Текст книги "Автобизнес новой реальности"

Плюсы и минусы работы дилерских предприятий в кризисные периоды экономики

Кризис является таким же естественным состоянием для экономики, как и время роста или стагнации. К сожалению, в последние десятилетия они стали возникать с существенно меньшим временным шагом. Это тоже естественный процесс, так как мировая экономика стала более цифровой, инновационной и, как следствие, с большим ускорением проходит различные экономические фазы. На самом деле для автобизнеса более важен не сам факт кризисных явлений, а то, какими причинами они были вызваны. К примеру, последствия кризиса 2008-го российские потребители преодолели довольно быстро. Это, в свою очередь, привело к такому же быстрому восстановлению авторынка. Будет нелишним заметить, что у кризиса 2008-го были в основном внешние причины. Проблемы возникли у экономик всего мира. Напротив, кризис 2014 года был вызван не только внешними причинами, такими как резкое падение цен на нефть, но и целым рядом негативных, сугубо внутренних причин. К ним, безусловно, можно отнести как общую несовременность российской экономики, так и ее высокую зависимость от цен на энергоносители. В сочетании с принятыми против российской экономики санкциями это привело к резкому замедлению экономики, падению доходов граждан и, как следствие, обвалу авторынка. Согласно статистическим данным, российский автомобильный рынок, приближавшийся в 2014 году к 2 800 000 штук, к концу 2016 года не превысил отметки 1 500 000. Это практически половинное сокращение рынка связано в первую очередь с падением доходов населения. Учитывая, что автодилеры находятся в конце цепочки распределения, влияние кризисов не стоит недооценивать.

Итак, с чем в первую очередь в кризис сталкиваются автодилеры? Первое и самое неприятное – сокращение спроса, второе – девальвация национальной валюты. Сокращение спроса – это очень неприятно для нашего бизнеса, так как структурно оно имеет более глубокие корни, уходящие в падение доходов и скрытую безработицу. Девальвация в российском случае имеет меньше негативных последствий для автодилеров, становясь серьезной проблемой для производителей.

За период с 2008 по 2014 год экономика России пережила два серьезных шока, связанных как с девальвацией национальной валюты, так и с резким сокращением спроса. Учитывайте подобные риски при принятии инвестиционных решений.

Однако для того, чтобы быть полностью объективным, нужно отметить и несколько приятных моментов, связанных с резкой девальвацией.

Курсовой риск, особенно в первое время развития кризиса, как правило, берет на себя производитель. Он это делает не от большой любви к дилерам. Просто производитель понимает неизбежность факта потери рыночной доли при резком повышении цен в соответствии с изменившимся курсом. И выбор при этом у него становится между «покинуть рынок», как это сделали, например, GENERAL MOTORS, SEAT, HONDA, ACURA, SSangYong, «пытаться балансировать, дожидаясь лучших времен, засушив продажи и сократив издержки», как это сделали PEUGEOT и CITROЁN, или, наоборот, «попытаться бороться за свою рыночную долю», как это сделали KIA, HYUNDAI, VOLKSWAGEN, ŠKODA, AUDI, MERCEDES, BMW, не считаясь с потерями.

Это приятный момент для нас с вами, так как он дает автодилерам шанс прилично заработать на этом отрезке времени. Помимо этого, практически всегда параллельно происходит резкое, но достаточно кратковременное возрастание спроса на товары длительного пользования, к которым, без сомнения, относятся автомобили. Кстати, при резкой девальвации курса значительно более привлекательным делом становится покупка у производителя оригинальных запасных частей – особенно в сравнении с попытками собственного импорта.

Кроме негативного влияния на экономику, кризис является своего рода очищающим фактором. Неэффективные игроки должны в это время покинуть рынок. Помимо этого, именно в кризис чаще всего появляются новые и достаточно успешные бизнес-модели, которые со временем становятся базовыми для большинства игроков. Давайте взглянем на вещи честно. Когда рынок растет сам собой, все предпочитают спокойно почивать на лаврах. Менеджменту в этот момент редко бывает свойственно изобретать идеи прорыва. Наверное, в этом и нет особой необходимости, когда все и так хорошо. Многие из дилеров помнят времена постоянного роста российского авторынка и прогноз на 2020 год – 5 000 000 продаж. Хорошие были предсказания. Нострадамус предсказывал будущее точнее, но, к сожалению, не специализировался на секторе автобизнеса.

