Текст книги "РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому"

• Действительно ли вам так важно, что подумают о вас другие?

• Представьте, будет ли для вас иметь значение, как вы выглядели в этот момент, через один год или десять лет?

• Что для вас значат люди, в глазах которых вы хотите быть хорошим?

• Что вы потеряете или приобретете в работе, если сохраните лицо в данный момент?

Привычка не рисковать. Ее можно трактовать, как постоянное стремление сохранять стабильность, находиться в предсказуемом состоянии. Корни данной привычки связаны с первобытным инстинктом, с необходимостью обеспечить себе физическое выживание. В жизни современных людей такая привычка означает желание эмоционального комфорта и защиты от излишнего напряжения. Опасность такого ментального паттерна в бизнесе, особенно для руководителя, в том, что она не позволит принять рискованное решение. Например, вывести новый продукт на рынок, ведь уже есть отлаженное стандартное производство. Это может привести к тому, что компания потеряет свои позиции в условиях изменившегося спроса.

Как управлять привычкой не рисковать? Она срабатывает, когда мы стоим на распутье: сделать или не сделать выбор, сказать или не сказать свое мнение. Бывает, что у нас есть время оценить риск, а бывает, что решение надо принимать быстро. Так или иначе всегда есть возможность задать себе вопросы.

• Что произойдет, если я рискну?

• Каковы будут мои потери?

• Каковы будут награды?

• Чего конкретно я боюсь?

Мысленно проиграть самый негативный сценарий развития событий – это лучший способ оценить ситуацию и справиться с привычкой не рисковать. В этот момент мы осознаем свои страхи, проживаем их, будто все самое плохое уже произошло. При самом неблагоприятном раскладе у нас появляются варианты действий, исчезают мнимые угрозы и появляется реальная картина. Затем важно проиграть мысленно позитивный сценарий, оценить его, сравнить возможные потери и награды. Это поможет сделать выбор: рисковать или нет.

Привычка контролировать. Люди, которым свойственна такая привычка, зачастую являются перфекционистами. Им необходимо, чтобы все было идеально, именно так, как они себе это представляют. Если руководителю не удается добиться такого исполнения от сотрудников, он делает это сам, взваливает на себя непосильный груз, откладывает свои задачи. У него нет ни минуты покоя, он постоянно что-то продумывает, просчитывает и предусматривает. Даже в отпуске такой руководитель не может расслабиться: следит удаленно за сотрудниками и всеми процессами. Вдруг что-то пойдет не так? И главное, в нем копится недовольство командой, раздражение, возникают конфликты, подчиненные теряют мотивацию самостоятельно принимать решения и отвечать за результат.

Убежденность в том, что можно все контролировать, – величайшая иллюзия. Психологи считают это одним из симптомов невроза, при котором чувство тревоги и пустоты подавляется гиперконтролем. Согласитесь, крайне редко что-то получается в точности так, как мы распланировали. Это – данность. Гиперконтроль вовсе не делает вас сильнее. Напротив, он ослабляет, делает уязвимыми в непредсказуемых ситуациях.

Привычка контролировать может быть вашим врагом, но может стать и союзником. Только вы можете решить, как ее использовать, и понять, за что вы действительно можете взять ответственность, а что вне вашего влияния. Недоверие миру, сотрудникам, коллегам и постоянное напряжение от того, что обстоятельства складываются не так, как вы задумали, обрекает вас на вечную неудовлетворенность и снижает эффективность работы.

Чтобы разобраться в том, какую степень воздействия имеет на вас эта привычка, ответьте на следующие вопросы:

• Кого из вашего окружения вы стремитесь постоянно контролировать?

• В каких случаях ваш контроль оправдан, а в каких нет?

• Что вы получите, если ослабите контроль в той или иной ситуации?

Привычка иметь суждения и предубеждения. Нам проще мыслить шаблонами и опираться на стереотипы. Это – нормальная реакция на поступающую информацию. Любая мысль, приходящая нам в голову, должна преодолеть заслоны и баррикады из уже сложившихся у нас мнений и оценок. Это горючая смесь общепринятых и индивидуальных шаблонов, которые выработались у нас с течением жизни. Из них, как из деталей конструктора, формируется наш образ реальности.

