Текст книги "Сервис-дизайн на практике. Проектирование лучшего клиентского опыта"

Хотя большинство карт пути обладают общей структурой, которую мы только что описали, существует множество типов таких карт. Что представляет карта, каковы ее качество, фокус, уровень детализации – все зависит от многих факторов.

Вот шесть важных факторов, которые полезно рассмотреть, когда вы создаете карту пути или когда вам нужно оценить карту, созданную другими или поработать с ней.

1. Достоверность: карты, основанные на предположениях, против карт, основанных на исследованиях

Всегда проверяйте, на чем основана карта – на предположениях или на исследованиях. Это один из ключевых факторов достоверности таких карт.

2. Состояние, описываемое картой пути: карты текущего состояния против карт будущего состояния

Карта пути может представлять существующий опыт (карта текущего состояния), а может использоваться для визуализации будущего опыта (карта будущего состояния).

Карты текущего состояния показывают, как кто-то использует уже существующий сервис или физический/цифровой продукт. Такие карты используются главным образом для поиска разрывов в нынешнем клиентском опыте и для выявления возможностей совершенствования. Подобные карты могут служить пограничными объектами, позволяющими наводить мосты между членами команды или подразделениями организации, между разнопрофильными участниками междисциплинарной команды, создающими что-то вместе, между агентством и его клиентом, чтобы сообщать о разрывах в клиентском опыте.

Карты будущего состояния показывают возможный опыт, который кто-то может получить от еще не существующей услуги или физического/цифрового продукта. Подобные карты помогают воображать, понимать потенциальный опыт и возможный контекст использования и даже экспериментировать с ними. Такие карты способны помочь в выборе аспектов или шагов, которые следует прототипировать и проверять.

3. Главный актор / угол зрения: карты пути клиента против карт пути сотрудника

Хотя карты пути обычно используются для представления клиентского опыта, их можно применять и для визуализации сценариев других стейкхолдеров, например сотрудников. Хорошо мотивированный персонал – один из ключевых факторов предоставления отличного клиентского опыта, так что изучение опыта сотрудников может оказаться очень полезным делом. Карта пути для сотрудников может отражать обычные каждодневные занятия или месячный цикл продаж. Она призвана показать, как можно улучшить опыт сотрудников.

Другие карты пути на самом деле объединяют опыт клиентов и опыт сотрудников. С одной стороны, на них становятся видимыми взаимодействия между клиентом и сотрудником наряду с действиями сотрудников, происходящими «за кулисами» (скажем, когда клиент ожидает). С другой стороны, такие комбинированные карты способны помочь и в обнаружении проблем, с которыми клиенты сталкиваются тогда, когда они не соприкасаются с сотрудниками напрямую. К примеру, чем занимаются клиенты, когда им приходится целый час ждать, пока их машину починят?

4. Масштаб и рамки: общие против подробных карт пути

Один из главных вопросов при создании карт пути касается ее масштаба. С чего начать? Чем закончить? На чем сосредоточиться? Каким «уровнем приближения» должна обладать ваша карта?

Это зависит от того, на какой стадии проекта вы находитесь и почему вы строите конкретную карту пути. Если вы делаете карту, чтобы структурировать свои исследования, то вам, скорее всего, захочется сделать ее всеобъемлющей. Но если ваша цель состоит в том, чтобы сообщить об идее или проблеме, то может оказаться полезным сконцентрироваться на одном ключевом участке, который способен многое поведать о потребностях клиента и о том, насколько им соответствует ваша идея. В результате можно передавать мощное эмоциональное послание. Вот почему такие рассказчики историй, как сценаристы и режиссеры, концентрируются на ключевых сценах.

Подобно тому как пьеса или фильм могут показать целую жизнь всего в нескольких сценах, карта пути способна сообщить о многих из главных ценностей и тоне общения услуги с помощью фрагментарной демонстрации. Масштаб клиентского пути может варьироваться от нескольких секунд (регистрация в гостинице) до нескольких десятилетий (целостный опыт пользования ипотекой). Чем больше вы «отдаляете объектив», тем продолжительнее опыт, который вы иллюстрируете, хотя карта при этом делается все менее подробной. Чем больше вы «приближаете объектив», тем короче иллюстрируемый вами временной промежуток опыта, однако степень детализации при этом растет. Зачастую это не решение по принципу «или – или»: вам приходится то и дело переключаться между разными «уровнями приближения».