Базовая проблема сегодняшнего автобизнеса в России

Вам непременно нужно понимать один очень важный факт, который будет играть доминирующую роль в успешности вашей бизнес-модели: вы приходите инвестором или человеком, пытающимся делать карьеру, в бизнес, сформированный под ожидания продаж и, как следствие, последующего сервисного обслуживания 5 000 000 автомобилей в год. Реально эффективное использование созданных производственных мощностей может позволить обслуживать объем продаж на 25 % больше.

Другими словами, созданные в секторе производственные мощности уже более чем в 4 раза превышают реальный уровень потребления и платежеспособного спроса. Добавьте к этому высокое качество современных автомобилей, улучшающееся качество дорог и сервисного обслуживания. Именно эти факторы я рекомендую вам оценивать как наиважнейшие при составлении бизнес-плана или дорожной карты движения по карьерной лестнице.

Путешествие может стать намного более трудным, чем вы думаете, поэтому лучше быть готовым к этому заранее. В первую очередь запаситесь новыми идеями, в которых этот сектор экономики, безусловно, нуждается. Если в смартфонах уже мало что можно придумать (и это очевидная проблема для роста APPLE), то автобизнес открыт для инноваций и может стать местом новых возможностей.

В ближайшее время на этом рынке будет складываться революционная ситуация, очень похожая на ту, как ее характеризовали классики революции: «верхи не могут, низы не хотят». Постарайтесь использовать эту ситуацию для того, чтобы сделать деньги или карьеру.

В положении верхов у нас всегда были производители, а в положении низов – автодилеры и, кстати, потребители при росте рынка. Производителям становится некомфортно существовать в рамках прежней модели классического автобизнеса, а автодилеры, судя по цифрам, которые я вам привел выше, должны задуматься о выживании через инновации.

Помимо этого, вы должны быть готовы к тому, что встретите совершенно разное отношение сотрудников компаний-производителей к тем инновациям, которые вы попытаетесь предложить. Для того чтобы сразу понять, с кем будет легче, а с кем – несколько сложнее, постарайтесь взглянуть на устройство вертикали власти страны изначального производителя. Чем выше дистанция между обществом и властью в стране штаб-квартиры, тем тяжелее будет продвигать любые изменения, и наоборот.

В любом случае запасайтесь инновациями, энергией и позитивом. Мы запаслись этим сполна. Не случайно девиз FAVORIT MOTORS – это «Innovation&positive».

А если он решил уйти?

Еще одной привлекательной стороной дилерского бизнеса является необходимость дилера для производителя в существующей сегодня бизнес-модели. К счастью, за исключением TESLA, практически все марки осуществляют свою операционную деятельность, используя дилерские сети. Тот факт, что мы за свою работу хотим получать деньги, их не радует, но принимается как данность. Сами они пока эффективно продавать и обслуживать не научились, но это, как мы позже поймем, явление, скорее, временное.

О том, почему это счастье для нас носит временный характер, мы поговорим с вами в других главах.

Итак, предположим что вы все-таки твердо решили стать дилером одного из автопроизводителей. В этом случае приготовьтесь пройти достаточно рутинную процедуру согласований, которая в зависимости от заинтересованности производителя в вас, вашем опыте и наличии у вас необходимых средств затянется на период от квартала до нескольких лет.

Стандартно вам нужно будет заполнить ряд документов, имеющихся на сайте производителя, для подачи заявки. После этого ждите встречи с сотрудниками марки. Где-то подход будет более формальным, где-то – менее. Суть примерно одна. Производитель, оценив потенциал региона (в основном по занимаемой им рыночной доле), принимает решение о целесообразности открытия нового дилера в зоне ответственности. Сразу советую не работать с производителями, которые могут открыть дилера в паре километров от вас, не пытаясь обосновать подобное решение. Как правило, они и бизнес с вами будут вести не на основе структурно-логических схем, а на основе собственной вкусовщины. Подобные решения таких производителей могут достаточно быстро обнулить ваши инвестиции.