Суждения и предубеждения – это система распознавания. Наш мозг устроен так, что для того, чтобы что-то увидеть, почувствовать или оценить, нам не нужна вся информация. Например, зрительное восприятие основано на одновременной обработке отдельных элементов (формы, цвета, расстояния) разными участками мозга. Цельная картинка достраивается мозгом исходя из той информации, которая у него уже есть.

Казалось бы, в этом нет ничего плохо. Но предубеждения – главный враг инноваций. Помните, что стереотипы возникают при содействии внешнего и внутреннего цензора. Внешний цензор – это социум (социально одобряемые или неодобряемые категории). Внутренний цензор – это наш личный опыт. На его основании просеивается поток информации в наше сознание. Остается только то, что уже «промаркировано» существующими стереотипами. Остальное ускользает от нас. Какими бы профессионалами мы ни были – мы всего лишь люди со своими ограничениями, если не обратим внимание на негативную особенность привычки мыслить по шаблону. Невозможно подсчитать, сколько ценных изобретений было утеряно навсегда из-за узости взглядов тех, кто принимает окончательное решение. Но тем не менее можно подсчитать, сколько заработали те люди, которые смогли расширить свой угол зрения.

Более 20 компаний отклонили «бесполезную» идею Честера Карлсона, создателя первой копировальной машины. Обладая привычкой мыслить стереотипно, предприниматели не верили, что кому-то может понадобиться копировать документ на обычной бумаге. А сегодня Rank Xerox Corporation получает порядка миллиарда долларов годового дохода.

Привычка иметь предубеждения связана не только с принятием бизнес-решений, но и с построением эффективных взаимоотношений. Мы выстраиваем преграду между нами и сотрудниками, основанную на нашем представлении о человеке. Но надо помнить, что человек может соприкасаться с нами разными гранями своей личности. Нет никакой уверенности в том, что сотрудник, кажущийся угрюмым и замкнутым, не окажется мягким человеком с прекрасным чувством юмора. Точно также и вы как руководитель, скорее всего, производите на подчиненных определенное впечатление, которое основано на их суждениях.

Чтобы определить, какое место в вашей жизни занимает привычка иметь суждения и оценки, ответьте себе на вопросы:

• Какими принципами в жизни вы руководствуетесь? В каких случаях вы говорите: «я всегда…» или «я никогда…»?

• Составьте список своих стереотипов. Можете ли вы вспомнить, как они сформировались?

• Имеете ли вы предубеждение относительно кого-нибудь из вашего окружения? Чем вы это обосновываете?

• На основании чего вы оцениваете людей и принимаете решения?

Разбираясь со своими стереотипами, важно не уйти в эмоциональную дискуссию с самим собой, а исследовать их рационально. Практикуйте процессы критического мышления, вспомните события, которые сопровождали возникновение какого-либо мнения. Задавайте себе вопросы: «Откуда я это знаю?», «Где я взял (взяла) эту информацию?»

Мы выделили те ментальные привычки, которые чаще всего проявляются как регуляторы нашего взаимодействия с людьми. Они сами по себе – не «плохие» и не «хорошие». Они такие, какими делаем их мы сами. Все зависит от нашего выбора: управляем ли мы своими привычками или позволяем им управлять нами.

Кризис – время проактивности и возможностей

Арсен Рябуха

Одна из самых распространенных привычек человека или бизнес-команды взаимодействия с действительностью – реакция, антоним слову продукция. Особенно ярко она проявляется в периоды кризисов, когда на сложившееся поведение любого члена команды влияют непредвиденные изменения. Человек начинает концентрироваться на препятствии, испытывать негативные эмоции и всю энергию направляет на его преодоление, а не на цель. Возникает страх, человек начинает действовать, как привык поступать в прошлом, сравнивает новые события с тем, «как должно быть», видит несовпадения между ожидаемым и прошлым, сопротивляется. Возникает дополнительный кризис, основанный на реакции. Но в новых условиях нужны новые ходы и действия – прошлый опыт перестает работать.