5. Центр внимания: карты пути, сосредоточенные на продукте, против карт пути, сосредоточенных на опыте

Карта пути, в центре внимания которой находится продукт (или поставщик услуг, бренд…), содержит лишь точки контакта – иными словами, лишь те шаги, которые представляют взаимодействие между клиентом и сервисом, физическим/цифровым продуктом или брендом. Эти карты пути не учитывают никаких шагов, осуществляемых вне зоны досягаемости компании. В некоторых случаях карты, сосредоточенные на продукте, полезны для наглядного, довольно детального представления определенного опыта (пример – онбординг в цифровых продуктах) или весьма высокоуровневого опыта (пример – карта клиентского жизненного цикла). Но иногда такие карты пути возникают из-за того, что люди их создают словно бы клиенты ни о чем не думают, кроме как об их компании. Скажем, энергокомпания может создать карту пути, показывающую, как новые клиенты подписываются на ее услуги по поставке электроэнергии, переселившись в данный регион. Если они будут отмечать на карте лишь точки контакта (сбор информации на сайте, онлайн-регистрация, получение и подписание договора и т. п.), не учитывая всех прочих шагов, которые приходится предпринимать клиентам при переезде (упаковка вещей, переезд, распоряжение о переадресации корреспонденции…), такая карта будет упускать множество потенциальных проблем и возможностей и явно не будет отражать контекст ситуации.

Карты пути, сосредоточенные на опыте, отражают контекст ситуации и показывают, каким образом точки контакта включены в общий опыт. Во многих случаях использование услуги или продукта вообще не является главной целью клиента. Вероятно, вы знакомы с высказыванием Теодора Левитта, гарвардского профессора маркетинга: «Люди не хотят покупать сверло диаметром четверть дюйма. Они хотят получить отверстие такого диаметра». На самом-то деле людям редко хочется получить просто дырку в стене. Им хочется, чтобы у них в гостиной было уютно. А чтобы добиться этого, им нужно произвести целый ряд различных действий: например, договориться с партнером о том, какую картину выбрать, затем купить эту картину, просверлить отверстие в стене, ввинтить туда крючок, чтобы повесить на него картину. Если вы будете концентрироваться только на дрели, или только на картине, или только на крючке, вы упустите из виду главное – то, для чего люди используют эти предметы.

Вернемся к примеру с поставщиком электроэнергии. Люди не хотят просто «стать клиентом компании» и вообще заниматься всеми этими муторными делами. Вероятно, они хотят, чтобы у них в доме зажигался свет, когда они нажмут на выключатель. Карта пути, сосредоточенная на опыте, позволит лучше понять, чего люди в действительности хотят, а не только то, каким образом они взаимодействуют с компанией.

Это меняет и характер дизайнерских задач, которые пытаются решить компании. Так, вместо того чтобы спрашивать просто «Каков должен быть опыт онбординга для наших клиентов?» (этот вопрос ориентирован в первую очередь на продукт), мы начинаем задаваться вопросами такого рода: «Что вообще испытывают люди при переезде?», «Какова роль поставщика электроэнергии в этом контексте?», «Какова роль поставщика электроэнергии в этом контексте по сравнению с другими основными инфраструктурными поставщиками – воды, газа, телефонных и интернет-услуг и т. п.?» (этот вопрос в большей степени ориентирован на опыт).

6. Строки и уровень глубины. Добавление дополнительных строк на карту пути

Карты пути можно дополнять самыми разными строками. Строки, описанные в этой главе, – лишь некоторые примеры; мы вовсе не претендуем на всеохватность. То, какие строки окажутся полезными, зависит от тематики проекта. Иногда строки нужно заменять, чтобы карта лучше служила целям проекта.

Карты пути, сосредоточенные на клиентском опыте, отражают совокупный опыт клиента с его точки зрения (например, при переезде с одной квартиры на другую). В противоположность этому карты пути, сосредоточенные на продукте, фокусируются лишь на точках контакта – на взаимодействии между клиентом и продуктом/услугой/брендом.

Сервис-блюпринт можно рассматривать как расширение карты пути. Эти схемы строятся для того, чтобы особым образом связывать клиентский опыт с деятельностью сотрудников на «главной сцене» и «за кулисами», а также с процессами поддержки[53]53
  Вот две часто цитируемые научные работы о сервис-блюпринтах: Stostack, G. L. (1984). «Designing Services That Deliver.» Harvard Business Review, 62 (1), 133–139; Bitner, M. J., Ostrom, A. L., & Morgan, F. N. (2008), «Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation,» California Management Review, 50 (3), 66–94.