Итак, если вы решили инвестировать деньги в классический автобизнес и уже прошли весь путь согласований, построили центр и начали работать, вспомните еще об одном важном совете. Совет этот хорош тем, что получаете вы его от человека, уже имеющего опыт развода с производителем.

Как известно, GENERAL MOTORS решил уйти с российского авторынка в 2014 году. Новость для почти 300 дилерских предприятий OPEL и CHEVROLET была, прямо скажем, не сильно радостная. OPEL прекращал бизнес полностью, CHEVROLET оставался только с линейкой TAHOE и CAMARO. CADILLAC оставался полностью, но на тот момент был, скорее, темной лошадкой.

Коллеги, читайте дилерские контракты и храните все (любые) документы, касающиеся ваших центров. В дилерских контрактах с GENERAL MOTORS, например, было сказано, что производитель ни при каких условиях не несет никакой ответственности за возможные любые потери дилера в случае принятия решения о прекращения дилерского контракта по любым основаниям. Для многих, считавших, что дилерский контракт с GENERAL MOTORS – это пилюля счастья, такой оборот стал разочарованием. Для нас решение об уходе GENERAL MOTORS было так же неожиданно, как и для других участников дилерской сети. Но мы неплохо подготовились юридически к моменту развода. Особенно важным при досудебном урегулировании стало наличие документов о том, что мы изначально предлагали более дешевые версии дилерских центров. Наш первоначальный проект на тот момент показался производителю очень экономным, и он предложил нам в протоколе о намерениях иной вариант по каждому из центров. Подобные документы важны при подготовке к разводу с производителем и определении компенсаций. Мы их получили. Этому, конечно, предшествовала титаническая работа наших подразделений финансового блока. GENERAL MOTORS, по понятным причинам, хотел документы на каждый потраченный рубль, относившийся к инвестициям в этот бизнес. К счастью, финансовый блок – это одна из наших сильных сторон, и с задачей он справился блестяще. Абсолютно оправданной при подобных переговорах является стратегия обоснования суммы компенсаций от производителя, основанная на возмещениях вашей компанией налога на добавленную стоимость, связанного с инвестициями. Кто хоть раз с этим сталкивался, тот понимает, что наше государство расстается с деньгами крайне неохотно. И уж если вы смогли получить возмещение НДС в российских налоговых органах, то и финансовый департамент GENERAL MOTORS (или иного производителя) к этому отнесется довольно серьезно. Поэтому совет заключается в следующем: готовьте правильно документы, храните их и помните о том, что лучшим боем является тот, который не состоялся. Умейте находить компромисс в любых ситуациях и помните о том, что правильно выбранная стратегия в переговорах – это важно.

Кстати, великолепный кейс для тех, кто все-таки решит стать автодилером. Думаю, что обсуждение условий дилерских контрактов в отраслевой ассоциации и появление в них пункта об ответственности производителя является важнейшей задачей для вас как будущих активных участников этого рынка.

В поисках гармонии производителя и инвестора

Как выглядят на сегодня взаимоотношения «производитель – инвестор – автодилер»?

Для того чтобы более детально объяснить их суть, нужно оценить то, чего хочет каждая из сторон сделки. Я сознательно называю их сторонами сделки, а не членами сообщества, так как сегодня отношения между ними не являются полностью гармонизированными в рамках общности целей.

Итак, давайте поймем, чего хотят производители?

Судя по условиям мотивации дилерских сетей, изложенных в контрактах, – продаж автомобилей, продаж запасных частей, продаж аксессуаров и, конечно, удовлетворенных клиентов.

Чего хотят инвесторы? Доходов на свои инвестиции! Это просто прямо заложено в ДНК любого инвестора, находящегося в здравом уме.

Безусловно, доходов на инвестиции в автобизнесе не бывает без продаж, и уж конечно, их не бывает без довольных клиентов.