Единственный выход из сложившейся ситуации – быть проактивным, то есть принимать новые условия как совершенно нормальные. При наступлении кризиса первое, что необходимо сделать, – обнулить те ожидания от окружающего мира, которые есть на данный момент, и начать действовать сначала. Важно концентрироваться на собственных сильных областях: клиентском сервисе, настрое персонала, новых нишах и т. д. Чем быстрее компания и руководители начнут действовать проактивно и ставить цели, исходя из новых условий, тем большее преимущество перед конкурентами они получат. Второе – задать вопросы самому себе: какова моя личная и цель команды, на что можно повлиять в новых кризисных условиях, что добавить, или перестроить? Когда эти цели проявляются, у сотрудников появляется выбор, как действовать для их достижения. В случае, если действия не приводят к реализации цели, это нужно принять, исправить задачи и действовать по-новому.

Зачастую во время кризиса люди сомневаются в нескольких вещах. Во-первых, в стабильной и высокой зарплате: «Я не уверен, что получу отличные бонусы». Во-вторых, гарантию сохранения работы: «Скорее всего, в кризис меня сократят». В-третьих, что немаловажно, сотрудники не уверены, что имеющаяся работа все еще останется интересной: «Работа станет беготней, потому что закрутят гайки. У меня не останется времени на творчество». Перспективы становятся туманными, неопределенными.

Как поддержать свою команду в такие моменты?

1. Создайте цели, в которые поверят сотрудники.

2. Откажитесь от авторитарного стиля управления и наладьте партнерскую работу в команде, где сотрудники не только участвуют в мозговых штурмах, но и могут влиять на принятие решений.

3. Не наказывайте за ошибки, а благодарите за каждую идею и инициативу.

4. Вкладывайтесь насколько возможно в коллектив. Ситуацию неопределенности и страхов у без того невдохновленного сотрудника усугубляет и то, что в период кризиса многие компании сокращают издержки на праздники и корпоративы. Правильно экономить и при этом находить другие способы дать людям ощущение, что они не винтики в огромном механизме, а члены одной команды.

Кризис – это идеальное время проактивности.

Давайте представим себе хоккей. Когда российский опытный игрок становится хоккеистом иностранной команды, он попадает в непривычную для себя ситуацию, где прошлые приемы не работают. Ему остается только одно – действовать с нуля: выучить или подтянуть язык, разобраться в приемах партнеров по новой команде, возможно, овладеть другой техникой. Тоже самое происходит в бизнесе в период серьезных изменений.

Какие проактивные цели нужно ставить в бизнесе во время кризиса? Почти все собственники скажут – получение прибыли. Если же мы обратимся к классическим учебникам по менеджменту, то увидим, что цель бизнеса – создание своего потребителя. Прибыль лишь показывают, насколько бизнес или продукт нужны людям. Любой кризис с точки зрения системы имеет очень правильную функцию. Во время кризиса с рынка уходят бизнесы, которые в новых условиях не востребованы у людей. Поэтому необходимо сосредотачивать внимание не на том, как обойти конкурентов, а на том, что предложить потребителю.

Но наиболее ценные вопросы, которые руководитель должен себе задать в кризис: «Как я могу вдохновить свою команду? Что сейчас важно моим клиентам и как их поддержать?» После окончания кризиса ответы на эти вопросы помогут создать настоящее конкурентное преимущество, сделать услуги по-настоящему качественными, а атмосферу в команде дружественной, креативной и безопасной. В этом и состоит проактивность в периоды сложных изменений, которые можно обратить себе на пользу и создать задел на будущее.

Как пройти личный кризис

Арсен Рябуха

Понятие «кризис» имеет негативную коннотацию. Но на самом деле это всего лишь изменение внешних условий. Когда личная система взглядов, мировосприятие, отношение и подходы перестают работать, появляются тревога, страх, беспокойство, опасения, апатия, раздражение – все то, что вы интерпретируете как «навалилось несчастье».

А теперь давайте рассмотрим это понятие с точки зрения осознанности и критического мышления. Что происходит, когда у человека проблема?

Сначала реагирует рептильный мозг, которому порядка 200 миллионов лет. Он дает одну из четырех команд:

• сражаться;

• убегать;

• совокупляться;

• есть.