[Закрыть]. Под «главной сценой» мы имеем в виду тех людей и те процессы, с которыми пользователь контактирует напрямую. «Закулисье» – люди и процессы, которые остаются невидимыми для пользователя. Поддержка осуществляется другими частями организации или какими-то внешними партнерами.

Сервис-блюпринт строится на опыте, проживаемом на «главной сцене» и представленном на карте клиентского пути, но при этом добавляются более глубокие слои, показывающие взаимоотношения и взаимозависимости между «сценическими» и «закулисными» процессами. Такая схема показывает, как действия клиента запускают сервисные процессы и, наоборот, как внутренние процессы задействуют клиента.

Кроме того, сервис-блюпринт может подробно описывать вклад отдельных подразделений или даже отдельных сотрудников/должностей – и как эти процессы связаны между собой и с действиями клиента. Более того, сервис-блюпринт показывает, какие вещественные свидетельства (например, билеты или квитанции) появляются в моменты, соответствующие определенным шагам.

Вещественные свидетельства

Вещественные свидетельства – это физические объекты, с которыми контактируют клиенты и которые могут специально проектироваться. Но речь идет не только об осязаемых предметах: в эту категорию часто включают и сообщения, которые доставляются посредством нематериальных каналов – по электронной почте, через SMS, интерактивные голосовые системы.

Действия клиента

Действия клиента описывают, что он делает на каждом шаге карты клиентского пути. Одно действие клиента может включать в себя несколько вещественных свидетельств, которые могут соединяться и со «сценическими», и с «закулисными» взаимодействиями, когда действие клиента запускает «сценический» или «закулисный» процесс или когда, наоборот, такой процесс приводит к действию клиента.

Линия взаимодействия

Она отделяет действия клиента от «сценических» взаимодействий. Если клиент взаимодействует с «работником сцены», схема показывает связь, пересекающую эту линию взаимодействия.

«Сценические» действия

Эта строка показывает такие действия сотрудников сцены, которые клиент может видеть. При желании можно провести дополнительную детализацию по отдельным сотрудникам, чтобы подробнее расписать их многообразную деятельность. Как правило, это представляют в форме отдельных строк.

Линия видимости

Линия видимости разделяет «сценические» и «закулисные» действия, выполняемые сотрудниками, обслуживающими клиентов. Если такой работник уходит «за кулисы», то, что он там делает, показано на отдельной линии, описывающей «закулисные» действия. Если он взаимодействует с сотрудниками «закулисья» или подразделений поддержки, линия этого взаимодействия на схеме пересекает линию видимости.

«Закулисные» действия

«Закулисные» действия – это действия, которые выполняются сотрудниками, обслуживающими клиентов, однако не видны; они представлены ниже линии видимости. «Закулисные» взаимодействия могут быть связаны со «сценическими» действиями и с процессами поддержки. Иногда можно разбивать эту строку на отдельные дорожки, показывая «закулисные» действия определенных сотрудников.

Линия внутренних взаимодействий

Линия внутренних взаимодействий обозначает границу, отделяющую все происходящее на «сцене» и «за кулисами» от остальной организации. Процессы, представленные ниже этой линии, – это процессы поддержки, выполняемые другими подразделениями и командами.

Процессы поддержки

Процессы поддержки – деятельность других частей организации или внешних партнеров. Они могут запускаться действиями клиентов, «сценическими» либо «закулисными» действиями (или, наоборот, сами запускать их). Иногда отдельные дорожки показывают процессы поддержки, выполняемые различными внешними подразделениями или партнерами.

Дополнительные аспекты/ линии/строки

Последующие линии и строки могут добавляться для отражения контента, характерного для данного проекта. Примеры: строки для задач фронтенд– и бэкенд-разработки цифровых продуктов, списки технических систем, перечни правил и норм, на которые необходимо ориентироваться в данном случае, или даже явно показанная линия внешних взаимодействий, акцентирующая взаимодействие с внешними партнерами и организациями.

Шаги, точки контакта и моменты истины

Все это – шаги.

Очень важные шаги называются моментами истины.

Шаги, на которых клиент взаимодействует с брендом, – точки контакта.

Карта пути описывает опыт как последовательность шагов – с точки зрения одного главного актора. Главным актором может быть пользователь, клиент, сотрудник, целевая группа, персона и т. п. Не все шаги представляют собой взаимодействие с брендом. Зачастую важные вещи происходят при отсутствии такого взаимодействия. Чтобы различать их, полезно использовать понятные термины. К сожалению, тут нет общепринятых определений, и порой даже представители одной и той же команды не совсем понимают друг друга.

