Текст книги "Сервис-дизайн на практике. Проектирование лучшего клиентского опыта"

Более масштабная картина: проекты, наращивающие свою долгосрочность и стратегическую ценность

АВТОРЫ

Геке ван Дейк,

директор по стратегии развития, STBY

Озлем Дессауэр-Зигерс,

старший специалист по дизайну опыта использования услуг, Vodafone

Введение

За последние четыре года ведущая группа по сервис-дизайну в Vodafone разработала и провела тонкую настройку методологии «дизайна опыта использования услуг», которая затем применялась для всех клиентских путей клиентов Vodafone в Нидерландах, а позже – в остальных странах, где эта компания присутствует на рынке. Компания STBY внесла вклад в эту работу, проводя для некоторых из этих клиентских путей дизайнерские исследования в режиме глубокого погружения.

Каждый проект концентрировался на определенном наборе клиентских путей – с целью лучше понять опыт, поведение, мотивы, предпочтения, скрытые потребности, болевые точки клиентов. При этом значительная дополнительная ценность была создана во всех проектах благодаря структурированному подходу к работе. Результаты применения этого подхода привели к созданию программы перемен, ориентированной на всю компанию. Основные преимущества такого подхода в том, что карты клиентского пути, составляемые для отдельных конкретных проектов, можно объединять в клиентские жизненные циклы более стратегически значимым образом. Благодаря этому сервис-дизайн вносит более масштабный вклад в стратегическую ценность бизнеса, чем отдельные проекты по составлению карт клиентского пути, не связанные друг с другом.

Клиентские пути, объединенные в клиентский жизненный цикл, могут давать более широкий стратегический взгляд на более обширную часть организации.

Озлем Дессауэр-Зигерс, старший специалист по дизайну опыта использования услуг, Vodafone

Карты клиентского пути, иллюстрирующие опыт восприятия услуг типа «как есть» и опыт типа «как может быть позже»

Клиентский путь – один из главных инструментов сервис-дизайна. Во многих проектах по разработке услуг составляются карты клиентского пути с целью изучения соответствующего клиентского опыта людей и их взаимодействия с поставщиком услуг. Такие карты клиентского пути служат важной основой для анализа уже существующих ситуаций, для обнаружения паттернов, выявления болевых точек и возможностей. Сходный формат может использоваться и с другой целью – наглядно представить то, как опыт, получаемый клиентом при взаимодействии с услугой, может быть улучшен в рамках будущих бизнес-предложений.

При работе над каждым проектом вместе с различными командами в компании Vodafone развитие проекта обычно происходило так: на стадии полевой работы составляются карты клиентского пути, чтобы показать, как этот путь в недавнее время развивался в реальности (карты пути «как есть»). Это позволяет генерировать идеи (лежащие на поверхности) по поводу аспектов, которые можно улучшить, а также оценивать зоны возможностей для существенных инноваций услуг (для новых предложений). После стратегического выстраивания выявленных возможностей по приоритетности (для этого привлекались стейкхолдеры из нескольких различных подразделений) стадия генерации идей приводит к появлению новых концепций услуг. Эти направления потенциального развития концепций выражаются в виде новых клиентских путей («как может быть позже»), подчеркивающих, где и каким образом клиентский опыт можно улучшить для новых и для уже существующих клиентов. В качестве иллюстраций обычно используются эскизы, показывающие, что эти новые концепции услуг могли бы добавить к клиентскому опыту. Затем идеи и эскизы развиваются в ходе проектов по внедрению, при этом происходит дальнейшая спецификация и создаются новые предложения услуг.

Примеры фокусных точек для различных проектов, над которыми совместно работали STBY и Vodafone:

■ новые контракты для клиентов (выбор нового контракта или продление старого, выбор нового телефона);

■ новые контракты для компаний (комплексный процесс коммуникации с ключевыми фигурами и принятия решений);

■ расходы (отслеживание и использования издержек и управление ими во время контрактного периода);

■ связанность (опыт, связанный с сетевой работой, во время контрактного периода);

■ международное использование (при заграничных поездках во время контрактного периода);

■ множественные контакты (комплексные взаимодействия между клиентом и провайдером);

■ множественные контракты (добавление в контракт других людей или других характеристик услуги).

Чтобы правильно сопоставлять различные проекты, важно применять системный подход.

