Текст книги "РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому"

Часть 2
Команда

Глава 3
Как избежать ошибок при принятии решений

Владимир Герасичев

Если посмотреть в Интернете, что такое ошибки, то можно найти несколько определений:

• неправильность в действиях или мыслях;

• разница между ожидаемой и реальной величиной;

• несоответствие между эталоном и реальным значением.

Если мы соединим слова «эталонное» и «реальное» с понятием «руководитель», то придем к выводу, что он вообще не может ошибаться. Все мы прекрасно знаем фразы «есть только два мнения – мое и неправильное» и «пункт первый – начальник всегда прав, пункт второй – если начальник не прав, читай первый пункт».

Возьмем конкретный пример. При слиянии двух розничных торговых сетей возникло множество накладок, в том числе вопрос о переходе на одну из нескольких IT-платформ и единую систему учета. Руководитель имел свое четкое решение, на какую платформу переходить. Мнений и вариантов было много. Топ-менеджеры объясняли, почему не нужно использовать предлагаемую начальником систему. Она действительно была весьма перспективной, но на данном этапе большая часть магазинов работала на другой. Приводили и аргументы о том, что при объединении двух сетей одна из них показывала большую эффективность, работая на другой системе учета. Специалисты также говорили о том, что возможно какое-то время продолжать работать на двух платформах и более плавно совершить необходимый переход. Однако руководитель принял авторитарное решение и не учел мнения команды. Более того, переход, по его мнению, необходимо было закончить в кратчайший срок. В результате сотни магазинов просто не смогли открыться в установленный день, компания несколько месяцев несла огромные убытки и потеряла существенную долю рынка, потому что один конкретный руководитель проявил неуважение к другим точкам зрения и не позволил коллегам участвовать в процессе принятия решений. Его интерпретация происходящего, как выяснилось, оказалась катастрофически неверной. Компания заплатила за это огромную цену. И дело здесь не в самом неверном решении, а именно в том, как оно принималось. Ошибку легко можно было избежать, если бы система взаимоотношений была выстроена по-другому.

Такие примеры повсеместны, поэтому свои выступления на тренингах и обучении для руководителей я начинаю со слов о том, что мы живем в мире интерпретаций. Есть события, а есть интерпретация, которую мы «приклеиваем» к происходящему. Дальше мозг каждого из нас анализирует информацию абсолютно по-разному. Проблема заключается в том, что стирается грань между происходящим и нашим восприятием.

Чаще всего любой руководитель убежден в собственной правоте в силу занимаемой должности. Я даже знаю одного человека, который сказал, что стремился стать большим начальником, чтобы иметь одно единственное правильное мнение. Но если мы будем помнить, что наша интерпретация лишь одна из возможных, то мы сможем избежать многих провалов.

Давайте рассмотрим основные ошибки руководителей при постановке целей и принятии решений. И для начала обязательно запомним, что слово «решение» происходит от английского слова decide – «отсекать», то есть проводить черту и делать выбор между разными вариантами. Иными словами, принятие решения подразумевает некое заключение после рассмотрения ситуации или получения информации.

Ошибка № 1. Ведение разговора в плоскости «прав/неправ»

По поводу данной ошибки можно говорить бесконечно и приводить множество примеров. Но стоит посмотреть на это сначала с позитивной стороны, поскольку предпосылки ошибки в той или иной ситуации могут играть положительную роль. Желание быть правым руководители реализуют на деловых переговорах, при поиске финансирования или даже для масштабирования. Умение доказать собственную точку может ускорить достижение самых амбициозных.

В то же время постоянная уверенность в собственной правоте может стать причиной финансовых потерь. Если существует ничем не обоснованная убежденность в успехе того или иного решения («я никогда не ошибаюсь, я прав»), то опрометчивые действия могут привести к финансовому краху, например, инвестиции в сомнительные проекты. Примечательно, что даже такие серьезные провалы не заставляют человека посмотреть иначе на системную ошибку в принятии решений.

С точки зрения коммуникации и принятии решений, желание быть всегда правым упирается в проблему разного восприятия происходящего. Если вы «отмотаете назад» ваше недавнее совещание, последний спор с сотрудником или начальством, то поймете, что скорее всего один человек доказывал другому, что его интерпретация и точка зрения правильная. В чем здесь проблема? Когда мы скатываемся в колею «прав – неправ», то очень редко доходим до сути. Считаем, что главное – активнее аргументировать, привести примеры, притянуть кого-то на свою сторону. Но так создается конфликт. Третий закон Ньютона говорит о том, что любое действие вызывает ответное противодействие, сопротивление.

