесно связанные между собой: среда, в которой мы работаем, и методика принятия решений.

Зачастую люди фокусируются на своих профессиональных навыках, забывая, что при выполнении поставленных руководством задач намного важнее не это. Необходим правильный контекст, в котором сотрудникам преподнесут задачу, развитые гибкие навыки и правильные отношения в коллективе. Методика принятия решений сложнее, чем создание комфортной обстановки.

Любое решение принимается одним из четырех способов.

1. Авторитарный способ: «Как я сказал, так и будет»

В России хорошим руководителем считается тот, кто способен твердой рукой навести порядок. Статистика показывает, что в нашей стране особенно востребованы кризис-менеджеры.

Безусловно, авторитарный способ имеет очевидные преимущества. Во-первых, решение будет принято в любом случае. Не так сложно это сделать, если занимается один человек – сам думает, сам декларирует.

Во-вторых, скорость. Самый яркий пример – начало пандемии, чрезвычайная ситуация, реагировать надо было молниеносно. Решения во многих компаниях во всем мире были приняты авторитарно.

В-третьих, ясность и четкость формулировки. К тому же есть ответственный за принятие выбора – автор.

Однако у этого способа есть и минусы. Решение может быть ошибочным. Зачастую при такой системе у сотрудников возникает недоверие к руководству. Люди становятся безынициативными и заочно негативно относятся к авторитарной постановке задач, потому что их профессиональные качества обесцениваются: «А зачем стараться, если наше мнение все равно не будет учтено? Пусть сами разбираются!» – и начинают перекладывать ответственность на руководство.

Этот метод работает против тех, кто принимает решения.

2. Авторитарный способ принятия решения после обсуждения: «Мы посовещались, и я решил»

Обсудив решение с сотрудниками, руководитель все равно действует сам по себе и как считает нужным – быстро, без сопротивления и затрат. Этот способ эффективен в экстренной ситуации, но в меньшей степени, чем первый. Если есть время посовещаться с командой, то лучше это сделать.

Преимущество такого способа – можно избежать ошибок, а мнения других людей будут учтены. Остальные преимущества те же, что и для авторитарного способа: есть ответственный, решение принимается в короткий срок.

Правда, есть опасность, если вы обсудили проблему, кто-то высказал мнение, но вы его проигнорировали, то сопротивление может быть еще больше, чем если бы вы его не выслушали. Этот способ создает видимость демократии, хотя на самом деле ни один из сотрудников не влияет на итоговое решение, так как все решено заранее. Очевидно, что такая технология неизбежно приведет к низкой эффективности работы, манипуляциям и перекладыванию ответственности, вызовет неприятие и спровоцирует раскол внутри коллектива, ведь чье-то мнение совпадет с позицией руководства, а чье-то так и не будет учтено.

В успешном бизнесе важно не формально принять, а реализовать решение. Данный способ малоэффективен, потому что противоположен системному подходу.

3. «Власть большинства», или демократический способ

Название создает ощущение правильности и справедливости этого метода. Однако на самом деле он далеко не всегда оказывается эффективным. Если решение принимается таким способом, за него некому нести ответственность. Нет того, кто примет удар на себя в случае ошибки. Этот метод часто используют на госслужбе, где решения принимают фракции. Такие решения направлены на удовлетворение интересов возможного большинства, но отнюдь не на решение проблемы.

4. «Полное согласие», или консенсус как способ принятия решений

На первый взгляд, этот метод мало чем отличается от демократического. Но если вы смотрели фильм «12 разгневанных мужчин», то помните, что в такой системе решение должны единогласно одобрить все участники обсуждения. В фильме 11 присяжных приняли одно решение, но последний, 12-й, его заблокировал и тем самым заставил всех переосмыслить свои ценности. В бизнесе этот подход позволяет обсуждать проблему с разных сторон. На совещании присутствуют представители всех отделов – маркетинга, закупки, снабжения и т. д. И каждый точно знает, что без его согласия решение не будет принято. Поэтому сотрудники компании лучше готовятся к совещанию, тщательнее изучают проблему и отстаивают свое мнение.