Геке ван Дейк, директор по стратегии развития, STBY, Лондон и Амстердам

Системный подход для анализа результатов в реальном времени

В целях корректного сравнения результатов различных проектов требовалось использовать системный подход и следить за тем, чтобы отчетные документы по проектам были однотипными, что позволяло постоянно улучшать понимание проектов и заниматься их дальнейшим развитием. Среди видов деятельности, осуществлявшихся на различных стадиях: количественный анализ, качественный анализ, воркшопы, проектирование.

Пирамида клиентского опыта © Ozlem Dessauer (2015).

Путь принятия решений потребителем (модель McKinsey), или клиентский жизненный цикл, накладывается (слева направо) на карту клиентского пути. Сверху вниз перечислены выявленные болевые точки и практические выводы, полученные в ходе дизайнерских исследований, а также результаты анализа каналов поставки услуг и финансового анализа.

Системный подход к отчетным документам по проекту позволяет улучшать его понимание и развивать новые проекты.

Примеры некоторых клиентских путей типа «как есть» и «как может быть позже», задокументированных для данного проекта. Распечатанные постеры вывешивались на стене, чтобы команда могла с ними работать (их общая длина бывала около пяти метров).

Стадия получения предварительной информации:

■ количественный анализ умозаключений: выявить болевые точки и слабые места текущего бизнес-предложения;

■ сбор качественных данных: провести глубинные интервью с выборкой клиентов (совокупность пожилых и молодых, мужчин и женщин, различные типы телефонов и контрактов);

■ документирование: совместное составление карт клиентских путей для недавнего и просто значимого опыта; иллюстрации – фотографии, видео– и аудиозаписи;

■ анализ в рамках дизайнерских исследований: провести контент-анализ для выявления паттернов в опыте клиентов.

Стадия определения:

■ результат для услуг «как есть»: сводный постер с картой клиентского пути; иллюстрированный отчет с ключевыми инсайтами и рекомендациями, цепочка доказательств, ведущая к исходным данным.

Стадия разработки:

■ совместные творческие сессии с внутренними игроками;

■ общий концептуальный дизайн;

■ результат для услуг «как может быть позже»: карта клиентского пути для усовершенствованного будущего опыта взаимодействия с услугой.

Стадия выдачи:

■ подробно прописанный дизайн – для внедрения.

На стадии определения разрабатывается обобщенная схема клиентского пути для услуги «как есть» – на основе повторяющихся паттернов клиентского поведения и болевых точек, выявленных при анализе индивидуальных клиентских путей. Затем делаются значимые практические умозаключения, в результате которых непосредственно улучшается уже существующая услуга и намечаются концепции ее новых значимых предложений. Каждый клиентский путь типа «как может быть позже» дает три уровня результатов, касающихся решений для услуги: починить (текущий ремонт), оптимизировать (улучшения) и изменить (инновации услуг).

От клиентских путей к клиентским жизненным циклам

Хотя клиентские пути разрабатываются для конкретных проектов и конкретных дизайнерских команд, они могут также дать более общее стратегическое представление о взаимодействии между клиентом и поставщиком и быть полезны для более обширной части организации. Для этого различные карты клиентского пути объединяются в карту клиентского жизненного цикла. Ведя коллективную работу над несколькими следовавшими один за другим сервис-дизайн-проектами, Озлем предложил этот метод, который в дальнейшем неплохо себя зарекомендовал.

Клиентские жизненные циклы – один из ключевых инструментов в области бизнес-стратегии. Охват клиентского жизненного цикла шире, чем охват клиентского пути, поскольку жизненный цикл включает в себя все взаимоотношения – с первого дня «официального» взаимодействия клиента и организации (например, когда новый клиент спрашивает о цене) и до последнего момента (например, когда потребитель перестает быть вашим клиентом). Для Vodafone клиентский жизненный цикл начинается с первым контрактом, предложенным клиенту, и продолжается до того дня, когда контракт истек и не был продлен.

У клиентского пути не так хорошо определены исходная и конечная точка соответствующего процесса. Такой путь обычно имеет своим началом момент, когда клиент осознает свою определенную потребность и начинает участвовать в действиях, направленных на ее удовлетворение. Финальным моментом обычно считается тот, когда эта потребность успешно удовлетворена (или когда клиент решает прекратить весь процесс). А значит, в рамках одного клиентского жизненного цикла можно построить несколько различных клиентских путей.

Составление карт клиентского пути, сконцентрированных на том, чего пытаются достичь клиенты, очень полезно для принятия их точки зрения и улучшения определенных концепций услуг, но для организации эти пути должны объединяться в общую картину, позволяющую больше узнать как в тактическом, так и в стратегическом плане, причем такая картина должна соотноситься с общей операционной схемой организации и с тем, как в ней ведется бизнес. Эту возможность и предлагает клиентский жизненный цикл.

