Текст книги "РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому"

Арсен Рябуха

Мир так быстро меняется, что многие не успевают подстроиться под эту скорость. Переменчивость – ключевая и постоянная особенность этого мира. Однако сегодня окружающая среда стала очень турбулентной. Она меняется в сотню раз быстрее, чем 120–130 лет назад. Каждый день мы встречаем большое количество новостей, которые сложно было предсказать еще несколько часов назад. Это называется VUCA. VUCA – акроним слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).

Человеческий мозг формировался в очень стабильной среде – простой, предсказуемой и плоской – и не приспособлен к быстрым изменениям. Поэтому происходящее сейчас – огромный вызов для него.

«Если скорость изменений вовне превышает скорость изменений внутри, это означает, что конец организации уже не за горами»

Джек Уэлч, СЕО General Electric

Эта фраза актуальна не только для компании, но и для отдельного человека. В данных условиях действительно очень важными становятся силы человека, управленца или сотрудника, который, опираясь на свой внутренний ресурс, может в этом хаосе оперативно, гибко перестраиваться. Если жизнь человека меняется так быстро, что внутренне он не успевает к этому подготовиться, то он не может быть эффективным, строить карьеру, быть в потоке и либо сам выходит из системы, либо система выдавливает его как бесполезного. Чтобы этого не случилось с вами, нужно развивать в себе шесть важнейших навыков и учиться правильно ставить перед собой цели.

Как оставаться в потоке

Главное, над чем нужно работать человеку, – над проработкой своих «мягких» или гибких навыков (soft skills). Мало кто знает, но порой такие навыки более значимы для количественных (результаты, достижения, цели в разных областях жизни) и качественных (эмоциональная сфера, гармония, субъективные ощущения) показателей нашей жизни, чем «жесткие» или профессиональные навыки (hard skills). Почему? Soft skills определяют способность человека жить в переменчивой среде – быть адекватным, спокойным, радостным и счастливым.

В современном мире гибкие навыки охватывают практически все сферы коммуникаций между людьми и необходимы каждому, без них не получится быть конкурентоспособным, какой бы профессией вы ни занимались. Кассир в магазине или финансовый директор не смогут эффективно справляться со своей работой без настоящей вовлеченности, ответственности, позитивного отношения и желания заботиться о клиентах и коллегах.

Конечно же, профессиям, связанным с точным или ручным трудом важны hard skills: умение ремонтировать, знания высшей математики или иностранных языков, бухгалтерского учета и т. д. При наличии способностей все это довольно несложно освоить, чтобы стать отличным работником. Но если человек попадает в структуру, состоящую из других людей, с которыми требуется постоянно взаимодействовать или быть их начальником, hard skills станет недостаточно. Именно гибкие навыки выйдут для лидера на первый план. Без них он не сможет быть эффективным, не создаст необходимую корпоративную культуру и не наладит бизнес-процессы.

Что произойдет, если у руководителя нет гибких навыков? Их отсутствие может привести к провалу, у структуры серьезно снизятся результаты. Например, в отделе продаж не будут выполняться поставленные планы, в департаменте разработок затянутся сроки реализации проектов. При этом руководитель не будет понимать, в чем причина и начинает обвинять в плохих показателях своих сотрудников.

Затем ситуация может развиваться по нескольким сценариям. Первый – лидера охватит апатия, он существенно сузит зону своей ответственности, станет формально подходить к обязанностям. Рано или поздно это приведет к тому, что его сместят или он сам уволится, потеряв веру в себя и собственные силы.

Второй вариант. Начальник станет компенсировать жесткими методами работы свою неспособность руководить людьми, станет агрессивным. Ощущение невозможности контролировать положение вещей в компании заставит его «закручивать гайки» в попытке исправить ситуацию. В такой момент происходят знакомые многим показательные разносы подчиненных, резкое введение системы штрафов и т. д.

Так, отсутствие гибких навыков, которые отвечают за взаимодействие с людьми, по цепной реакции затронет не только эффективность всего бизнеса, но и психологическое состояние самого руководителя, зародит или усилит в нем комплекс самозванца и приведет в итоге к стрессу и выгоранию. Несложно избежать описанную ситуацию и возможные варианты развития событий, если обратить внимание на гибкие навыки, определить, есть ли они у вас и как их можно усилить.