В бизнесе нужны компромисс и сбалансированное решение. Тогда вероятность ошибки уменьшается. Главное, чего можно достичь этим методом, – перемена отношения к решению, если его принял каждый сам, а не начальник. Среди минусов стоит отметить, что для достижения консенсуса участникам обсуждения придется приложить больше усилий, потратить больше времени, активнее проявить гибкость и открытость, чем, к примеру, при авторитарном методе.

Консенсус в первую очередь затрагивает взаимоотношения внутри коллектива: без хороших и благодатных для работы условий общее решение никогда не будет принято.

Непринятие решения – это тоже результат. Когда люди находятся в некомфортной обстановке, они закрываются и защищаются. Создание безопасных условий – залог успеха всего бизнеса. Компания работает эффективнее, когда руководители позволяют команде принимать решения. Цели, которые затем коллектив ставит перед собой, становятся амбициознее.

Безусловно, способ управления и принятия решений «прийти, наорать и доказать свою доминирующую позицию» кажется самым простым. И все же этот метод годится только в ситуации кризиса или на войне, чтобы отдать приказ бросать гранаты, когда на вас надвигаются танки. Как-то я проводил нашу программу достижения целей «Бизнес-Контекст» в компании, которая занимается продажами в федеральном масштабе. Руководитель той организации проживает в другой стране, раз в год прилетает в Россию, ставит невероятные цели всей команде и улетает обратно. Как вы думаете, что происходило после отъезда владельца? Конечно же, сотрудники боялись брать какие-либо обязательства, они понимали, что не добьются таких высоких результатов без руководителя. Для решения ситуации я предложил одну вещь, на первый взгляд довольно простую – план развития должны принять сами руководители подразделений на консилиуме. Владелец согласился не спускать задачи авторитарно (тем более бросив потом компанию на самостоятельную реализацию не своих решений) и дал возможность команде проявить себя. Результат кратно превзошел все ожидания: за первые пару месяцев компания показала средний рост в 23 % – лучший показатель за предыдущие годы. Это стало возможным, потому что среда, в которой люди принимали решения самостоятельно, стала безопасной, дала возможность развивать креативность и брать на себя ответственность, действительно стремиться к высоким результатам.

Нет правильного способа принятия решений. Полезна и эффективна способность комбинировать. Одни решения стоит принимать авторитарно, а стратегические, такие как планы на год, путем консенсуса.

Когда речь идет о старте бизнеса, избежать ошибок гораздо сложнее. Однако коллегиальные решения могут снизить вероятность их возникновения. А главное, это может добавить мотивации и увеличить уровень сопричастности сотрудников, что особенно важно на этапе становления любой компании и ее команды.

Будь то большая компания, малый бизнес или стартап, идеально, когда каждый сотрудник считает решение и своим тоже. Тогда он ответственнее подходит к работе. Мудрый руководитель не вынуждает людей выполнять свои решения, а создает условия для внутреннего выбора и нового уровня самоотдачи при его исполнении.

Глава 4
Поддержка и мотивация команды

Эмоциональный интеллект для бизнеса

Иван Маурах

Понятие эмоционального интеллекта (EQ) в период глобальных изменений и новых вызовов перед бизнесом обрело статус необходимого. Зачем нужен EQ? Какие ошибки мы как руководители совершаем, если действуем привычными способами? Что является залогом успешной коммуникации и создании безопасной, бесконфликтной среды, в которой каждый сотрудник реализует свой потенциал и приводит компанию к необходимым изменениям и целям? Говоря об эффективной работе команды, мы всегда будем обращаться к эмоциональному интеллекту.

Выражение «у него низкий эмоциональный интеллект» зачастую звучит как приговор. На эмоциональный интеллект смотрят как на некоторое врожденное качество, которое уже не изменить. Предлагаю разобраться с тем, что же такое эмоциональный интеллект, можно ли его развивать и какое значение он имеет в бизнесе.

Прародителем понятия эмоциональный интеллект стал коэффициент интеллектуальности (intelligence quotient, IQ), который определял степень развития умственных способностей человека.

Понятие ввел в обиход немецкий ученый Уильям Штерн в 1912 году. Он обратил внимание на серьезные недостатки показателя умственного возраста в шкалах Стэнфорд – Бине. Штерн предложил использовать в роли показателя интеллекта частное, получаемое при делении умственного возраста на хронологический. Однако попытку изучить человеческие эмоции через внешние проявления еще за 40 лет до этого сделал Чарльз Дарвин в книге «О выражении эмоций у человека и животных».