Более широкий охват, свойственный клиентскому жизненному циклу, следует иметь в виду при развитии определенных активов проекта. Чтобы иметь возможность объединить результаты каждого проекта в общий клиентский жизненный цикл, важно использовать одну и ту же базовую структуру во всех ваших проектах. При этом команда разработчиков услуги должна фокусироваться не только на отчетных документах по проектам, но и предугадывать, как эти документы затем можно увязать друг с другом, чтобы они дали более долгосрочное и стратегическое представление о происходящем. Все это позволяет сделать выработка твердого понимания связи между картами клиентских путей и картами клиентского жизненного цикла.

ПОЛЕЗНЫЕ ВЫВОДЫ

01 Несколько сфокусированных клиентских путей можно объединить в один клиентский жизненный цикл, более обобщающий и стратегически полезный.

02 Клиентский путь можно представить в разном формате: как для выражения текущего состояния клиентского опыта («как есть»), так и для передачи идей о будущем состоянии («как может быть позже») – о клиентском опыте, который окажется улучшен в дальнейшем.

03 Анализ и выработка идей, основанные на клиентском пути, позволяют и напрямую улучшать существующие услуги, и намечать концепции ее новых значимых предложений.

04 Системный подход к составлению карт клиентского пути необходим для того, чтобы вы имели возможность объединять эти карты в клиентский жизненный цикл.

Эксперты, давшие комментарии

Крис Фергюсон

Белина Раффи

Юрген Танге

Мауро Рего

Сату Меттинен

06 Генерация идей

6.1 Идеи

6.2 Решения

6.3 Процесс генерации идей

6.3.1 Планирование сессии по генерации идей

6.3.2 Генерация идей

6.3.3 Отбор идей

6.3.4 Документация

6.4 Методы генерации идей

Разрезание «слона» и раздробление проблемы

Идеи, основанные на картах пути

Идеи, основанные на картах систем

Вопросы типа «Как мы могли бы…?», основанные на инсайтах и пользовательских историях

Мозговой штурм и брейнрайтинг

«10 + 10»

Бодисторминг

Использование карточек и чек-листов

Генерация идей на основе аналогий и ассоциаций

Кластеринг методом Octopus

Сортировка по Бенни Хиллу («Тридцать пять»)

Портфель идей

Матрица решений

Методы быстрого голосования

Физическое выражение приверженности

6.5 Кейсы

6.5.1 Кейс: Открытие студии дизайна для своих клиентов

6.5.2 Кейс: Совместное проектирование посредством гибридных методов

6.5.3 Кейс: Развитие идей на основе практических исследований

6.5.4 Кейс: Генерация идей за счет комбинации методов

6.5.5 Кейс: Стимулирование креативности с помощью визуальных материалов-триггеров

Также в этой главе:

Абдуктивное мышление

Размышления во время бездействия

Наглядность

Модель Кано

ОТКУДА БЕРУТСЯ ИДЕИ

Многие вам скажут, что суть креативности заключается в наличии лучших идей. Людей, профессионально занимающихся искусством или связанных с творчеством, даже дизайнеров, часто спрашивают: «Откуда берутся ваши идеи?» Когда организация обращается к сервис-дизайнерам за помощью, она часто говорит что-нибудь подобное: «Мы хотим начать с придумывания каких-то хороших идей». Идеи рассматриваются как прекрасная отправная точка для создания ценности.

Для начала бросим вызов этим представлениям. Конечно, производство идей – жизненно важная часть всякого сервис-дизайн-проекта. Но она не столь универсально важна, как многим кажется[103]103
  В своей TED-лекции 2015 г. «Главная причина, по которой стартапы добиваются успеха» (https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed) Тед Гросс предположил: основной фактор успеха – не качество идеи, а правильный выбор времени командой и ее навыки и умения. Точный выбор времени особенно важен для нас: сервис-дизайн позволяет раньше начинать реальные испытания прототипов и пилотных версий.


[Закрыть]. В сервис-дизайне идеи представляют собой один этап (впрочем, обычно – несколько этапов) эволюционного процесса и являются важнейшей частью процесса решения проблем. Они конкретизируют некоторые аспекты того, что появилось прежде, и служат искрами, позволяющими разгореться тому, что появится потом. Сами по себе идеи не особенно ценны: как таковые они не хороши и не плохи, однако они могут оказаться полезны.