3. Чем больше мы давим, сопротивляемся чему-либо, тем больше мы получаем давления в ответ и тем сложнее нам понять, что происходит на самом деле.

На этом пути мы часто заходим в тупик. В любом случае у нас как у руководителей есть административный ресурс – мы всегда можем оказаться правыми просто из-за своей должности, неважно в чем суть вопроса. То есть мы принимаем решение, исходя из категорий «прав – неправ», а не из того, что действительно работает.

Я не хочу сказать, что руководитель в чем-то неправ или должен уступать. В современном мире умение отстоять свою точку зрения – необходимый минимум, которым нужно владеть, чтобы в принципе быть начальником. Если вы считаете, что упертость в собственном мнении – это сильное качество, то я предлагаю разделить «упертость» и «настойчивость». Эти слова похожи, иногда мы их путаем, используем оба, в разных ситуациях заменяем одно другим, не придавая этому особого значения.

Упертость – это желание отстоять свою позицию. Оно больше похоже на оборону, будто вы сидите на огневой позиции в окопе, отстреливаетесь, защищаетесь, но не двигаетесь вперед. Настойчивость, наоборот, – это гибкость и открытость при движении к цели.

Можно вернуться к предыдущему примеру, в котором руководитель принял авторитарное решение о внедрении новой системы учета. Казалось бы, сложно сказать однозначно, что он проявил – упертость или настойчивость, его поступок подходит под оба понятия. Однако, если выделить несколько явных отличий, то сомнений не останется. Он не принял мнения своих подчиненных, которые имели обоснованные аргументы. Выбор руководителя больше похож на принципиальность и желание любой ценой внедрить свою идею. Что и произошло. Его упертость негативно повлияла на результат (простой магазинов и финансовые потери) и на настрой и мотивацию команды. Появилось противостояние, часть сотрудников вовсе ушла из компании, а часть осталась работать в негативе. И я хочу еще раз подчеркнуть, что вопрос не в самом решении. Это нормально, что все мы иногда допускаем ошибки. Здесь вопрос контекста, в котором данный выбор был сделан. Упертость проявилась в нежелании выслушать точки зрения подчиненных, чтобы принять совместное взвешенное решение. На сложном этапе объединения двух компаний это выглядело, скорее, как проявление слабости, а не силы. И оставила осадок неуважения, проявленного к команде.

Если вы будете регулярно задавать себе вопрос: «Что я сейчас проявляю? Упертость или настойчивость», – то станет легче в принятии финального решения. Настойчивость – необходимое качество и одна из важнейших составных частей результативности. А упертость – нет. Безусловно, есть моменты, когда нужно проявить именно ее, но на моей памяти было совсем немного случаев, когда она требовалась.

Таким образом, существует одна очень важная вещь в рассмотрении первой ошибки – мы часто не позволяем себе принять другую точку зрения, позволить ей быть и разговаривать с человеком, исходя из того, что наши точки зрения могут сосуществовать. Мы соглашаемся, когда одно мнение совпадает с другим. Расхождение позиций вызывает отторжение, сопротивление и неприятие. Мне хотелось бы, чтобы вы мысленно разделили два понятия: «принять информацию» и «согласиться с информацией». Совершенно не обязательно соглашаться с тем, что вам говорят, но можно принять это мнение, то есть позволить ему быть. Это сильно облегчит вам коммуникацию в целом и позволит слышать друг друга, а не отстаивать свою правоту.

Понятно, что легко сказать, но трудно сделать. В аудитории со слушателями я часто привожу один пример. Задаю им вопрос:

– Если человек уверен в чем-то, будет ли он это доказывать?

Обычно возникает пауза, люди размышляют. Я выбираю человека, с которым мы больше всего спорили, и говорю, что за то время, когда мы ругались, у него, например, позеленели волосы. И смотрю на его реакцию вместе со всем залом. Как правило, в 99 % случаев человек просто улыбается, ничего не говорит и удивленно выдерживает паузу. Это наглядно показывает – когда человек уверен, что у него не зеленые волосы, он не будет никому это доказывать. Также с другими аргументами. Если вы в чем-то убеждены, то вы можете спокойно принять точку зрения другого человека, выслушать ее. И чем раньше вы это сделаете, тем проще будет собеседнику слышать вас, поскольку он перестанет доказывать свою позицию, отстаивать ее. Кому-то нужно быть умнее в этот момент, сделать первый шаг и принять другую позицию.