Концепция эмоционального интеллекта (EQ) в современном его понимании возникла в начале XX века. В 1920 году американский психолог Эдвард Ли Торндайк ввел понятие социального интеллекта как способности человека разумно действовать в отношениях с людьми. А другой психолог Говард Гарднер в 1983 году предложил теорию множественного интеллекта, разделив интеллект на внутренний (свои эмоции) и межличностный (эмоции окружающих). Журналист Дэниел Гоулман популяризировал понятие, в 1995 году издав книгу «Эмоциональный интеллект».

Что же такое эмоциональный интеллект? Если сказать совсем-совсем просто, это привычка, навык, способность обращать внимание на эмоции. Как свои, так и других людей. Что это значит? Некоторые люди просто живут, злятся, радуются, боятся или плачут, глубоко не задумываясь о том, почему это происходит. А другие все время наблюдают за своим эмоциональным фоном. Такие люди осознают причины, по которым у них рождаются те или иные эмоции, понимают, как они развиваются, влияют на их слова, действия и поведение и, наконец, уходят. Благодаря этому, они лучше понимают эмоции других людей. Это позволяет им ответственнее относиться к своему собственному эмоциональному состоянию и быть гораздо более эффективными во взаимодействии с окружающими.

ПРОИСХОЖДЕНИЕ ЭМОЦИЙ

Интересно отметить, что во многих языках то, что находится внутри нашей головы, обозначается существительным во множественном числе: мозги. Мы говорим: «пораскинь мозгами», «подумай собственными мозгами» или «человек без мозгов». И действительно, можно выделить несколько видов «мозгов», или вернее сказать, эволюционно и функционально различных отделов человеческого мозга. Они возникали в ходе эволюции в совершенно разные периоды и функционируют абсолютно по-разному. Хотя и являются составными частями единого целого.

Если представить мозг в виде персика, то:

• Мякоть с кожурой – это кора головного мозга, или на латыни neocortex, новая кора. Все знают или хотя бы представляют, как она выглядит. Именно ее художники изображают в головах персонажей комиксов дрожащей, когда хотят показать, что те напряженно думают. Поверхность новой коры складчатая, она испещрена извилинами для увеличения площади при ограниченном объеме черепа. Именно в ней происходят все процессы мышления, рациональные и иррациональные. Коре головного мозга всего полтора миллиона лет, и она все еще продолжает развиваться.

• В середине персика находится косточка, ее скорлупа представляет собой еще один мозг – серединный. Его также называют лимбической системой. Этому мозгу примерно 200 миллионов лет, то есть он более чем в 130 раз старше коры головного мозга. Серединный мозг появился на Земле вместе с первыми млекопитающими, задолго до того, как из приматов начали эволюционно развиваться высшие приматы и, затем, люди.

• А уже внутри скорлупы находится само ядро – небольшой продолговатый кусочек мозга, который ученые называют рептильный мозг. Ему 450 миллионов лет – он почти вдвое старше млекопитающего мозга! Только вдумайтесь: рептильный мозг, который есть в голове любого из нас, на протяжении 450 миллионов лет абсолютно безошибочно передавал из поколения в поколение свой наработанный жизненный опыт, обеспечивал выживание. Если за все это время хотя бы у одного из наших предков он допустил сбой, сработал неисправно, то мы могли бы даже не появиться на свет.

Рептильный мозг начал развиваться, когда первые представители тогдашних водных обитателей вышли из мирового океана на сушу. Огромное количество времени, почти полмиллиарда лет он служил только одной единственной цели – обеспечить физическое выживание вида. На любой сигнал из внешнего мира, будь то появление другого животного или изменение жизненных условий, наши давние-давние предки, прорептилии, реагировали одним из четырех способов: Fighting, Fleeing, Feeding and Mating.

Одна реакция – это сражаться (Fighting), другая – бежать (Fleeing), третья – рассмотреть появившийся элемент окружающего мира как еду (Feeding) и соответствующим образом реагировать, съесть, и, наконец, последняя – использовать возможность спариваться и размножаться (Mating).