Рептильный мозг отвечает за наше выживание как индивидов и подвида. Как он действует? Например, вы сдаете экзамен или проходите собеседование. Рептильный мозг получает сигнал «опасность». Он смотрит: драться надо? Нет. Может лучше убежать? Вроде глупо. Совокупляться надо? Неразумно в данный момент. Съесть это надо? Нет.

Если все четыре варианта ответа «нет», то рептильный мозг без всякой обработки передает информацию на следующие этапы мышления: «Мне неинтересно, смотрите дальше сами, ребята». Если какой-то ответ «да», то мозг тоже передает информацию дальше, но с настоятельной рекомендацией начать соответствующие действия.

Следующий мозг, или, точнее, этап обработки внешнего раздражителя, называют эмоциональным. Он работает медленнее рептильного, хотя тоже очень быстро. Этот мозг решает, какая эмоция подойдет для предлагаемого действия (страх, тревога, обида, агрессия и т. д.).

Решение, усиленное эмоцией, поступает в главный центр обработки информации. Перед ним стоит задача рационализировать или обосновать принятое решение. Например, «собеседование – это стресс»: человек абсолютно легитимно напуган. Или оправданно считает, что провалил собеседование из-за ужасного менеджера, родителей, погоды. Человеческий мозг фактически бетонирует убеждение, созданное в рептильном и эмоциональном мозге: «Собеседование – стресс. Вот доказательства. Хорошо, буду бояться». Это ввергает человека в неспокойное состояние и в стратегию борьбы или избегания, вместо осознанного спокойного решения проблемы.

КАК НАЧАТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ ОСОЗНАННО

Чтобы начать действовать осознанно, надо учиться задавать себе вопросы и вдумчиво отвечать на них, записывать ответы в блокнот и анализировать.

Вот пример того, какие вопросы можно себе задать:

Что я сейчас чувствую?

– Страх, злость, обиду.

А какая мысль скрыта под этим чувством, этой эмоцией?

– Что собеседование – это стресс. Я могу не понравиться работодателю и не подойти ему по уровню компетенций.

Откуда эта мысль взялась?

– Все говорят, тут строгий отбор.

А все – это кто?

И так далее.

Универсального набора вопросов нет. Именно поэтому нужно развивать способность задавать себе нетривиальные вопросы и критически относиться к решениям, которые первыми приходят на ум. Часто человеческий мозг лишь рационализирует решения, но не проверяет их эффективность, хотя и обладает такой способностью. Она активируется с помощью вопросов.

Человек способен выбирать, как жить, что думать о других, что чувствовать, как с собой разговаривать, пугать себя или радовать, о чем думать, чем наполнять свой день. Но ему мешают сигналы, решения и реакции более древнего и нерационального мозга. Поэтому осознавая такой алгоритм работы своего мозга, прежде всего, есть смысл успокоиться и принять ситуацию, только затем искать из нее выход.

КАК СТАВИТЬ ПЕРЕД СОБОЙ ЦЕЛИ

Чтобы быть удовлетворенным своей жизнью, нужно учиться не только задавать себе вопросы, но и ставить перед собой цели. Часто я слышу, как многие говорят: «Вот я привык ставить цели и достигать их. Я деятельный и целеустремленный. А во время пандемии все обрушилось».

Когда человеку кажется, что у него отбирают будущее, он перестает быть ресурсным. Но на самом деле будущее никто не отбирает: его никогда и не было. В период неопределенности у нас исчезает иллюзия, что мы знаем будущее. Это вызывает тревогу.

Вот что я советую:

1. Ставьте короткие цели. Неслучайно наиболее адаптивная система менеджмента в изменяющейся среде – это agile. Попробуйте короткие спринты: моментальный сбор информации – краткосрочная цель – действия – сбор отклика – следующая короткая цель – следующее действие.

2. Подчиняйте цели своим ценностям. Потому что ценность – это то, с чем вы проживете всю свою жизнь, а цели временные. При этом люди редко задаются вопросом, что служит для них ценностью. Ответить на него очень важно для собственного развития. Кто я такой? Какие ценности точно мои? Для одного ценность – это играть на 100 % вне зависимости от результата, для другого – честность, для третьего – доброта или партнерство и польза.