Когда человек уверен в своей правоте, он не стремится ее доказывать.

Еще один важный момент – это имидж и позиция силы руководителя. Ошибочно мы считаем, что сильный начальник всегда может продавить свою точку зрения. На самом деле сильный человек – тот, кто может принять другое мнение, быть источником понимания в разговоре.

Если вы замечаете за собой постоянное стремление доказывать свою правоту и видите, как это вредит компании, то выдержите паузу, прежде чем в очередной раз начнете проявлять упертость. Задайте себе следующие вопросы:

• Есть ли основание у вашей правоты?

• Существуют ли в этой ситуации иные интерпретации?

• Что вы стремитесь получить, отстаивая упертость?

• Действительно ли вам это необходимо?

• Что важнее – сохранить позицию своей силы или получить результат для компании?

• Что может случиться в вашей жизни, если вы уступите, примите другую позицию?

Осознанное управление привычкой быть правым – не такая уж и сложная вещь. Достаточно допустить, что ваш взгляд – не единственно верный.

Решение ошибки № 1. Помнить о том, что не важно, кто прав или не прав, и слышать друг друга.

Ошибка № 2. Привычка ориентироваться на свой результат, а не поддерживать подчиненных в достижении результата ими

Есть мнение, что от индивидуальных достижений зависит общий успех. В целом я с этим согласен. Однако, давайте подумаем о том, как становятся руководителями? Как правило, такую должность получает тот, кто был эффективным в своей области. Хороший маркетолог рано или поздно становится главой своего отдела, первоклассный продавец со временем достигнет должности руководителя отдела продаж и т. д. Но здесь есть определенная проблема – этот отличный специалист, получив место начальника, продолжает доказывать, что он лучший, то есть по-прежнему делает самые высокие продажи и выполняет все задачи, которые были до повышения. У нас в России в принципе есть такая тенденция – делать за других и упрекать их в недостаточной исполнительности. Здесь очень важна трансформация, переход с позиции сильного специалиста в своей области на уровень руководителя с совершенно другой задачей – организовать процессы, чтобы ваши подчиненные хорошо делали свою работу и достигали нужных целей. Это серьезная ошибка – фокусироваться на своем результате и во что бы это ни стало идти к нему, часто в обход команды, а иногда демонстрируя свое превосходство над подчиненными.

Руководитель должен фокусироваться на заботе о своих сотрудниках, которые и обеспечивают результаты.

Есть известный в Америке мотивационный спикер Саймон Синек. Он очень много рассказывает о корпоративной культуре, о взаимоотношениях с руководством, написал несколько книг и с одной из них около семи лет назад выступил на конференции TED. Речь называлась «Начни с вопроса “Почему?”». Синек говорил о том, что главный вопрос – для чего вы делаете что-то, из какого контекста исходите? На мой взгляд, один из его самых крутых и сильных тезисов:

Руководитель не может заботиться о клиенте. Он должен заботиться о своих подчиненных.

Так выстраивается эффективная цепочка взаимодействий: общение от начальства к подчиненным, а от них к клиентам, которые остаются удовлетворенными или, наоборот, недовольными.

Когда вы заботитесь о своих подчиненных, создаете правильные контекст и культуру, то у вас появляется возможность влиять на то, что делают и как создают ценность ваши подчиненные. Если вы возьмете правильного человека, но поместите его в неправильную среду, он не будет работать так хорошо, как когда-то. Иногда вы нанимаете сотрудника, приводите в свою компанию, платите ему бешеные деньги, но он почему-то не показывает тех результатов, которые у него были раньше. Бывает с точностью до наоборот: вы кого-то увольняете, он попадает в другую среду и начинает показывать фантастические достижения. Почему? Потому что условия вокруг него, позиция начальства и отношение к клиенту формируют те успехи, о которых мы говорим. Среда, в которой трудятся ваши подчиненные, напрямую влияет на результат их работы. Создавайте правильную среду.

Вообще разговор «что такое корпоративная культура» достаточно большой и глубокий. Для кого-то это просто формальные слова, но нравится вам это словосочетание или нет, корпоративная культура важна в любой компании.

При этом всегда есть две корпоративные культуры:

1. Заявленная в брошюре или на стенах – та, о которой говорят, когда берут человека на работу;

2. Реальная культура, которую ощущают люди. Она является своего рода уставом или законом о том, что хорошо, правильно или неправильно в компании.