Первые две реакции – доминантные, то есть наиболее важные для выживания. Если мы видим угрозу жизни, то нам уже не до еды и не до продолжения рода. Как только рептильный мозг воспринимает что-либо из внешнего мира, как угрозу, он мгновенно решает очень простую задачу: бежать или сражаться. Некоторые исследователи (Boer и Veldhuijzen van Zanten, 2002 год, Cassuto и Tarnow, 2003) выделяют еще и некий промежуточный вариант защитной реакции – замереть, спрятаться или притвориться мертвым.

Чем млекопитающие функционально отличались от рептилий? У них появилось разделение на своих и чужих. Именно млекопитающие начали сбиваться в «стаи». Например, львы живут прайдами, а медведи – семьями. Взрослые млекопитающие какое-то время оберегают детенышей, кормят их и учат охотиться. То есть заботятся о них. Волчья стая «усыновляет» маленького волчонка, если его биологические родители погибают. В связи с этим у них появляются некие эмоции: привязанность к своим, настороженность к чужим, забота о своих. Это сопровождается определенным эмоциональным фоном. Люди его чувствуют. Оттого они намного чаще заводят себе в качестве домашних питомцев собак или кошек, нежели крокодилов, ящериц или змей.

Почему мы устанавливаем эмоциональную связь со своей собакой или кошкой? А эмоциональную связь в группах – моя команда по футболу, моя бригада на заводе, мое подразделение, мой департамент? Мы так запрограммированы.

Подведу итог: эмоции зарождаются в очень древних отделах мозга, страх – в рептильном, остальные чувства – в млекопитающем. В коре головного мозга не так много эмоций. В ней гораздо больше концептуального осознания жизни. Чем, опять же, функционально отличалось поведение человека разумного (Homo sapiens) от поведения его предков (человек умелый Homo habilis, человек прямоходящий Homo erectus и других)? У него появилась способность мыслить абстрактно, за которую отвечают лобные доли коры головного мозга.

Люди осознали этот качественный сдвиг сознания, когда обнаружили рисунки древнего человека на стенах пещер. Они были сделаны глиной и углем. То есть наш давний предок догадался, что надо взять кусок глины, размешать его с водой, нанести на каменную стену пещеры определенным образом, в форме пятна с ножками внизу и рогатой головой наверху, перечеркнуть углем и на конце нарисовать стрелочку. И даже спустя века другой человек понимает, что на стене пещеры изображена сцена охоты на оленя, а черная стрелка – это копье, которым, художник надеется его поразить.

Какими бы умными ни были собаки и как бы они ни любили своего хозяина, глядя на глину, размазанную по камню, они никогда не смогут представить себе оленя. Для них увиденное так и останется глиной на камне, они мыслят не абстрактно, а конкретно.

Теперь, когда мы чуть познакомились со строением мозга, предлагаю рассмотреть, как его отделы взаимодействуют между собой и, самое главное, как это взаимодействие отражается на нашем поведении и на поведении людей вокруг нас.

Начнем с самого простого. Рассмотрим, как страх влияет на эффективность командной работы и командное взаимодействие. Сегодня возникает не так много ситуаций, когда человек действительно боится за свою жизнь. Психически здоровый человек вряд ли все время думает: «Сейчас что-то произойдет, и моя жизнь внезапно оборвется. Я умру либо от недостатка пищи, либо от холода, либо от нападения дикого зверя».

При этом страх как эмоция никуда не исчезает. Например, мы боимся быть уволенными, а кора головного мозга рисует нам абстрактные картины: «А что произойдет, если меня уволят, я не смогу выплачивать ипотеку и лишусь квартиры, не обеспечу образование своим детям?» Страх зарождается в нас, когда, начальник, допустим, повышает голос или оценивает нашу работу как недостаточно хорошую, говорит, что всех «старых» сотрудников надо уволить и набрать новых поумнее.

Страх, который происходит из рептильного мозга, пронизывает все остальные отделы мозга.

Если этот страх нарастает, то человек в итоге перестает считать кого-либо «своим», для него все вокруг становятся врагами. Невозможно сплотить команду, запугивая людей. Хотя бытует и другая точка зрения, что перед лицом опасности, люди объединяются. Но это утверждение верно, только если опасность угрожает всей стае. Когда опасность угрожает одному человеку лично, он, наоборот, считает всех конкурентами и врагами и, естественно, начинает либо сражаться, либо убегать. Причем этот изначальный позыв, зародившийся в рептильном мозгу, затем рационализируется всеми средствами неокортекса: объяснениями, обвинениями других, оправданиями себя.