Поэтому, как это ни удивительно для многих новичков, сервис-дизайн не стремится отыскать одну универсальную суперидею в качестве отправной точки. Вместо этого идеи массово генерируются на самых разных стадиях процесса, перемешиваются, отбрасываются, фильтруются, эволюционируют – либо откладываются в сторону. Мы называем этот процесс генерацией идей, и он никогда не прекращается.

6.1 Идеи

Хотя генерацию идей часто показывают отдельной стадией процесса, мы создаем идеи не только на этом этапе. Мы будем порождать идеи на всем протяжении проекта. Упрямое стремление мозга постоянно выдавать идеи – очень ценное качество, однако мы должны аккуратно дифференцировать идеи, относящиеся к разным контекстам: всякий контекст привносит свои предубеждения. Идеи, возникшие на самых ранних этапах, могут быть полезны, однако действительно ли мы должным образом осознаем проблему уже в этот момент? В ходе исследований часто появляются идеи, однако нужно задаваться вопросом: репрезентативны ли, надежны ли данные, которые натолкнули на эту идею? Для многих «ремесленников» верстак, на котором они клепают прототипы, служит лучшим генератором идей (мы часто «думаем руками»), однако следует спросить себя: мы просто влюбились в хитроумную модель-прототип или же действительно ориентируемся на реальную потребность клиента?

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Не слишком привязывайтесь к отдельным идеям. Ваша задача сейчас – расширять поле возможностей. Позже вы вернетесь к этим идеям и, быть может, найдете среди них сокровище. Пока же продолжайте сеять семена.

Белина Раффи

Так что на всем протяжении проекта мы будем создавать идеи, которые могут оказаться полезными. И следует удостовериться, что мы их сохраняем. Система управления идеями может быть совсем простой, как стена идей: обычное «парковочное пространство» для стикеров. А может, вы предпочтете какую-то более сложную структуру. Если проявлять больше амбиций, можно даже перенять из сферы управления знаниями всякие платформы и методики коллективной работы. Мы можем отмечать исходный контекст каждой идеи, чтобы эти записи содержали в себе необходимые предупреждения о факторах предвзятости. В любом случае разумно будет скептически относиться ко всякой идее.

Спонтанное возникновение идей неизбежно, однако будут периоды, когда мы станем сознательно пытаться генерировать идеи или корректировать их. Обычно это происходит в ходе дивергентных стадий проекта, и мы используем дивергентные методики, ориентируясь на количество, а не на качество – по крайней мере вначале. Часто говорят, что большое количество идей позже приводит к успеху[104]104
  О связи между количеством и качеством идей до сих пор идут дискуссии (см., например: Paulus, P. B., Kohn, N. W., & Arditti, L. E. (2011). «Effects of Quantity and Quality Instructions on Brainstorming.» The Journal of Creative Behavior, 45 (1), 38–46) – отчасти из-за того, что очень трудно определить, что же входит в понятие «хорошая идея», прежде чем вы не начали проверять все эти идеи на практике. В сервис-дизайне главный вопрос – полезна ли данная идея для продвижения вперед. Даже неполная, несовершенная, непрактичная идея может оказаться ценной, если она порождает полезные вопросы или прототипы.


[Закрыть]. Неизвестно, всегда ли это так. В любом случае это не единственная причина, побуждающая стремиться к наращиванию объема идей в ходе проекта.

Процесс генерации идей ценен для участвующих в нем еще и тем, что помогает начать исследовать тематику проекта на когнитивном уровне. Стремление к увеличению количества поможет выйти за пределы очевидного, искать более интересные, более радикальные идеи. Кроме того, групповая сессия генерации идей – хороший способ развивать чувство «общего владения» идеями: участники работают, основываясь на вкладе друг друга. Позже никто не сможет определить, кому именно принадлежит идея. Придумывание множества идей может стать хорошим тренингом дивергентного мышления: команда на практике учится временно воздерживаться от вынесения суждений. Очень важно то, что это способно помочь справиться с пагубными привычками к перфекционизму и к захвату идей в «личное пользование». Если участников проекта побуждают выдавать целую кучу идей за короткое время, им легче принять мысль, что многие из этих идей будут нечеткими и несовершенными, однако, вероятно, все равно полезными. К тому же, если мы начинаем со здоровенной кучи идей, в дальнейшем легко отвергнуть большинство из них. Научиться отпускать идеи, открывая дорогу новым, – один из важнейших навыков в сервис-дизайне, который требует практики.