Можно не ждать высоких результатов, если в реальной корпоративной культуре человеку необходимо защищаться от компании и руководства, которое демонстрирует собственное превосходство, достигая личного результата в обход этого сотрудника. Забота о ваших подчиненных будет давать намного больше эффекта, чем ваш фокус на своем результате.

Решение ошибки № 2. «Вместе, а не вместо». Делайте что-то не за сотрудников, а вместе с ними.

Ошибка № 3. Цели департаментов выше цели компании

Во многих компаниях приоритет целей департаментов над общей целью тоже является главенствующей темой. Руководитель всегда устанавливает игру, даже если четко не определяет правила. Поставьте себя на место подчиненных. Вы бы хотели, чтобы вам показывали только часть общей картины? Или чтобы с вами не советовались при принятии важных стратегических решений? Для каждого из нас очень важна мотивация. Она теряется, когда нам спускают кусок цели и не считают частью большой игры. Иногда это выгодно начальникам, так это подчеркивает их превосходство и незаменимость. Однако обратная сторона медали – отстраненность и невовлеченность сотрудников. Чем больше люди будут чувствовать связь между своими внутренними целями и общей картиной достижений компании, тем больше они будут вдохновлены. Если отдел зацикливается и довольствуется выполнением своего плана, то уже не важно, что будет с общей целью компании. Фокусировка на целях департамента вместо сосредоточения на общей цели создает иллюзию как для руководства, так и для исполнителей. Иллюзию принятия целей и иллюзию полной самоотдачи. Нюансы и проблемы могут быть видны только при открытом обсуждении и реальной возможности повлиять на само решение.

Далее мы подробно поговорим о том, как принимать решение и какие грубые ошибки мы делаем непосредственно в процессе их принятия. Но сама идея – ставить общую цель выше других – принципиально меняет игру.

Каким образом сотрудники чаще всего получают свои цели? Либо это e-mail в канун Нового года, либо вы собираете коллектив на общую конференцию, где топ-менеджеры с красиво оформленной презентацией рассказывают, каким образом и куда будет двигаться компания дальше.

Иногда подчиненные ставят подпись под присланным файлом с целями. Тогда я спрашиваю у них:

– Под чем ты подписался?

Так я пытаюсь докопаться, была ли данная цель реально осознана. Даже если стоит подпись, то примерно в 90 % случаев это означает, что человек ее просто просмотрел. Но одно дело быть ознакомленным, сказать, что общая цель компании важнее, другое дело, по-настоящему ее принять.

Если поставить во главу угла цель департамента, то, достигнув ее, сотрудники отделяются, как бы вешают табличку, на которой написано: «Со мной все нормально», – им станет абсолютно все равно, что происходит с другими отделами в «параллельной вселенной».

Если же вы выбираете общую цель, то она не может быть достигнута, если не поставлены цели ваши личные и департамента.

Решение ошибки № 3. Общая цель компании должна всегда быть важнее отдельных целей департаментов.

Ошибка № 4. Неверное принятие решений

Ошибка сводится к тому, как мы принимаем решения. Можно выделить четыре способа принятия решения, если просто проанализировать наш опыт.

1. Авторитарный. Я подумал и решил. Даже не подумал, а просто сказал, заявил.

2. Авторитарный после обсуждения. Действительно подумал, может даже посовещался со своими подчиненными.

3. Демократический. Когда решение принимается коллективом, минус этого способа в том, что за решение некому нести ответственность, потому что коллективной ответственности не бывает, это иллюзия.

4. Консенсус. В этом случае мы принимаем решение без возражений, имея возможность каждому это решение заблокировать.

Правильного способа принятия решений нет. Но есть возможность комбинировать их, применять разные способы в отдельных ситуациях, что происходит крайне редко.

Каждый из этих методов имеет свои плюсы и минусы. В следующей главе мы подробно рассмотрим все способы принятия решений, чтобы вы смогли выбрать верный для себя.

Чтобы не спотыкаться на данной ошибке, необходимо помнить, что принятие решения одним и тем же способом несет в себе угрозу как для руководителя, так и для компании, не говоря уже о команде топов. Ваши подчиненные должны знать, что они могут влиять на те решения, которые именно они считают важными. Тогда сотрудники станут небезразличны и инициативны и смогут с пониманием принимать некоторые ваши авторитарные решения, ведь они не хуже вас знают, что такое субординация и почему она так важна в любой компании.

Решение ошибки № 4. Необходимо чувствовать, когда именно подходит тот или иной способ принятия решений. Не впадайте в крайности. Баланс и внимание в этом вопросе многое говорят о руководителе.