Простой лайфхак: если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали командой, делайте осознанные шаги к тому, чтобы убирать существующий страх и чтобы не вызывать у них нового страха. Особенно у одного сотрудника по отношению к другим или у отдельной группы сотрудников по отношению к другой группе. Вы не сможете объединить людей в команду в условиях, когда каждый боится за себя. Это мы подробно разберем с вами в следующих главах.

На что еще влияет страх? Происходя из рептильного мозга и проходя серединный мозг, он доходит до неокортекса, коры головного мозга, вплоть до лобных долей – тех частей мозга, которые ответственны за абстрактное мышление, создание чего-либо совершенно нового, то есть за креативность.

В условиях страха человек полностью теряет способность креативно мыслить. Это легко увидеть на примере рептилий, которые вообще не способны проявлять креатив. Ящерка ползает по своей степи. Если ее напугать, она побежит прямиком к себе в норку по проделанной ей же самой тропе. То есть по своим следам вернется обратно в укромное место, в точности повторяя свои собственные шаги, которые доказали ей свою безопасность. Перед клювом какого-нибудь ястреба она не будет задаваться вопросом «какими тремя наиболее оригинальными и креативными способами я смогу ускользнуть от этого хищника?» В условиях угроз человек разумный (Homo sapiens) действует точно так же, как ящерка. Он не пытается придумать новые, оригинальные решения (причем, он бы и рад, но не способен, креативные функции лобных долей заблокированы страхом). Вместо этого он использует решения, которые уже доказали свою эффективность в прошлом и позволили ему выжить. То есть настаивает на собственном прошлом опыте, порой достаточно агрессивно «только так и никак иначе» (сражается), или объявляет задание невыполнимым (сбегает от него).

Таким образом, когда вы ставите перед командой задачу придумать что-либо новое, беспрецедентное и экстраординарное и затем добавляете: «У вас осталось на это три дня. Если не справитесь, то я всех уволю», – вы рубите сук, на котором сидите. Нагоняя страх, вы не только мешаете людям сплотиться и играть на одном поле, вы начисто убиваете в них креатив. Взгляните на глобальных лидеров, которые одно за одним выводят на рынок новые решения. Отдел дизайна Apple напоминает большую игровую площадку. Да, топ-менеджеры Apple ставят сотрудникам четкие сроки, но не угрожают наказаниями в случае их срыва. Это позволяет коре головного мозга каждого сотрудника успокоиться, расслабиться и в комфортной атмосфере креативить на полную катушку.

Начальники иногда сетуют: «Мои сотрудники ничего не могут. Они бестолковые, не способны разобраться с простыми цифрами, подготовить простой отчет». Зачастую руководители, которые говорят так, не осознают, что именно они невольно становятся причиной того, что подчиненные тупеют на глазах. Чем чаще кто-то из них не может подготовить простую справку, сложить 2 + 2 и получить 4, тем больше начальники злятся. Даже если они контролируют внешние проявления злости, не повышают голос и «выбирают выражения», серединный, млекопитающий мозг подчиненного считывает их эмоцию, понимает интонацию, тембр голоса, выражение лица, даже если словами ничего не сказано.

Страх, который это вызывает, парализует не только креативные способности подчиненного, но и самые рядовые математические способности. Человек начинает путаться в цифрах. Иногда это проявляется внешне. У сотрудника заплетается язык, он мямлит, забывает простые слова, впадает в ступор – ведет себя, казалось бы, неадекватно. Здесь мы можем вспомнить характерную реакцию рептильного мозга на опасность – замереть, притвориться мертвым. При том, что человек не может честно признаться «я боюсь». Он пытается держать лицо и только усугубляет свое положение.

Таким образом, подчиненный попадает в замкнутый круг. Чем чаще и хуже он рапортует про какие-то там отчеты и цифры, тем больше злит начальника. Чем больше начальник злится, тем сильнее боится подчиненный, тем хуже он рапортует. И это все происходит при полном неведении руководителя, что он сам виноват в происходящем. Эмоциональный интеллект проявляется в этом случае в осознании того, как эмоции влияют на рациональные математические способности человека.