Казалось бы, интересы и цели совершенно сонаправлены, но, как говорится, есть нюансы. Я в автобизнесе с 1994 года, многое и многих повидал и могу сказать, что теория жизненного цикла великолепно иллюстрирует действия любого производителя. На ранних этапах вынашивания идеи, становления и развития они фонтанируют идеями, принимают активнейшее участие в обсуждении конкретных проблем рынка и дилеров, работающих на нем. На более зрелых этапах задор может угасать и уступать место аристократизму, и совсем плохо, когда они переходят в стадию бюрократии, пытаясь во всех возникающих проблемах обвинять либо кого-нибудь внутри себя, либо дилерские предприятия. Конечно, самое приятное время для коммуникаций и инвестиций – это период совместного развития и построения как дилерских сетей, так и бизнеса самих производителей на страновом рынке. Замечательно, если это время совпадает с ростом экономики. В этом случае везет и инвестору, и производителю. Все получают удовольствие от успехов и радость от общения. Намного хуже, когда дела идут не настолько хорошо и рынок замедляется или входит в стадию кризиса, что на самом деле не редкость. На этом этапе, как правило, начинают появляться достаточно существенные противоречия, основанные на отсутствии доходов у производителя и инвестора. И это – тревожное время. Хорошо, если производителю удалось создать атмосферу предпринимательства в своей команде локального представительства. В этом случае у них есть мощный антидот от стадии бюрократии. Но если нет, то проблемы неизбежны.

Почему эти проблемы обнажаются столь ярко на этой стадии? Все достаточно просто. Инвестор приходит к производителю и пытается объяснить ему, что доходы на вложенные инвестиции не соответствуют его ожиданиям либо вообще его инвестиции убыточны. Производитель говорит инвестору (дилеру) о том, что он также несет убытки относительно своих инвестиций. Достаточно часто, когда стороны не могут договориться, все заканчивается закрытием дилерского предприятия. Как видите, в этом случае мы имеем нереализованные ожидания с обеих сторон. Очень часто в таких случаях производитель продолжает настаивать только на одном: продолжайте инвестировать в… склад автомобилей и запасных частей, не находящих сбыта. Помимо этого, почти у всех производителей неоднократно возникают идеи по изменению стандартов корпоративной идентификации дилерских предприятий. Стандарты, безусловно, важны, но всегда необходимо помнить, что за соблюдением архитектурных стандартов стоят большие инвестиции капитала. Разрабатывая стандарты и, соответственно, бизнес-модель функционирования классического автодилера, производитель исходит не из его доходности, а из личных представлений о красоте его архитекторов и дизайнеров. Сложно не вспомнить требования к стандартам GENERAL MOTORS на российском рынке. Они были сформулированны в контрактах без малейших обязательств производителя по соблюдению доходности и компенсациям за ущерб. В результате инвесторы оказались один на один со своими проблемами после того, как производитель решил свернуть в России свой бизнес, а сумма компенсаций (для тех, кому она была предложена) никак не покрывала их реальных вложений. GENERAL MOTORS – это, конечно, не единичный случай ухода производителя с российского рынка, просто очень яркий и большой пример того, как будет или может вести себя производитель с самой большой дилерской сетью в стране. На мой взгляд, это достаточно обычная модель поведения. Более того, ее можно признать как довольно рациональную для производителя. Ведь цели в итоге действительно разные. Тем не менее в чем-то инвесторы и производители могут легко сойтись. Во-первых, это желание зарабатывать в течение длительного времени, а во-вторых, получить лояльных клиентов, остающихся с маркой долгие годы. Основой здесь является именно понимание долгосрочности процессов как фундамента для отношений на основе сообщества.

Что нам для этого нужно? Мотивированные инвесторы и контроль процессов.

Инвестор бывает мотивирован, только если он зарабатывает деньги. В противном случае он не инвестор, а камикадзе авторынка. Контроль процессов – это одна из задач менеджмента, которую можно и нужно осуществлять, применяя различные технологии, в том числе и значительно менее затратные, чем те, которые сегодня применяют автопроизводители.

Дилерские стандарты – это совершенно отдельная «вещь в себе», вышедшая за грани разумного контроля на российском рынке. Иллюстрации пустующих на сегодня дворцов, авторизованных как дилерские центры различных марок, наглядно показывают, что теперь это уже проблема инвесторов, излишне доверившихся рассказам производителя о том, что все будет замечательно. Теперь они похожи на останки китов, выброшенных на берег.