Ошибка № 5. Требовать от подчиненных то, что вы не делаете сами

Это когда вы говорите одно, думаете другое, а делаете третье. Очень часто люди предъявляют к себе одни требования, а к кому-то еще – совершенно другие, и это становится нормой в корпоративной культуре организации. Начальники обычно смотрят на это сквозь пальцы или вовсе не замечают.

Как-то я проводил тренинг в большой рекламной компании. Проблема организации заключалась не в том, что были плохие, нетворческие сотрудники или слабые идеи. Наоборот, гениальная команда и идеи, одна из лучших компаний в мире. Сложность состояла в необязательности и несоблюдении сроков. Каждый в организации как бы «тыкал» пальцем в другого и говорил:

– Со мной все нормально, это они.

Я спросил, начинаются ли у них совещания вовремя, и получил ответ:

– Никогда. У нас есть внутреннее и внешнее совещание. Внутреннее вообще никогда не начинается вовремя. Внешнее – крайне редко, если только какой-то очень важный и строгий клиент.

Тогда я уточнил у начальника:

– Как это? У вас огромный open space, все видят друг друга и шикарную переговорную в центре офиса. Почему ты не начинаешь совещания вовремя?

– Я сижу в своем стеклянном кабинете, вижу переговорку и что никто не подошел. Я не буду их ждать, это неуважение, – ответил он.

Спросил у подчиненных:

– А вы почему не пришли вовремя? Это же элементарно.

Они ответили:

– Мы же видим начальника. Он явно занят. Ну, что мы придем туда, ему особо делать нечего, а у нас проекты.

И каждый сидит в своей отдельной крепости. Для урегулирования проблемы в этой рекламной компании мы договорились с начальником о том, что он будет в течении месяца приходить на все совещания за пару минут до начала. Сначала это выглядело странно, потом постепенно перестало вызывать удивление и повлияло на многие другие договоренности внутри команды. Так простой принцип личной ответственности и демонстрации инициативы может повлиять на выполнение обещаний теми, кто нас окружает, и на целостность отношений.

Берите ответственность на себя и будьте последовательны. Когда вы говорите, что нужно выполнять договоренности и обещания, держать слово, начните с того, что вы сами этому следуете. Если же что-то требуете от подчиненных, то не делайте это без собственного примера.

Трансформация корпоративной культуры начинается с ответственности одного человека. Даже если вы не самый большой начальник – ничего страшного. Вы можете менять что-то вокруг себя, быть целостными хотя бы с одним человеком из своего отдела, и это уже повлияет на общую ситуацию. Подчиненные улавливают то, что между строк. Они ведут себя так, как поступает их руководитель, и не будут приходить раньше, если он сам не сидит в переговорной и не начинает совещание вовремя.

Приведу еще такой пример. Сейчас мы можем посмотреть фильм на разных языках. Если включить болгарский язык, который похож на русский, но мы не все понимаем без перевода, мы всегда догадаемся, о чем говорит главный герой, будь то упрек или обвинение. Если это позиция доминирования, мы ее считываем. То же самое и в компании: люди считывают контекст руководителя, даже если он говорит противоположное.

Вовремя признайте свою нецелостность и честно посмотрите, какой пример вы подаете, что происходит в компании из-за вашего отношения. Это краеугольный камень.

Решение ошибки № 5. Будьте последовательны и станьте примером для подчиненных. Они всегда считывают то, что между строк. Целостность – думаю, говорю и делаю одно.

Ошибка № 6. Быть незаменимым супергероем

Или быть тем, кто все мученически тащит на себе. Это большая ловушка, особенно в России, потому что у нас принято быть незаменимым. Нас воспитали на сказках про богатырей, которые все выносили на своих плечах. Потом пионеры, затем много всего другого, что подчеркивало героизм. И до сих пор хороший руководитель – это кризис-менеджер, тот, кто в сложной ситуации сможет взять на себя все и разрулить в ручном режиме, расставить точки над i, героически и «что бы вы без меня делали».

Здорово, когда руководитель умеет взять ответственность на себя и на него можно рассчитывать. Но если супергеройство превращается в систему, то получится негативный эффект – люди перестанут что-либо предпринимать, зная, что рано или поздно придет спаситель и все сделает. Одновременно с таким поведением руководитель получает выгоревшую команду, конфликты и обиды, потому что сотрудники копируют его поведение и находятся в постоянном стрессе из-за несоответствия шаблонам и требованиям начальства.