Другие идеи. Идеи часто будут – естественным образом – возникать во время исследований. Их можно откладывать в сторону, а затем добавлять в фонд идей, придуманных в ходе «официальной» генерации идей. Идеи, возникающие при разработке прототипов, также можно отложить в сторону, а затем добавить в процесс в более поздней итерации. Иногда можно сразу опробовать их на прототипах.

Циклы итераций и генерации идей. Зачастую генерация идей – итеративный процесс, состоящий из целой последовательности циклов. Некоторые циклы возвращаются к генерации идей уже после того, как прошел отбор идей или разработка прототипов.

6.2 Решения

У нас будут периоды придумывания идей, но будут и периоды, когда мы захотим уменьшить количество возможных вариантов, провести конвергенцию на самом полезном контенте. Короче говоря, нам понадобится принимать решения.

В деловой жизни принятие решений рассматривается как одно из самых важных умений. Решительность считается одним из ключевых качеств лидера. Решения в бизнесе часто имеют колоссальное значение, и сам термин «принятие решений» как бы предполагает, что это делает человек, выполняющий некую руководящую роль.

Но в области сервис-дизайна к решениям относятся иначе. Наши решения не определяют будущее компании или проекта. Вместо этого мы последовательно, планомерно и привычно сужаем число вариантов на конвергентных стадиях работы. Мы стараемся по возможности не делать какой-то «невероятно тяжелый выбор», не принимать «больших решений». Взамен мы организуем серию небольших, низкорискованных, временных решений, обычно стараясь ответить на вопросы вроде: «Где располагаются некоторые из тех элементов, с которых мы могли бы стартовать?» или «Какие эксперименты нам стоило бы попытаться провести в дальнейшем?». Такой подход может оказаться непростым для тех, кто лишь недавно стал работать подобным образом. Многие участники проекта захотят тратить массу времени на отбор «лучшей» идеи. Им может казаться, что они еще не готовы сделать выбор или что у них недостаточно информации.

Командам необходимо понять: в процессе проектирования мы не пытаемся выбрать самую совершенную идею, а затем тут же вложить колоссальные ресурсы в ее внедрение. Вместо этого мы стараемся быстро подмечать несколько идей, которые представляются интересными или соответствующими текущим целям проекта либо которые «достаточно хороши», чтобы запустить какой-то экспериментальный, эволюционный процесс.

Может показаться, что быстро принимаемые решения – вещь рискованная. Однако это не так. Мы будем полагаться на дальнейшие стадии проекта и на будущие итерации как на способ подтверждения качества идей и их совершенствования. Это еще один подход к работе, который не знаком многим из ваших партнеров – и может показаться им не очень-то комфортным[105]105
  Во внутрикорпоративной политике упорное следование своим идеям считается позитивным качеством. Но в сфере инноваций готовность и желание переключать фокус внимания – одно из ключевых свойств. В области стартапов мы говорим о «развороте», о «структурной коррекции курса, разрабатываемой для проверки новой фундаментальной гипотезы о продукте, стратегии и механизме роста» как об одном из важнейших факторов успеха. Источник цитаты: Reis, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business, p. 149.


[Закрыть]. Методы отбора идей способны помочь формализовать такой выбор и вселить в них уверенность, однако некоторым неопытным коллегам все же могут требоваться частые напоминания о том, что «это не последняя возможность» изменить или заменить ключевые идеи: идеи появляются и развиваются на протяжении всего проекта.

Поскольку наш выбор осуществляется чаще и сопряжен с меньшим риском, чем при традиционном управлении проектами, ответственность за принятие решений зачастую делегируется проектной команде. Члены команды уже заряжены информацией, впечатлениями и вдохновением. Их знания собраны из тысячи деталей проекта, и его невозможно сколько-нибудь значимым образом передать во время одной короткой установочной встречи с руководством. Ведь этим знаниям часто свойственна неявность и абстрактность, они не являются чем-то фиксированным, а постоянно возникают, растут и достраиваются, а также основаны на эмпатии. Все это не передашь легко, быстро и лаконично.

Абдуктивное мышление

Юрген Танге

Существует особый способ мышления, отличающий дизайн от других форм работы, мышления, принятия решений. Это – абдуктивное мышление.

Абдуктивное мышление – «логика того, что может быть»[106]106
  Dorst, K. (2011). «The Core of 'Design Thinking' and Its Application,» Design Studies, 32 (6), 521–532; Kolko, J. (2010). «Abductive Thinking and Sensemaking: The Drivers of Design Synthesis,» Design Issues, 26(1), 15–28; Martin, R. L. (2009). The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage, Harvard Business Press.