Для руководителя выделяют несколько главных soft skills.

Первая и важная группа гибких навыков связана со всем, что касается коммуникации:

• способность взаимодействовать с людьми;

• умение считывать внутреннее состояние другого человека;

• способность менять стратегию поведения, чтобы общение было эффективным.

Второй важный для руководителя гибкий навык – искренний энтузиазм. Когда человек понимает, зачем он занимается той или иной работой, чего он хочет добиться в глобальном плане и как его действия влияют на мир. Энтузиазм становится естественным следствием. Потому что ясное осознание собственных целей приводит к тому, что человек постоянно испытывает желание привлечь к их реализации других людей. Не при помощи манипуляции, а искренним желанием сделать что-то важное вместе, мотивацией не просто выполнять рабочие обязанности пять дней в неделю, а делать что-то важное для окружающего мира.

Третий навык – стопроцентное участие в работе, вовлеченность. Зачастую оказавшись на руководящей должности, человек отключается от текущих рабочих задач, но требует от сотрудников результата, на который сам не работает. У подчиненных появляется ощущение, что руководитель бесполезен, он теряет уважение команды и контроль за ситуацией. Чтобы этого избежать, сотрудникам важно постоянно чувствовать партнерские отношения с начальником и понимать, его вклад в общую работу не меньше, чем их собственный. В идеале – даже больше.

Четвертая группа гибких навыков – в любой ситуации руководитель должен оставаться живым человеком, а не обезличенной функцией. Создавать как минимум видимость того, что он доступен для своих подчиненных, что они с ним на равных, без непреодолимой дистанции и любой – хоть охранник, хоть секретарь – может обратиться к руководителю в случае необходимости. За живым человеком сотрудники пойдут и станут вместе решать даже самую сложную задачу. У обезличенной функции не получится сплотить коллектив.

Пятый гибкий навык частично связан с предыдущим – открытость. Руководителю необходимо быть готовым воспринимать советы и идеи сотрудников, интересоваться их точкой зрения. Зачем? Это будет мотивировать подчиненных проявлять инициативу и высказывать свои мысли. В такой атмосфере открытости есть и практический смысл – у руководителя всегда больше информации, чтобы принять взвешенное решение.

Можно ли развить гибкие навыки?

Как и любой иной навык, soft skills можно наработать. Для этого, во-первых, важно признать, что вы ими не обладаете, а ваши подчиненные, скорее всего, вовсе не ленивы, как вам казалось. Просто вам не удалось построить с ними правильное взаимодействие и сплотить их в эффективную команду.

Развитие гибких навыков, как и развитие в целом, невозможно без стороннего взгляда. Вам стоит найти психолога или ментора, обратиться к опытному коллеге, который уже преодолел похожую ситуацию. Или же пройти на тренинговую программу. Преимущества ее в том, что она является безопасной средой, где моделируются реальные ситуации, и в случае ошибки, неверного решения вы ничем не рискуете, не лишитесь работы или уважения коллег, а найдете другой подход.

Следующий шаг – не бояться рисковать, оказываться в непривычных для вас ситуациях, чтобы пробовать выходить из них иначе, чем привыкли. Например, попробуйте поговорить с подчиненным вместо того, чтобы как обычно отчитывать его за ошибку. Отнеситесь к этому как к новому вызову для себя, интересному эксперименту.

Отработка soft skills – непростой для многих процесс, но критически важный в периоды кризисов и глобальных изменений. Тем более сейчас, когда в ходе цифровизации множество простых производственных процессов становятся автоматизированными, hard skills теряют свою первоочередную необходимость. На рынке труда растет конкуренция, множество профессионалов оказались без работы, в то время как компании ищут открытых и креативных сотрудников для достижений целей в изменившемся мире. Еще долгое время будут востребованы те, кто умеет решать нестандартные задачи, способен договориться и урегулировать конфликты, знает, как мотивировать окружающих. Если человек хочет оставаться успешным, не завести свою карьеру в тупик и получать удовольствие от работы, он должен развивать soft skills.

Шесть ключевых гибких навыка настоящего и будущего

1. Критическое мышление – способность человека обрабатывать поступающую информацию, выделять то, что для него действительно ценно, и в итоге делать осознанный выбор.