Вот как используются в нашей книге некоторые из ключевых терминов, имеющих отношение к картам пути:

Шаги

Шаг – всякий элемент опыта, переживаемого главным актором. Примеры: разговор с другим человеком, взаимодействие с устройством, использование цифрового интерфейса. Шагом может считаться также и какой-то вид деятельности – например, следование или ожидание. Уровень детализации каждого шага зависит от общего масштаба карты пути. Иногда шаг может охватывать несколько дней (скажем, если речь идет об ожидании доставки заказанного товара). Иногда шаг занимает всего несколько секунд (например, когда клиент обменивается приветствиями с ресепшионистом).

Точки контакта

Все взаимодействия клиента с брендом называются точками контакта. Такой контакт может происходить по различным каналам. Скажем, речь может идти о том, что вы увидели рекламный ролик по телевизору или прочли о нем дополнительно в Сети. Термин может относиться как к прямому контакту (примеры – звонок на горячую линию или получение информации с сайта компании), так и к косвенному (пример – чтение отзывов о продукте на сторонних сайтах).

Моменты истины

Решающие для пользователя, клиента или организации шаги часто называют моментами истины. Это шаги, на которых сильно меняется впечатление клиента о бренде, услуге, физическом/цифровом продукте: например, когда клиент впервые слышит о новом продукте (создаются ожидания), или впервые видит продукт своими глазами (создается предвкушение), или впервые использует продукт (сопоставляя ожидания с реальным качеством и клиентским опытом).

3.4 Карты систем

Карта системы – визуальное или материальное представление главных компонентов системы, в которую включена организация, услуга или цифровой/физический продукт. Учитываемые компоненты могут быть невероятно разнообразны: стейкхолдеры, люди, процессы, структуры, услуги, материальные продукты, цифровые продукты, каналы, платформы, а также места, маршруты, инсайты, причины, следствия, KPI и многое другое. Карта системы обычно представляется на бумаге, или как материальная модель, или же с помощью реальных людей, которые изображают собой ее элементы.

Такая визуализация системы обычно требует взгляда на нее под определенным углом и в определенный момент времени. Экосистемы меняются со временем, и для того, чтобы представить различные стадии существования одной системы, нужно использовать несколько карт либо применять динамический подход, показывающий, как преобразуется система с течением времени.

Благодаря наглядному представлению всех основных компонентов системы можно и анализировать, и проектировать взаимодействие между ними. Комплексные системы становятся понятнее, когда они подвергаются такой визуализации. Особенно это полезно для всяких каверзных проблем, встающих перед дизайнерами. Карты системы можно использовать не только для того, чтобы размечать уже существующие системы, но и для того, чтобы строить различные сценарии для «будущего состояния». Такие карты помогают глубже понять влияние предлагаемых решений, новых компонентов, измененных взаимоотношений. Карту системы можно использовать для поиска или предсказания запланированных или незапланированных преимуществ и недостатков системы. С помощью таких карт можно выявлять заинтересованные стороны, на которые система оказывает или окажет воздействие. Затем их можно уже на ранней стадии привлекать к проекту, чтобы увеличить вовлеченность игроков, а также шансы проекта на успех.

«Карта системы» – общий термин для различных визуализаций, которые часто основываются на теории систем и/или на системном мышлении. Названия этих наглядных представлений могут варьироваться в зависимости от вашего профессионального опыта или от того, в какой организации вы работаете. В сервис-дизайне часто используются следующие три типа карт систем[54]54
  Помимо описанных в этой книге трех типов карт систем есть еще множество: карты процессов, блок-схемы, технические карты. Вполне может быть, что вам понадобится использовать какой-то из типов карт, не описанных нами. Тут все зависит от специфики вашего проекта.


[Закрыть]:

Карта стейкхолдеров

Показывает различных стейкхолдеров, вовлеченных в конкретный опыт. Помогает понять, кто тут задействован и как связаны между собой эти люди и организации.

Карта ценностной сети

Это расширенный вариант карты стейкхолдеров. Она отображает схему обмена ценностями между стейкхолдерами. Используется для того, чтобы лучше разобраться в потоке ценностей – денег, товаров, услуг, информации, доверия.

Карта экосистемы

Вариант дальнейшего расширения карты ценностной сети. Используется для наглядного представления комплексных систем, включающих в себя многообразные компоненты: людей, машины, интерфейсы, устройства, платформы, системы и т. п., а также их взаимоотношения и взаимозависимости.