Но если это характерно для классического автобизнеса, то что будет происходить при внедрении цифровой бизнес-модели в условиях новой реальности? Ведь совершенно очевидно, что такие основные фонды в цифровую эпоху иметь совершенно нерационально. Однако многие производители продолжают с упорством, достойным лучшего применения, настаивать на соблюдении немыслимых и неокупаемых стандартов. С одной стороны, можно подумать, что инвесторы, мягко сказать, глуповаты. Однако это только на первый взгляд. Ведь очень часто производитель предлагает инвестору сделать новые инвестиции в рамках очередного корпоративного ребрендинга. Подобное счастье происходит регулярно, и иногда в день открытия нового центра дилера радуют, что стандарты, по которым он построен, устарели и необходимо перестраивать только сегодня открытое здание. Если вы думаете, что я шучу, то зря. На мой взгляд, дизайнерам марок, безусловно, нужно оставить повод для любого самовыражения и получения премий и престижных наград, но с условием, что, какой бы стандарт ни разрабатывался, внедрение его может быть не ранее, чем через 5 лет. В этом случае гарантировано, учитывая частоту смены дизайнерских решений, что за 25 лет дилеры заменят не более двух корпоративных идентификаций.

А ведь это все деньги, которые в итоге инвесторы должны взять у… клиентов.

Существуют различные оценки затрат производителей на дистрибуцию, но в основном диапазон экспертных оценок лежит от 24 до 37 % от выручки. Это большие деньги. И это порождение классической модели автобизнеса.

Можно ли эти затраты оптимизировать? Безусловно, можно. Можно ли эти затраты радикально уменьшить, не изменяя бизнес-модель? Думаю, нет.

Производители понимают это не хуже меня, уверен, что намного лучше. Что они будут делать? Менять бизнес-модель. Кто выступит катализатором изменений? Новые игроки цифровой эпохи или классический производитель, вставший на путь перемен.

Как это затронет инвесторов в классический автобизнес? Многие из них разорятся.

Можно ли, понимая, что подобный финал неизбежен, что-либо предпринять? Можно, если сесть за круглый стол и попытаться договориться.

Но на основе чего пытаться договариваться? На основе новой реальности, конечно. И первое, что нужно сделать, это понять суть уже наступивших перемен. Производителям необходимо в рамках существующих дилеров предложить новые, более эффективные способы взаимодействия.

Какие это способы? На мой взгляд, если это равноправные взаимоотношения двух партнеров, то ни один из них них не должен быть столь очевидно слабой стороной. По крайней мере слабая сторона тоже должна иметь право выбора. В каком виде это право выбора можно реализовать?

1. Ввести в обращение два вида дилерских франшиз. Один тип может предусматривать любые желания, стандарты и бизнес-процессы производителя, но в этом случае производитель обязан гарантировать инвестору в случае соблюдения этих стандартов заранее оговоренный доход на инвестиции (ROE) или рентабельность оборота и гарантировать это юридически.

2. Второй тип контракта может не гарантировать инвестору прямую доходность на инвестиции, требовать соблюдения всех стандартов, но при этом включать условия, привязывающие величину инвестиций, запрашиваемых производителем, к изначально рассчитываемой им величине продаж в процентах, к потенциалу рынка и своей рыночной доли на нем. Стандарты должны коррелироваться с целевой рыночной долей производителя на страновом рынке и долей дилера на локальном. Во всяком случае это позволит обеим сторонам на ранних этапах не совершать безответственных поступков. Простейший пример. Производитель считает, что рынок в течение пяти лет будет составлять Х штук. В соответствии с рыночной долей, которая видится производителю как х%, на рынке должно продаваться столько-то автомобилей его марки. После этого достаточно легко рассчитывается объем продаж на конкретный дилерский центр. Производитель предлагает инвестору вложить определенную сумму в основные фонды и рассчитать окупаемость проекта на основе этих данных. Нужно признать, что очень часто инвесторы бывают настроены более осторожно, чем производители. Что они делают в этом случае? Предлагают свое видение рынка и формата инвестиций, отличное от мнения производителя. Возможно, правильно именно оно? Однако, как правило, прав всегда производитель, являющийся сильной стороной. Сегодня мы имеем множество примеров, когда производители, очевидно, ошиблись с оценкой рынка. В итоге инвесторы остались с десятками тысяч никому не нужных квадратных метров профильных помещений, за которые нужно платить налоги на недвижимость, с потерянными миллионами долларов, взятыми в кредит, а производители… развели руками и сказали, что рынок не оправдал их ожиданий.