Без умения фильтровать информацию вы будете находиться в неопределенности: не понимать, где правда или ложь и где в этом мире ваше место. Критическое мышление дает человеку возможность ставить под сомнение:

• свою логику обработки информации;

• собственные убеждения;

• поступающие извне выводы, обобщения и концепции.

Люди, которые владеют навыком критического мышления, способны менять точку зрения, хоть это и вызов для эго.

2. Способность нетривиально или творчески мыслить – ежедневно выходить из мыслительных штампов, рассматривать новые варианты, а не опираться на те, что были когда-то.

3. Коммуникативные навыки. Жизнь поддерживает тех, у кого сильные и глубокие связи с другими людьми. К примеру, кризис успешно преодолевают команды, участники которых доверяют друг другу, имеют крепкие горизонтальные связи, построенные на кооперации и взаимной заботе. А команды, где сотрудники конкурируют между собой, ведут себя эгоистично и ставят свои интересы превыше всего, переносят кризисы с большими потерями или не переносят вовсе. Эволюционно сложилось, что выживать легче группами, в которых есть сильные коммуникации и связи.

4. Эмоциональный интеллект – способность человека разобраться со своими эмоциями, понять их и четко сформулировать. Если человек не может определить их, значит уровень его эмоционального интеллекта невысок. Например, он говорит:

– Меня в последнее время бесит.

Понятно, что это просто оборот речи. Но если разобраться, это глагол, который туманно дает понять – человека беспокоит какая-то ситуация. Обида? Раздражение? Или же человек скажет:

– Я чувствую несправедливость, – то и такая формулировка тоже не будет корректной. Несправедливость невозможно чувствовать, потому что это не эмоция, а обработка картинки, которую он наблюдает и интерпретирует. Когда человек не способен понять, что творится в его голове, ему сложно привести в порядок бизнес и личные отношения. Важно учиться четко идентифицировать свои эмоции.

5. Эмпатия – способность «чувствовать людей» и их ощущения. Если человек не понимает других, он видит неверную картину мира. Поэтому каждому надо учиться внимательно слушать и пытаться услышать окружающих. Понять, что они чувствуют и почему. Когда человек встает на место другого, тогда он может вести с ним конструктивный разговор.

6. Здравомыслие. Казалось бы, все мы здравомыслящие люди. Но я, например, очень часто ловлю себя на мысли, что принимаю необдуманное решение, действую импульсивно и неосознанно. И тогда мне становится смешно от того, насколько противоречиво и глупо я себя веду. Здравомыслие связано с критическим мышлением.

Как ставить цели себе и команде

Иван Маурах

Сама по себе постановка целей не гарантирует их достижения. Нельзя сказать, что люди, которые ставят их, однозначно хорошие, а те, кто существует бесцельно, плохие. Так зачем же формулировать цели? Дело в том, что человек, который осознает их и, самое главное, относится к ним с позиции личной ответственности (даже если источником его цели является не он сам, а его руководство), действует более эффективно и добивается лучших результатов.

КОНТЕНТНАЯ ЧАСТЬ – ОПРЕДЕЛИТЕ КРИТЕРИИ ЦЕЛИ

Все, наверное, слышали понятие «цели по смарту». SMART (аббревиатура от Specific-Measurable-Achievable-Realistic-Timed) – это азы целеполагания: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и связанной со временем.

Контекстуальная часть – сформулируйте эффективное собственное отношение к цели.

Цель – всего лишь формализация результатов деятельности. Что гораздо важнее – это внутреннее отношение человека к этой формализации. Что я имею в виду? Например, моя цель – освоить новую технику продаж. Допустим, эта цель тщательно, как говорят, «отсмартована» – понятно, какую технику я хочу изучить, в какие сроки и т. д. Достижения этой цели требует мое руководство. Так вот, я могу воспринимать эту цель и относиться к ней двумя различными способами:

1. «Я выбрал» посвятить этот месяц обучению новой технике продаж – это мое личное решение.

2. «Они меня заставляют» – «они» (директор отдела продаж и гендиректор компании) требуют, чтобы я освоил новую технику, а мне приходится подчиняться, делать то, чего я сам не хочу и что кажется мне ненужным. Я, конечно, прогнусь, но только чтобы сохранить работу.

Естественно, в первом случае я буду существенно более эффективно достигать этой цели.