Карта стейкхолдеров показывает многочисленные стороны, вовлеченные в тот или иной клиентский опыт. По сути, она отвечает на вопрос «Кто наиболее важные люди и организации, вовлеченные в этот опыт?». На такой карте отражаются различные группы клиентов или персоны, работники «сцены» и «закулисья», подразделения, организации-партнеры, а также другие стейкхолдеры, которые могут оказывать прямое или косвенное воздействие на получаемый опыт. Благодаря такому картированию можно схематически отображать и анализировать взаимодействие между этими многообразными группами. Карта стейкхолдеров помогает понять, какие именно стороны задействованы в данной экосистеме, выявить взаимоотношения и неформальные сети этих игроков, а также трения между ними. Такая карта помогает разглядеть бизнес-возможности, которых мы не видели прежде.

КОММЕНТАРИЙ

Даже быстрые наброски карт систем могут оказаться полезны: зачастую они зримо иллюстрируют предположение о причинно-следственных связях, а также (пожалуй, это еще важнее) отражают пробелы в нашем понимании – те зоны, в которых нам нужно провести больше исследований. Они высвечивают наше знание – и наше невежество!

Майк Пресс

На протяжении клиентского пути клиенты взаимодействуют с многообразными стейкхолдерами. Зачастую клиент не отдает себе отчета в том, какие из этих игроков участвуют в процессе, когда он взаимодействует с сайтами, приложениями, платформами и т. п. Более того, часто клиент даже не задумывается о том, кто отвечает за поддержание нормальной работы этих систем и кто участвует в обработке информации, поступающей через них[55]55
  Часто карты стейкхолдеров выстраивают на основе карты пути. Вот почему на некоторых картах пути выделена специальная полоса для отображения стейкхолдеров.


[Закрыть]. Карты стейкхолдеров позволяют дизайнерской команде активно менять конструкцию системы, добавляя определенных игроков, создавая, изменяя или разрывая связи между ними.

1 Секторы

Карта стейкхолдеров выстраивается в зависимости от вашей конкретной цели. Простой и очень обобщенный подход – представить тремя кругами три группы заинтересованных сторон: клиенты (A), внутренние стейкхолдеры (B) и внешние стейкхолдеры (С). А можно представить также тремя кругами уровень влияния игроков: важнейшие стейкхолдеры (А), важные стейкхолдеры (B) и прочие стейкхолдеры (С).

2 Стейкхолдеры

Стейкхолдеров размещают на карте в определенном секторе. Их можно объединять в соответствии с тем, к какому организационному подразделению или условной группе они принадлежат. Организации, ориентированные на клиента, часто помещают его в центр карты, однако в зависимости от цели составителей карты центром может стать определенное подразделение (если ведется разработка внутренних сервисов) или определенная роль (если проект связан с опытом сотрудников).

3 Взаимоотношения

Взаимоотношения между стейкхолдерами представляются наглядно. Они должны быть снабжены описанием. Такие связи могут иллюстрировать структуру формальных и неформальных сетей. Они также могут показывать, какие игроки становятся в системе «бутылочным горлышком». Кроме того, подобные связи позволяют выявлять формальные и неформальные центры принятия решений и другие официальные и неофициальные властные структуры.

КАРТА СТЕЙКХОЛДЕРОВ

Карта стейкхолдеров дает наглядное представление обо всех основных стейкхолдерах, связанных с определенным клиентским опытом, сервисом, физическим/цифровым продуктом или системой. Для построения карты требуется определенный угол зрения. Поэтому главного игрока (того, на котором сосредоточено данное исследование) часто помещают в центр. Можно добавлять связи, отображающие взаимоотношения между акторами. Если карта показывает обмен ценностями между акторами, ее часто называют картой ценностной сети.

КАРТА ЦЕННОСТНОЙ СЕТИ / КАРТА ЭКОСИСТЕМЫ

Если вы учитываете на карте не только людей и организации, но и других акторов (таких как «бэкенд IT-система»), карта стейкхолдеров или ценностной сети становится картой экосистемы. Такая карта позволяет вам отображать не только взаимодействия «человек – человек», но и взаимодействия «человек – машина», а также «машина – машина».

Карта ценностной сети визуализирует обмен ценностями между стейкхолдерами.

Карта экосистемы может включать акторов, не входящих в число классических стейкхолдеров (то есть не только людей и организации): интерфейсы, платформы, системы, места и т. п.