Ценности – это не точка на карте, это стрелка компаса, навигатор в темном лесу. Прислушивайтесь к себе. Старайтесь осознать, что важно в этой жизни именно вам, а что навязывают окружение, обстоятельства или культурный дрейф.

3. Измените отношение к своей жизни и станьте ее архитектором. На тренинге мне часто говорят: «Не я такой, жизнь такая… Со мной случилось… У меня такая судьба… Мне часто не везет».

Хорошо, а где вы в собственной жизни? Если вы осознаете, какие действия, бездействие или мышление привели вас к тому или иному положению вещей, то прекратите быть обиженным на жизнь и станьте исследователем своих проявлений и реакций. Если считаете, будто от вас мало что зависит, и вы лишь следствие происходящего вокруг, как теннисный шарик, движущийся по траектории, заданной ракеткой, логично, что жизнь не будет удовлетворять, потому что вы ее не выбираете, ничего в ней не решаете, она не ваша.

Как заключенный в жизни человек может быть доволен? Никак. У него изначально психология жертвы. Он должен брать ответственность за свою жизнь, за то, что думает, говорит, делает, как относится к тем или иным обстоятельствам и подчиняет свой выбор собственным ценностям. Тогда он сможет контролировать свою жизнь.

Ответственность – это не чувство вины за все, а осознание своих реакций на обстоятельства и возможность их выбора.

4. Формулируйте цели только в зоне своей ответственности. Если в цели присутствует хотя бы один человек, это желаемое будущее, а не цель, потому что она не зависит только от вас. Руководитель ставит цель – сотрудники должны выполнять работу в срок и проявлять инициативу. Такая формулировка не очень эффективна, так как ответственность за ее достижение лежит на сотрудниках.

Цель – это всегда про себя.

Вопросы, которые вы можете задать себе для проверки, чтобы понять, насколько вы целостный руководитель и замечаете ли истинное положение вещей у сотрудников:

• Как неудовлетворительное положение вещей связано со мной, с моим стилем управления, с моими поступками и подходом?

• Как я могу это изменить?

• Верно ли я ставлю задачи?

• Может быть, не умею делегировать?

• Возможно, сотрудникам невыгодно проявлять инициативу, потому что они меня боятся и видят во мне не поддержку, а угрозу?

• Я требую от сотрудников многого, но даю ли все, чтобы им было удобнее выполнять задачи?

• Может, сотрудники не горят работой, потому что видят какую-то несправедливость, а я не прислушиваюсь к их мнению?

Исследовав свои действия, увидев их причины, руководитель может поставить перед собой внутреннюю цель – изменить то, что зависит от него. И тогда цель может звучать так: «Я должен поговорить с сотрудниками. Узнать, что их беспокоит, поддержать, попросить самих поставить перед собой цели и KPI, рассказать мне об этом».

Давайте разберем на примере производственной задачи. Центральный офис поставил задачу региональному филиалу подготовить данные для открытия нового отделения – найти самую удачную локацию по соотношению цена/качество за 100 кв. м аренды. Цель менеджера, выполняющего это поручение, – собрать всю необходимую информацию, а не запустить новое отделение. Ведь финальное решение принимает головное отделение. Такая цель, строго говоря, не лежит в его зоне ответственности. Поэтому у человека могут накопиться переживания и страхи. Иными словами, открытие новой точки не зависит от исполнителя, он не знает, что происходит в центральном офисе, какие у них критерии. Его цель – подготовить, проанализировать, понять, что учесть в следующем проекте, цель руководства – дать добро или иную обратную связь. Когда человек разделяет задачи, то он может спокойно выполнять свою работу и не переживать, что другие люди имеют иное мнение. Важно поставить своей целью как можно продуктивнее подойти к решению задач, показать способ своего мышления.

В быстро меняющемся мире конкурентное преимущество получают люди и компании с сильным внутренним ресурсом, способные моментально и адекватно перестраиваться. Описанные в этой главе подходы помогают человеку быть спокойным, сконцентрироваться на том, что ему подконтрольно, сформировать внутреннюю опору в момент личного кризиса и снова вернуться к конструктивному решению текущих задач.