[Закрыть]. В его основе – синтез данных и их осмысление таким путем, каким их, возможно, никогда прежде не пытались синтезировать и осмыслить. Цель – найти новое, наиболее правдоподобное объяснение с учетом проведенных наблюдений, которое опирается на ваш опыт. Основы абдукции закладываются, когда вы определяете проблему, задачу – ту ценность, которую вы хотите создать для клиента или для мира в целом.

У большинства людей этот процесс лучше всего идет в низкотехнологичной среде и в небольшом коллективе. Зачастую он выражается в простом наклеивании стикеров на стену. Само рабочее пространство при этом, как правило, обширно: это полезно (и часто даже необходимо), так как абдукция включает в себя успешное распознавание закономерностей. Вот первые шаги: сделайте краткое описание своих данных, развесьте получившееся на доске (или еще как-то распределите в пространстве либо на плоскости), начните пропускать через себя эту информацию, интерпретировать ее. Выискивайте то, что вызывает у вас наибольший интерес, и придумывайте, каким образом все это могло бы иметь смысл: например, какие закономерности здесь можно выявить. Тут и зарождаются инсайты, которые позволяют свежим взглядом посмотреть на происходящее, основываясь на реальных данных.

Абдуктивное мышление часто применяется в низкотехнологичной среде

Абдуктивное мышление имеет интуитивную природу, однако интуиция при этом сочетается с обдумыванием реальных данных, полученных в ходе исследований. Интуитивность абдуктивного мышления означает, что оно по определению не четко определенное, а порождает лишь предположения о том, что могло бы происходить. Придется вам с этим смириться: когда вы мыслите абдуктивно, речь идет не о том, что «правильно» и «абсолютно верно», а о том, что «вероятно» и «возможно».

Эта точка зрения, этот новый взгляд на ситуацию, состоит из гипотез о человеческом опыте, из механизмов, формирующих дизайнерскую задачу, и веры в то, что данное объяснение ситуации поможет создавать ценность. Иногда такое объяснение передается метафорой.

Этот новый взгляд на вещи очень вдохновляет и наполняет энергией, подпитывает процесс генерации идей и прокладывает путь для проектирования и инноваций.

Необходимость постоянно держать неявное знание «внутри процесса», порождает одну из ключевых концепций принятия решений в области сервис-дизайна: следует вовлекать в принятие главных решений всех тех, кто ближе всего к проекту и кто понимает и его истоки, и возможные последствия выбора.

Неявное знание трудно передавать, особенно из одного изолированного подразделения в другое. Вот почему в сервис-дизайн-проектах так важно соблюдать принцип преемственности и постоянства включения персонала.

Состав команды может меняться в ходе работы над проектом, однако следует удостовериться в том, что хотя бы кто-то из тех людей, которым предстоит внедрять проект, будут присутствовать в нем уже на самых ранних стадиях и что те, кто понимает потребности клиента, останутся и на стадии внедрения. Если разрабатывается цифровой продукт/услуга, по меньшей мере один программист должен во время первоначальных исследований примерить на себя роль клиента – и по меньшей мере один специалист в области клиентского опыта должен присутствовать, когда софт разрабатывается и впервые выпускается.

Но иногда в принятии решения будут участвовать люди, которые не участвовали в процессах генерации идей и разработки прототипов. В определенные моменты могут привлекаться эксперты по техническим, стратегическим вопросам, по вопросам брендинга, а также управленцы, представители юридического отдела и т. п. Однако эти ценные «сторонние фигуры» не должны принимать решения в вакууме.

Время принятия решений часто оказывается поворотным моментом для команды, переходящей от дивергентной фазы к конвергентной

Богатый арсенал деталей и сильных впечатлений, имеющийся в распоряжении у команды, весьма ценен, но он может затруднять принятие решений. Как просеивать данные, чтобы сосредоточиться на том, что по-настоящему важно? Как делать шаг назад, как оставлять позади те идеи, которые так полюбились? Нужен особый набор инструментов и методов, способный защитить команду от паралича, мешающего принимать решения, и помочь ей принимать решения совместно со сторонними фигурами, при этом извлекая максимум из своего знания и эмпатии. Эти инструменты могут быть сравнительно легкими, ведь комплексный анализ редко требуется, когда вы лишь пытаетесь определить, «какие пять идей нам стоило бы теперь опробовать».