Совет для руководителя: если вы хотите, чтобы ваши подчиненные успешно справлялись со своими задачами, осознанно убирайте угрозы со своей стороны.

Причем угрозы не только прямые «если ты этого не сделаешь вовремя, я тебя уволю», но и эмоциональные. Стремитесь как можно меньше злиться, раздражаться и заводиться, общаясь с подчиненными. Даже если вслух вы ничего не говорите, эмоции, которые вы испытываете, воспринимаются как угроза.

Теперь давайте разберемся, чего конкретно мы боимся. Как я уже говорил, времена, когда человек боялся физического уничтожения, давно прошли. Но страх остался, хотя часто мы и не обозначаем его словом «страх». Мы говорим «я стесняюсь или это вызывает у меня стресс». Если разобраться, за всеми этими фразами стоит именно наш страх.

Рассмотрим два глубоких и сильных вида страха – страх ошибиться, оказаться неправым и страх потерять лицо, то есть выглядеть в глазах других плохо, «ударить лицом в грязь», «сесть в лужу». Как эти страхи появляются в наше жизни? Ведь новорожденный ребенок не боится, что над ним посмеются. Совсем наоборот, когда рядом кто-то смеется, он заливается смехом в ответ, серединный мозг считывает эмоции веселья и радости так же, как и любые другие. Но в сознательном возрасте все происходит иначе. Допустим, мы привлекли к себе внимание окружающих, они посмеялись над нами, оценили как недостаточно умных, нерасторопных, некомпетентных, и кора головного мозга расценила это происшествие как негативное. Далее расшифровка приводит к эмоциональным реакциям. Мы испытываем недовольство, обиду, раздражение, иногда отчаяние и т. д. Изначальное расстройство и разочарование формирует обратную петлю: мы уже заранее начинаем бояться услышать критику в свой адрес. Эмоциональные петли формируются в детстве и юности, после чего мы всю жизнь крутимся в них, как в замкнутом круге. Осознание того, что с этим делать, – тоже часть работы по развитию эмоционального интеллекта

Страх был, есть и будет. Избавиться от него невозможно. Но можно начать задавать себе вопросы. Например. Что произойдет, если я ошибусь? Что случится, если скажу что-то не то? Почему я решил, что увольнение неизбежно? Как отреагирует мой коллега, подчиненный, начальник, если я признаю свою ошибку? Откуда я это знаю? Это факт или мое предположение? Это рациональная работа, которую человеку стоит проделывать в своем сознании. Очень часто мы не проводим ее только потому, что обдумывание «негативных» ситуаций так неприятно для нас, что мы не хотим углубляться в эти эмоции.

Рухнет ли мир, если я, как иногда говорят, выставлю себя на посмешище? Если и так, что материально плохого в том, что коллега скажет «ты ошибся»? Все в итоге сводится к тому, как мы воспринимаем то или иное событие: как бесконечный источник для непрекращающейся обиды, или, наоборот, ценной информации. Если мы выбираем второе, то легко можем сказать коллеге: «Спасибо, что ты нашел мою ошибку. Я исправлю ее и считаю тебя своим партнером». Одно и то же событие вызывает разные реакции и совершенно разные эмоции.

Лайфхак для тех, кто боится ошибаться: оцените последствия своей ошибки: так ли они будут ужасны, как вы себе представляете? Вряд ли. Мир не рухнет. Земля не перестанет вращаться, все будет по-прежнему. Единственное, что пострадает – это ваш имидж. Но это не такая большая беда, чтобы так её бояться.

Итак, мы с вами разобрались с тем, что такое эмоциональный интеллект, как взаимодействуют различные отделы мозга и как страх влияет на продуктивность командного взаимодействия, креативные и когнитивные способности, а также личную эффективность. Создавая атмосферу эмоциональной безопасности для своих сотрудников, вы делаете свой бизнес эффективнее. Перестаньте им угрожать.

Как отношение к людям влияет на качество коммуникации

Арсен Рябуха

В основе всех результатов в жизни человека лежат отношения, которые одновременно являются основой и для развития soft skills. Я предлагаю вам посмотреть на построение эффективных связей с вашими сотрудниками и коллегами, как на необходимый фундамент эффективности компании.