Воспринимайте свои цели не с позиции «начальство от меня требует и меня заставляет», а с позиции «я выбираю добиться этого и вот почему».

МОЖНО ЛИ ОПРЕДЕЛИТЬ НА СТАРТЕ, ДОСТИЖИМА ЛИ ЦЕЛЬ НА САМОМ ДЕЛЕ

Ответ на этот вопрос касается не столько целей, сколько опять же нашего отношения к ним. Мы любим говорить о целях так, как будто бы их «достижимость» существует где-то вне нас. Однако человек может сделать достижимой или недостижимой любую цель. Есть множество примеров, когда одна и та же цель представляется для одного сотрудника значимой, и в результате он ее достигает, а для другого – незначимой, и он проваливает.

Если человек не достиг цели, следовательно, она не была для него важна (и обычно тут же следует красивая история почему). Пример: в отделе продаж работают 20 сотрудников. Руководитель поставил перед каждым из них задачу – «продать за год продукцию общей стоимостью 100 млн руб.» Один из сотрудников относится к этой цели, как к «делу всей жизни», и решает посвятить весь год ее достижению. А другой относится к ней, как: «Начальство совсем с ума сошло! Опять пытается выжимать из нас все соки, вить веревки. Я постараюсь, конечно, на 100 млн продать, но еще целый год впереди. Посмотрим, повезет, не повезет».

Скорее всего, к концу года первый сотрудник продаст товаров на 100 млн руб., а второй найдет подходящее объяснение, почему он так и этого и не сделал. Чаще всего оправдания будут выглядеть так: «Цель была недостижимая, а ожидания были завышены», «Мне не дали возможность», «Во всем виноват коронавирус» и т. д.

КАК НЕ БРОСИТЬ ЦЕЛЬ НА СЕРЕДИНЕ ПУТИ

Что обычно происходит? В самом начале цель представляется нам очень важной, мы начинаем идти к ней со страстью и интересом. Со временем интерес угасает, страсти становится меньше, появляются мысли: «А зачем мне это? Может, я погорячился! Не бросить ли мне эту цель?» В этот момент важно делать следующее: на любом этапе – и в начале, и в середине и поближе к концу – напоминайте себе об изначальной важности выбранной вами цели, о том, что эта цель важна, и реализовать ее не может помешать ничто.

Если человеку не удается достичь цели, он зачастую занимает позицию «жертвы»: начинает искать внешние причины. Например, заявляет: «Цель перестала меня вдохновлять».

Не надо себя обманывать, сама по себе цель не может ни вдохновлять, ни разочаровать. Она бесплотный объект вашего воображения. Вдохновение – это то, что вы приносите в эту картину сами и только сами. Осознание этого факта – это одно из проявлений позиции «авторства». Вы выбираете либо быть вдохновленным, либо – разочарованным. Быть разочарованным – это тоже выбор, и он влияет на вашу эффективность в достижении цели в первую очередь.

Чтобы не отказаться от цели на середине пути, осознанно выбирайте свое отношение к ней, будьте вдохновленными и заинтересованными. В литературе описано множество примеров подобного отношения. Я как-то прочитал, что один человек посвятил всю свою жизнь исследованию задних лапок мадагаскарского таракана, написал по этому поводу книгу в то время, когда никто в его окружении не мог понять, что в этом значимого. Человек сам для себя придумал цель, наделил ее смыслом и прожил, как принято говорить, долго и счастливо, исследуя лапки мадагаскарского таракана.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЦЕЛЬ ОКАЗАЛАСЬ НЕДОСТИЖИМОЙ

Прежде всего разберитесь в формулировках. Цель не достигнута или же она изначально была недостижимой? Это разные вещи.

До того как начать путь к цели, ее надо проверить. И если цель нереальная, нереалистичная или недостижимая с точки зрения здравого смысла, отбросьте ее.

Если же вы не выполнили вполне достижимую цель, то сделайте следующее. Первый шаг – осознайте, что цель оказалась для вас менее важна, чем другие. Причем это совсем не значит, что вы плохой сотрудник. Просто так вышло и вот почему.

Второй шаг – признайте поражение. Это потребует смелости. Когда мы признаем, что сами сделали цель неважной, это позволяет нам задать следующий вопрос: «А что по факту за этот период для меня было более важным, чем достижение этой цели?»