Безусловно, гармоничными такие отношения в рамках сообщества назвать трудно. Именно поэтому они должны быть по-другому определены в контракте на изначальном этапе. Привязка инвестиций к правильному расчету рынка производителем и его обязательства финансово компенсировать свои ошибки привела бы к значительно более ответственному отношению со стороны офиса производителя к его конечным инвестиционным запросам. Думаю, что очень многие инвесторы автобизнеса не раз сталкивались с пожеланиями девочки или мальчика-архитектора из офиса производителя совершить немыслимые затраты на основные фонды в никому не нужные проектные решения (дополнительные этажи, нестандартное остекление, стеклянные лифты или эскалаторы, плитка и освещение, имеющие кратно более экономичные аналоги и тому подобное). Самое главное, что все эти затраты – они не нужны самим клиентам. Ведь, если клиентам предложить оплатить стоимость лифта на второй этаж через увеличение цены на приобретаемые ими автомобили, они наверняка откажутся и предпочтут использовать обычную лестницу.

Соответственно, привязка инвестиций к расчетному рынку – это неплохая защита для обеих сторон в бизнесе от неоправданных решений. Ведь если производителю придется компенсировать дилеру потери за свой излишний рыночный оптимизм в навязанном им формате ведения бизнеса, то его тяга к архитектурным изыскам может поутихнуть. Рассчитать эти потери элементарно. Компенсация = (расчетный рынок – факт продаж) × расчетный чистый доход дилера (обещанный производителем) с продаж одного автомобиля. Получившаяся цифра делится между дилерами в рамках их контрактной доли.

В этом случае для производителя уже существует механизм защиты от паразитизма дилеров – чек-лист соблюдений основных процессов и стандартов. Если он соблюдается, то похоже, что действительно ошибся производитель. Вторым механизмом является возможность выбора инвестором самого бюджетного архитектурного формата ведения бизнеса по умолчанию. Понятно, что в этом случае компенсации со стороны производителя уже неуместны. Вот так у каждой из сторон начинает появляться выбор.

Не менее важна и дилерская политика. Конкуренция, безусловно, важна, а монополизм не приводит к эффективности. Но что делать, если производитель принимает решение об открытии нового дилера в одном регионе, да еще и на стагнирующем рынке? Что делать существующим инвесторам? Решение может быть аналогичным. Открывая нового дилера, производитель изначально понимает, что забирает часть объема у существующих участников рынка. Если при этом рынок растет и все они находятся в расчетных параметрах вместе с рынком, это оправданно, а если нет?

Фактически подобными решениями производитель либо увеличивает сроки окупаемости для существующих инвесторов, либо прямо толкает их к банкротству.

Подобные односторонние шаги должны иметь цену для того, кто их совершает.

Возможно, то, к чему я призываю, – создавать сообщество новой автомобильной реальности и гармонизировать отношения – многим покажется утопией. Однако я уверен, что только подобный, абсолютно прозрачный подход и будет востребован в ближайшее десятилетие. Только он позволит выжить. Во всяком случае победит тот, кто его предложит. Я лишь формулирую общие условия перехода от очевидно негармоничных отношений к более совершенным.

Конечно, реальная жизнь и бизнес в ней намного более сложная штука. Я абсолютно уверен в скором появлении третьего типа франшиз для исключительно цифрового бизнеса и электромобилей. Эти франшизы не только размоют территориальное закрепление зон влияния (что уже происходит), но и существенно девальвируют все сегодняшние инвестиции. Именно это должно стать важнейшим предметом для обсуждения на круглых столах производителей и дилеров в условиях перехода к бизнесу в стандартах новой реальности.