Нам никто и никогда не рассказывал, как строить отношения. Приходится по крупицам собирать знания из книг, осознавать собственные проблемы в общении вместе с психологами и коучами. Кстати, мы не любим меняться сами, искать причину проблемных отношений в себе, ведь «со мной все нормально», думаем мы. Но именно это самое главное заблуждение «со мной все хорошо, все дело в них» мешает нам создать успешные связи, качественные отношения с коллегами и близкими и достигать командных целей. Поэтому, необходимо начать с создания личного отношения к людям «с ними все отлично, мне самому нужно научиться слушать и слышать, строить отношения и доверять». И только потом переходить к коммуникации.

ШАГ № 1. УБЕРИТЕ СЛОВО «НЕТ» В НАЧАЛЕ ФРАЗЫ

По моим наблюдениям за участниками тренингов, 80 % людей начинают любую фразу с «нет». Даже, если это утвердительное предложение: «Нет, я согласен, конечно». Это сильно отталкивает собеседника и создает напряжение в общении. Начните следить за тем, чтобы в разговорах, ежедневных коммуникациях, ваша речь не начиналась со слова «нет». Это прекрасная возможность повысить осознанность речи. Старайтесь давать себе паузу для того, чтобы начать фразу без слов-конфронтаторов, противопоставляющих точке зрения тех людей, с которыми вы общаетесь.

ШАГ № 2. ПРАКТИКУЙТЕ ДОСЛОВНЫЙ ПОВТОР СЛОВ ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА

Учитесь внимательно слушать и давать человеку понять, что он услышан. Это базовая ценность любого человека – быть понятым. Старайтесь дословно повторять обращенные к вам вопрос, просьбу, пересказывайте тезисы, слова, вопросы. В результате такой практики вы заметите, что не начинаете спор с человеком, а точно воспроизводите свои и слова собеседника. Здесь можно использовать два подхода – зеркало или парафраз.

Зеркало – повторение мысли собеседника его же словами. Эта техника вызывает у говорящего уверенность, что он понят и управляет беседой. Тому, кто слушает, она предоставляет возможность перепроверить себя и спланировать свои высказывания или вопросы.

Парафраз – повторение мысли собеседника своими словами. Цель – достигнуть смыслового понимания высказывания. «Если я вас правильно понял…», «Вы хотите сказать…», «То есть вы считаете, что…», «Значит, по вашему мнению …», «Судя по вашим словам …».

Эти техники вызывает у говорящего уверенность, что он помнит и управляет беседой, а тому, кто слушает, она предоставляет возможность подумать и спланировать свои высказывания или вопросы.

ШАГ № 3. ЧЕСТНЫЙ РАЗГОВОР ПО ДУШАМ ВМЕСТО СПОРА

Только в разговорах можно действительно расти, повышать эрудицию, достигать совместных значимых результатов. Зачастую залог душевного разговора кроется в умении задавать вопросы и слышать ответы. Так вы не только обогащаете свое видение, но и мотивируете другого человека мыслить по-другому, глубже понимать то, что он говорит. На искусстве задавать вопросы строится коучинг. Вопросы запускают работу мозга, это всегда начало чего-то нового.

На тренингах случаются такие моменты, когда участник поднимает руку и говорит: «Можно вопрос?» Я всегда отвечаю: «Да, конечно. Только давайте мы с вами поспорим, что у вас не вопрос». Человек пытается убедить меня в обратном, но в 9 случаях из 10 он в итоге не задает вопрос, а камуфлирует под него скрытое утверждение: «Вот вы сказали, что есть такая-то концепция. Но, позвольте. Ведь если так делать, то получится…, и ситуация выйдет из-под контроля. Вот у меня был случай…» Обратите внимание, как часто и вы вместо вопроса, который может наладить коммуникацию, стараетесь доказать свою позицию, спорите.

Вместо споров необходимо понять точку зрения человека. Благодарите за все разъяснения. Если вы чувствуете, что вашему собеседнику интересно, то высказывайте свою позицию, но не настаивайте на ней. Цель вашего разговора – принять мнение другого человека и посмотреть в этот момент, как он на это реагирует и какие будут ощущения у вас.