Можно найти ответы на этот вопрос: допустим, раскачивался первую неделю месяца, считая, что у меня хватит времени продать товаров на 100 млн руб., поздно спохватился и в итоге не успел. Тогда из этого можно извлечь конкретный урок. Например, о том, как важно правильно расставлять приоритеты: «Я не достиг этой цели, и я могу использовать этот урок, чтобы в следующем месяце включиться в процесс с самого начала».

КАК ОТКАЗАТЬСЯ ВЫПОЛНЯТЬ ПОСТАВЛЕННУЮ КЕМ-ТО ДРУГИМ ЦЕЛЬ

В тот момент, когда кто-то другой ставит перед вами цель, необходимо определить для себя: «Что для меня важно?»

Очень часто руководители жалуются: «Я не могу отказать, я не могу сказать “нет”». Это неправда. Любой человек способен произнести три буквы Н Е Т в нужном порядке. Другое дело, что человек, который никому не может отказать, не осознает истинную важность тех или иных приоритетов для себя. Поэтому ответ на вопрос «Как сказать “нет”?» – осознать свои приоритеты. Например, исполнительный директор ставит отделу продаж оторванные от реальности цели в силу давления со стороны топ-менеджмента. Руководитель отдела продаж может сказать «нет, мы не сможем» или «да, попробуем» (но сам понимает, что это утопия). Как быть? Пойти на честный разговор и сначала задать директору отдела продаж вопросы: «Почему план именно такой? Как его можно обсудить с топ-менеджером?» А потом сказать: «Мы на это не пойдем и вот почему… У нас есть предложения о том, как сделать цель менее оторванной от действительности».

Если вы идете на честный диалог, то рискуете открыто столкнуться с руководством, получить по шапке или лишиться имиджа хорошего сотрудника. Но у вас появляется возможность выслушать руководителя и высказать свои соображения ему, скорректировать цели, достичь их и не растерять вдохновение. Будьте готовы принять те последствия, которые наступят за вашим отказом, но оставайтесь проактивными и выдвигайте свои предложения.

КАК СТАВИТЬ ЦЕЛИ КОМАНДЕ

Процесс постановки целей команде состоит из двух совершенно отдельных процессов. Первое – это формализация целей: что, сколько, когда, в какие сроки, с каким качеством. Второе, гораздо более важное – создание у участников команды нужного отношения к тем целям, которые вы перед ними ставите.

Этот блок работы – работа с внутренним контекстом. Она может проходить в виде тренинга, стратегической сессии или собрания, в ходе которого нужно создать открытость, честность и доверие между людьми. И когда этот процесс захватывает всю команду, тогда можно сказать, что мы не только поставили цели перед командой, но и создали эффективный контекст, эффективное отношение к этим целям.

КАКИЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛИ ДЕЛАЮТ ПРИ ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ

Туманные, расплывчатые цели в противоположность конкретным и специфичным, неизмеримые, нереальные цели или нарушающие критерии здравого смысла. Например, в этом году у нас продажи на 10 тыс. руб., в следующем году – 200 млн руб.

Но гораздо важнее это ошибки в отношении к целям, ошибки контекстуальные. Есть контекст и есть контент: в первом случае это настрой, во втором это содержание или сами цели. Ошибки в постановке проще всего исправить, достаточно посетить образовательные курсы по системе SMART. А ошибки в создании контекста – например, доминирование, запугивание, нецелостность, неуважение – исправить сложно.

Такие ошибки рушат отношения между людьми. Это сразу влияет на финансовые показатели компании, текучку кадров, отношение сотрудников к бренду работодателя (а это никак не починить без эффективного настроя). Другими словами, неверная постановка цели не так сильно наносит вред предприятию, как некачественно созданная среда отношений между сотрудниками и отношения сотрудников к своему делу.

Подытоживая, замечу, что даже в таком, казалось бы, формальном вопросе, как постановка целей, остается справедливым утверждение: «Контекст определяет контент». Или как написал Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Сначала – кто, а потом – что».