А что потребители? У них как главнейшего члена сообщества должна быть особая роль. Сообщество потребителей может и должно прямо влиять как одна из заинтересованных сторон на гармонизацию отношений сообщества в своих интересах. Во всяком случае потребители не должны платить за ошибки производителей и инвесторов.

Если реклама – это двигатель торговли, то гарантия на проданный товар – это масло внутри этого двигателя. От качества этого масла будет зависеть, насколько долгими и лояльными у вас будут взаимоотношения с потребителями вашей продукции. Реклама позволяет производителям привлечь нужное внимание и вызвать интерес. После этого задачей дилера будет убедить клиента в том, что он покупает высококачественный продукт с прекрасным гарантийным обслуживанием. Ровно этой цели, помимо тяги к прекрасному, служат многомиллионные дворцы автодилеров.

Гарантийная политика производителей в автобиз– несе является одной из важнейших составляющих их успеха. В качестве примера легко привести KIA MOTORS, буквально ворвавшуюся на российский рынок (и не только российский) с убийственным для конкурентов предложением – осуществлять пятилетнюю гарантию на продаваемые автомобили. Конечно, это было подкреплено и убедительным качеством автомобилей с превосходным дизайном. КIA MOTORS в России сегодня – это или первое место по популярности среди российских потребителей, или место в тройке самых успешных марок. Корейцы вообще заслуживают высшей степени уважения как нация и как профессионалы за фанатичную преданность своей работе и трудолюбие.

FAVORIT MOTORS является крупнейшим дилером KIA в России, и я с уверенностью могу утверждать, что гарантийная политика производителя составляет не менее 50 % в успехах KIA. На этом фоне многие другие производители выглядят существенно слабее. Но для потребителей важны не только сроки гарантии, хотя, конечно, это очень важно, но и ее наполнение и физическая доступность. Под физической доступностью я понимаю в данном случае время, которое должен потратить потребитель от момента обращения в дилерский центр до его удовлетворения. Не менее важным аспектом является и отнесение того или иного случая к гарантийному. Помимо процедур и регламентов, в этом случае есть влияние личностного человеческого фактора и командные установки гарантийного отдела производителя на решение общей задачи. Естественно, производитель вправе требовать от потребителей соблюдения условий эксплуатации транспортного средства. Правдой также является и то, что далеко не все потребители строго их придерживаются. Любая техника ломается, причем чем более современной и насыщенной электроникой она является, тем более подвержена поломкам. Производителям действительно крайне сложно сохранять баланс между стремлением выпускать инновационные продукты в борьбе за потребителя и расходами, связанными с осуществлением гарантии на него. Я сейчас не пытаюсь анализировать цикл разработки и выпуска продуктов с нулевыми дефектами на 100 000 производственных операций и общие проблемы качества. По этой проблематике созданы великолепные системы поддержки качества, такие как 6 SIGM, KAIZEN и другие. Я пытаюсь предложить найти зоны баланса и общности интересов производителя, дилера, потребителя, инвестора. Это возможно только в том случае, если цели являются общими (снова возвращаемся к сообществу).

Понятна задача производителя – лояльность потребителей, приводящая к повторным покупкам, и снижение издержек на гарантийное обслуживание через изначальную разработку высококачественного продукта. Понятны и интересы дилера – продажа и сервисное обслуживание продукции высокого качества для обеспечения высочайшего уровня удовлетворенности клиентов. Инвесторы всегда хотят низких издержек и лояльных клиентов, понимая, что это и есть основа их высокого дохода на инвестиции. Клиенты хотят от производителей автомобилей, которые не ломаются, и комфортной для себя гарантийной политики. В итоге при, казалось бы, полной разности интересов прослеживается минимум одна общая результирующая. В цепи сообщества никто не хочет нести неоправданные финансовые и временные затраты. Что является разумным путем гармонизации? Разработка продукта с минимальным количеством дефектов и гарантийной политикой, основанной на статистических методах анализа, совместных экспертных группах и доверии. Хорошим KPI для построения подобной работы могло бы стать минимальное время на удовлетворение клиентского обращения при оценке линейным техническим персоналом дилера случая как гарантийного.