В начале 2020 года я проводил стратегическую сессию в одной из компаний. Ребята выглядели так, как будто они партизаны, только что вернувшиеся с боя – измученные, уставшие. У нас завязался показательный диалог, в котором многие из вас скорее всего узнают себя и свою команду:

– Что у вас случилось? Какая-то экстренная ситуация?

– Нет, мы такие в принципе.

– Почему?

– Ну, как… надо всегда выходить за рамки, рваться на британский флаг, иначе ничего не получится, не справимся.

Они полностью копировали поведение своего начальника. Сейчас стало модным, когда руководители и триатлон бегают, и что только с собой не делают. Встают в шесть утра, приходят домой в полночь измученными, но справившимися с тем, что выпало на их долю. Логика такая: если бы не было проблем, кризисов, не пришлось бы быть супергероем. К сожалению, все наоборот – если у вас есть склонность к тому, чтобы превозносить такую модель в компании, это часто и является причиной многих кризисов, с которыми приходится бороться.

В той компании во время стратегической сессии я выделил среди топов женщину, которая сильно отличалась ото всех. Все сидели со страдальческими лицами, переживали и думали, когда это закончится. Она же была с легкой и радостной улыбкой.

– Ты как будто не в этой компании работаешь, – сказал я ей.

– Ну, можно сказать в этой. Просто я работаю в самом дальнем филиале и все это вижу со стороны. Много раз говорила об этом ребятам. Думаю, что героизм – это плохо спланированная боевая операция.

Мне очень понравилась эта фраза. Если вы эту операцию спланируете лучше, то не нужно будет тратить столько неоправданных усилий.

Чем еще чревата данная позиция? Супергерои – одиночки. Здесь речь не идет о команде и эффективной системе. Проблема контекста героизма в том, что лавры достаются одному герою-начальнику. Этим он подчеркивает свою незаменимость. А остальные от этого вынуждены тщетно стараться соответствовать его уровню.

Решение ошибки № 6. Постройте такую систему, чтобы героизм в принципе не нужно было проявлять.

Ошибка № 7. Не признавать ошибки

Если вы не признаете своих ошибок, то бесполезно это требовать от подчиненных.

На мой взгляд, сильный руководитель это тот, кто позволяет ошибаться своим сотрудникам и сам признает собственные ошибки. Вопрос не в промахах, а в том, как вы их исправляете, как с ними взаимодействуете. Можно делать вид, что провалов, неверных решений нет, а их признание – слабость, и тогда это просто ролевая модель, в которой все должны быть безупречными. А можно признавать ошибки и по-настоящему двигаться вперед. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Подчиненные 100 % повторяют вашу модель, хотите вы этого или нет.

«Я ошибся» – это признак силы, а не слабости.

Часто руководители боятся признавать, что чего-то не знают и не смогли, именно потому, что они руководители.

Мы начали с определения ошибки. Это разница между реальной и предполагаемой величиной, несоответствие эталонным значениям. Эталонное значение – это такой результат, к которому мы все стремимся. Если такого идеала нет, точнее он не достигнут, то ответственность за это нужно взять на себя именно руководителю, чтобы быть примером. Признание своих общих ошибок дает сотрудникам возможность следовать этой модели.

То, что я говорю, звучит как прописная истина. Но если вы возьмете и реализуете хотя бы один из этих принципов, правда может очень сильно повлиять на контекст, систему отношений, которая выстроена, и тем более на результат.

Решение ошибки № 7. Признайте свои очевидные ошибки. Сильному руководителю не нужно притворяться. Неуверенному в себе приходится прятаться за фасадом.

Мы разобрали ошибки, определили их. Следующий этап – понять механизмы принятия решения, чтобы избежать ошибок.

В том, как происходит процесс «отсечки», то есть выбора, есть две фазы. Первая – генерирование идей, когда вы их набрасываете и слушаете. Здесь важно помнить и применять три пункта:

1. На стадии придумывания идей не пытайтесь отстоять свою точку зрения.

2. Если вы слушаете своих подчиненных и делаете это с уважением, то само качество идей будет выше.

3. Вы можете придумать множество идей, которые на первый взгляд были не очевидны.

Второй шаг – принятие этих идей. Очень важно их утвердить и пообещать, что они будут выполняться. Если вы просто нагенерировали идеи, все согласились и сказали:

– В принципе здорово, неплохо было бы их реализовать, – при таком отношении не ясно, принято решение или нет.

Доведите до четкости и спросите, осознают ли сотрудники эти планы, обещают ли их реализовывать?