Как изменить свои привычки

Владимир Герасичев

Характер каждого из нас – это совокупность наших действий или бездействий и то, как мы смотрим на привычные нам вещи. Известно, что к семи годам у нас формируется основной набор привычек, по мере нашего взросления и приобретения опыта мы только добавляем новые шаблоны поведения к тем, что уже есть. Ежедневно до 95 % наших действий совершается на полном автоматизме: просыпаемся утром, едим, занимаемся спортом, добираемся на работу, испытываем эмоции. Даже то, как мы чистим зубы, – всего лишь комплекс последовательных действий. Мы с вами не задумываемся всякий раз, как взять щетку и выдавить на нее пасту. То же самое происходит с нами и на работе: заходим в офисное здание, здороваемся с охранником, подходим к рабочему столу, включаем компьютер или бегло обсуждаем с коллегами последние новости. Все это мы повторяем изо дня в день. Есть отличная фраза, что все, что у нас есть в жизни, мы имеем благодаря собственным привычкам и наоборот.

Если это довольно комфортный ход вещей и нас устраивает то, что мы сейчас имеем, то зачем менять паттерны поведения? Одна из причин – изменения во внешнем мире не имеют свои привычки, они не предсказуемы и масштабны, мы должны успевать за ними и адаптироваться к новому. Вторая – когда мы все-таки недовольны положением вещей, чувствуем, что ходим по замкнутому кругу. Как бы то ни было, любая предпосылка, внутренняя или внешняя, к изменению привычек дается нам тяжело. Наш мозг ленится, потому что стремится довести все процессы до автоматизма, чтобы сократить энергозатраты, ему не нужны нововведения.

Когда вас что-то не устраивает в жизни, задумайтесь, какие привычки вам мешают или, наоборот, что вы хотите в себе развить. Например, у многих есть устоявшаяся, но не продуктивная привычка переставлять будильник. Человек с раннего утра привыкает запускать процесс «откладывания». Затем это переходит на остальные сферы жизни. Например, он откладывает занятия спортом и иностранными языками, потом переносит похудение на новый год и т. д.

Первый необходимый шаг в сложном процессе выработки новых привычек – признаться самому себе, что для вас действительно важно. Для этого обращайте внимание на результаты. Ведь только они, а не слова или посты в социальных сетях и тем более не мечты, указывают на приоритетность. Вынужденная самоизоляция во время пандемии особенно ярко это подтвердила. Если раньше мы прибегали к отговоркам «сейчас не могу, у меня тяжелый рабочий график, дорога на работу отнимает много времени», то в период карантина все изменилось, исчезли те вымышленные «препятствия», хотя и появились новые отговорки. Не обманывайте сами себя в необходимости того или иного изменения, если сейчас чего-то не делаете в этом направлении.

Второй шаг – решить, что же вам все-таки важно. В нашей жизни есть категории «надо», «хочу» или «должен». При этом «хочу» – это всего лишь мысли, которые дают положительные эмоции, но не всегда переходят в действие. Например, «как было бы здорово похудеть, бросить курить, не смотреть ночами сериалы». Никто не может определить за вас, что вам «надо», а что нет – это ваш внутренний выбор. И тем более мало кто может указать вам, что вы «должны». Проанализируйте свое взаимодействие с имеющимися привычками в разрезе «важно или нет».

Третий шаг – непосредственная работа с привычками. На этом этапе вы можете попасть в ловушку, которая связана с тем, что обычно мы живем и действуем в трех состояниях:

«Я начинаю». Это эмоциональный подъем, когда вы только приступаете к новому проекту и любым изменениями.

Второе состояние «я заканчиваю» характеризуется совершенно другими эмоциями, отрицательными или положительными: «я ухожу с этой работы», «я перестаю учить английский».

Для продуктивной жизни важно находиться в одном из двух этих состояний. Но есть третье – худшее состояние. Его условно можно обозначить «поживем – увидим». Именно в этом состояние многие находились в период карантина – не было четкого плана и внутреннего решения.

Понимая, в каком состоянии вы сейчас живете, начните работать над изменениями привычек. Составьте список, разделенный на две колонки. В первую запишите то, что вы стремитесь добавить в свою жизнь, во вторую – то, от чего хотите отказаться. Затем из каждой колонки выберите максимум три пункта, над которыми начнете работать. Решите, что из этого списка привычек вы «начинаете» или «заканчиваете». Но главное – выйдите из состояния «посмотрим, как пойдет».

Четвертый шаг. Теперь поставьте конкретную цель на одну выбранную привычку, от которой избавляетесь или внедряете. Например, избавиться от лишнего веса – значит создать привычку делать зарядку. Поставьте цель – заниматься зарядкой 30 дней по 10 минут. Скачайте приложение для гимнастики, пропишите, что будете делать. Затем визуально подкрепите распечаткой или графиком тренировок с перечнем упражнений, который нужно разместить на видном месте.

Пятый важный шаг. Заявите хотя бы одному человеку о вашем намерении создать новую привычку. Почему это важно? Мы всегда легко можем «передоговориться» сами с собой, когда подходит обозначенный нами же дедлайн. Если же вы сообщили о своем намерении другим, то гораздо сложнее потом не завершить начатое. Еще продуктивнее – если вы найдете себе партнера, который пообещает что-то свое. Так вы сможете поддерживать друг друга. Если человек не примет участие в вашем челлендже, тогда попросите его о поддержке и отчитывайтесь ему о результатах. В этом случае вероятность, что вы забросите начатое, многократно уменьшается.

Помимо поддержки друга, партнера или близкого человека сделайте чек-лист на нужное для новой привычки количество дней и не пропускайте ни одного, отмечайте сделанное. Как только поставили галочку в чек-листе – обязательно похвалите себя.

Шестой шаг – назначить себе подарок, приз в конце игры. «Месяц буду делать зарядку и через 30 дней куплю себе новый телефон».

Каждую привычку необходимо систематически повторять. Сосредоточьтесь на небольшом сроке. Пара недель – вполне достаточно. Мы чистим зубы несколько минут два раза в день, а не один раз в неделю по часу.

Не замахивайтесь сразу на задачи из разряда «сразу на всю жизнь брошу курить». Создайте цель перевести ваш новый паттерн поведения в систематическую привычку на каждый день. Регулярность, частота повторение важнее интенсивности!

ВЛИЯНИЕ МЕНТАЛЬНЫХ ПРИВЫЧЕК НА БИЗНЕС

Анализ привычных действий в нашей бытовой жизни обязательно покажет вам, какие регулярные действия привели к тем или иным результатам. Это принципиально важно, чтобы увидеть свои модели поведения и осознать свой контекст. Замечая, как и когда срабатывают привычки, вы перестанете идти у них на поводу и сделаете осознанный выбор: последовать им или принять противоположное решение. Так вы становитесь автором своей жизни, а не жертвой обстоятельств и можете влиять на все сферы, включая бизнес.

Каждый из нас обладает несколькими ментальными привычками, которые оказывают негативное влияние на наше взаимодействие с коллегами или подчиненными.

Привычка быть правым. О ее положительном, но в большей степени отрицательном, воздействии и как с ним работать мы очень подробно поговорим в главе «Как избежать ошибки при принятии решений».

Привычка быть «хорошим». Она связана с нашим стремлением сохранить свой имидж, произвести хорошее впечатление, казаться лучше, чем мы есть на самом деле и со страхом оказаться белой вороной. Эта привычка присуща всем людям, независимо от менталитета, возраста, социального положения, места проживания и т. д. Она пагубна для нашего развития как эффективного члена компании.

Важно понимать, что такой ментальный паттерн – одно из проявлений нашего эго, который срабатывает, как защитный рефлекс. Мы с детства знаем, что «хорошего ребенка» все любят, хвалят, дарят подарки. И наоборот, любое наше несоответствие чужим представлениям вызывает порицание. Это причиняет нам дискомфорт, создает постоянное ощущение отверженности, нам кажется, что мы плохие, а значит нас не будут любить и хвалить, нас лишат общения. Запускается защитная привычка быть для всех хорошим: руководителем, которого любят все подчиненные или сотрудником, который всегда удобен начальству.

Данная привычка на самом деле защищает нас не только от возможного негативного мнения окружающих, но и от самих себя. Наше эго создает мощный барьер в виде представлений о самих себе. Все это рано или поздно приведет к самокритике и, как следствие, потере эффективности, страху принимать непопулярные, но важные решения.

Как можно управлять это привычкой? Во-первых, отследите этот момент в себе, что вам хочется быть хорошим, сохранить лицо, быть «правильным» для себя и окружающих. Во-вторых, поставьте себя «на паузу» и ответьте на следующие вопросы: