Текст книги "Сервис-дизайн на практике. Проектирование лучшего клиентского опыта"

6.3 Процесс генерации идей

Несмотря на то что многие «спонтанные» активности по генерации идей часто будут выполняться без масштабного и подробного планирования, систематическая выработка решений все-таки может выиграть от четко прописанного процесса.

Когда вы затеваете дивергентную сессию по генерации идей, полезно вначале заложить кое-какие основы: в дальнейшем это окупится. В сервис-дизайн-проекте вы уже обычно успеваете провести кое-какие исследования и неплохо подготовлены к генерации идей, скорее всего, стоит заняться ею после формулирования инсайтов, основанных на информации, которую вы собрали. А может, вы приступите к поиску новых идей после стадии прототипирования, потому будете готовы использовать то, чему при этом научились. Вашей отправной точкой станет какая-то проблема или вопрос на генерацию идей, полученные с помощью комбинирования инсайтов, придания им какой-то структуры. Планируя активность по генерации идей, вы будете часто опираться на наблюдения и данные и двигаться через инсайты и вопросы к идеям, диверсифицируя и фильтруя эти идеи при помощи итераций. Вот некоторые моменты, о которых следует подумать при планировании:

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Вам нужна целая куча идей? Постройте прототип и поиграйте с ним. Поиском идей можно заниматься не только с помощью стикеров.

Белина Раффи

Отправная точка и охват

Вновь проанализируйте результаты проделанной работы (например, исследований или разработки прототипов): бывает полезно погрузить в них ядро команды. Затем определитесь с отправной точкой и охватом вашей сессии по генерации идей. Иногда вы можете предпочесть оставить этот охват несколько туманным, чтобы повысить шансы появления решений, которые разрушают сложившиеся шаблоны или являются более новаторскими. Скажем, вы можете при постановке задачи сознательно не сообщать некоторым участникам проекта о ваших исследованиях; вы можете добавлять активности, предполагающие не только целенаправленный, но и «случайный» вклад; вы можете обеспечить возможности для возникновения продуктивного непонимания и т. п. Основываясь на выбранной отправной точке, вы можете провести дополнительные подготовительные исследования, чтобы проверить, нет ли каких-то существующих решений этого вопроса, нет ли аналогичных проблем[107]107
  Опять же, вам следует принимать сознательное решение о том, когда поделиться этими знаниями с командой.


[Закрыть].

Погружение. Обращение к источникам вдохновения

Подумайте, как лучше привнести в процесс суть вашей предшествующей работы и исходные данные, которые вами получены. Помимо подключения к процессу людей, которые активно участвовали в стадиях исследований или разработки прототипов, вы можете демонстрировать какие-то артефакты, видеоматериалы, цитаты, оставляя исходные данные скрытыми (но при этом доступными). Вы также можете нагенерить ключевые инсайты на основе ваших данных. Подумайте также о том, какие источники вдохновения могли бы оказаться ценными для вашей команды, прежде чем она приступит к реальной сессии по генерации идей.

Разбейте проблему

Необязательно думать обо всем сразу. Вероятно, вам захочется раздробить процесс генерации идей (да и весь проект) на множество «кусочков», с которыми сравнительно легко управляться. Используйте методики «разрезания “слона”» или же кластеризуйте вопросы «Как мы могли бы» в зоны возможностей, намечающие потенциальные направления для поиска идей.

Отберите участников

Проведите сессию по картированию стейкхолдеров для каждой зоны возможностей, чтобы выяснить, кто может внести значимый вклад в эту зону. Убедитесь, что вы учитываете потребности конечных пользователей, стейкхолдеров и вашей собственной организации. Хорошо работает комбинация внутренних и внешних стейкхолдеров, экспертов и пользователей. По природе своей мы склонны создавать в таких случаях гетерогенные группы, но часто наиболее радикальные идеи могут возникать как раз в гомогенных группах. Эксперты отлично умеют обнаруживать подводные камни, но иногда они ведут себя чересчур доминантно. Возможно, вам имеет смысл менять состав этих групп от сессии к сессии, чтобы извлекать максимум пользы из тех, кто задействован в дискуссии.

Выберите методы

Составьте список методов генерации идей и принятия решений, чтобы наполнить свой «портфель идей». Проведите их ранжирование и отбор.

Спланируйте циклы генерации идей

Спросите себя, как различные сессии по генерации идей и принятия решений работают друг на друга. Готовьтесь проявлять гибкость, менять методы прямо в ходе сессии – если это необходимо. Не забудьте предусмотреть специальные перерывы между сессиями и другими активностями – чтобы обдумать полученные результаты и идеи рождались во время отдыха.

Задайте ограничительные критерии

Полезно заранее определить критерии прекращения работы – «когда мы остановимся». Можно просто определить количество идей, к которому вы стремитесь, или решить, что будете полагаться на оценку экспертов. Тут как с теоретическим насыщением при исследованиях: вы можете решить остановиться, когда дальнейшая генерация идей не порождает никаких (или практически никаких) новых оригинальных идей. Следует также загодя учитывать, что для проверки перспективности многих идей понадобится создавать и тестировать прототипы или проводить дальнейшие исследования – а при этом, конечно, возникнут новые вопросы.

Определитесь с представлением будущих результатов

Решите, сколько отобранных идей вам в конечном счете понадобится (например, исходя из того, сколько прототипов вы хотите создать) и в каком формате должны быть поданы эти идеи, чтобы их можно было продвигать вперед.

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Участие в генерации идей может смущать и утомлять тех, кто обычно не занимается дизайном. Столько новых терминов и видов деятельности – все это создает большую нагрузку. Да и сам процесс может быть непредсказуемым и некомфортным. Подготовьте к этому людей, заранее проведя с ними личные встречи или позвонив им. Объясните, что вы их выбрали для участия, потому что они креативны (даже если сами они не считают себя таковыми) и важны для успеха проекта.

Крис Фергюсон

Как поставить задачу перед участниками и вдохновить их

Если «формальных» исследований не было, вы можете обратиться к другим методам, позволяющим войти в связь с реальностью. Можете дать участникам «домашнее задание» – скажем, такое: «НЕ придумывайте идеи[108]108
  После этого домашнего задания по исследованию может оказаться полезным дать домашнее задание по генерации идей. Идеи, которые рождены участниками дома, без влияния стадного мышления, частенько присущего коллективным сессиям, наверняка будут отличаться разнообразием и обдуманностью. Есть риск, что авторы слишком увлекутся своими идеями, так что рассматривайте эти предложения просто как трамплины для дальнейшей генерации идей или же побыстрее обкатывайте их на прототипах, чтобы они начали эволюционировать (после почти неизбежного первоначального провала).


[Закрыть], а постарайтесь поставить себя на место клиентов[109]109
  По сути, эта деятельность относится к категории исследовательской. Вообще многие исследовательские методы и методики служат отличным подспорьем в таких домашних заданиях: например, автоэтнография, сафари услуг, дневниковые исследования, культурные пробы, разного рода интервью.


[Закрыть]». Альтернативный вариант – рассказывать истории: участники делятся историями собственного опыта или слушают клиентов либо коллег, работающих «на передовой» – в непосредственном контакте с клиентами.

Вы можете также познакомить участников с тематикой вашей активности по генерации идей, дав им общую информацию о том, что сейчас происходит в соответствующей сфере и в других полезных для понимания задачи контекстах. Пусть они сами поглубже изучат эту информацию – например, в формате World cafe («Всемирного кафе»)[110]110
  См. http://www.theworldcafe.com.


[Закрыть]. Это может помочь не только в генерации идей, но и в предоставлении всем участникам общих «стартовых информационных условий»: вы даете им всем по меньшей мере базовое понимание важнейших тем[111]111
  Но лучше не просите всех ваших участников рассмотреть уже существующие решения: это может снизить степень разнообразия тех идей, которые они придумают. См., например: Smith, S. M., Ward, T. B., & Schumacher, J. S. (1993). «Constraining Effects of Examples in a Creative Generation Task.» Memory & Cognition, 21 (6), 837–845.


[Закрыть].

Выбор методов

Всегда рассматривайте сочетание различных методов. Тут так же, как с исследованиями: многим методам генерации идей присуща предвзятость. Поэтому, возможно, имеет смысл позволить разным типам людей в разной степени и разными способами вносить вклад в ваш проект. Многие вполне комфортно себя чувствуют, записывая идеи на стикерах, другие же окажутся более креативны, если вы разрешите им самовыражаться при помощи визуальных материалов (например, эскизов), макетов, движения (например, инсценировок, где задействованы реальные люди).

Размышления во время бездействия

Сату Меттинен

Групповая или командная сессия генерации идей с ее «размышлениями во время действия» – повседневная практика дизайнерской работы. Она концентрируется на выработке новых идей и решений.

Однако Бекки Куррано из Стэнфорда обнаружила[112]112
  Currano, R. M., Steinert, M., & Leifer, L. J. (2011). Characterizing Reflective Practice in Design – What About Those Ideas You Get in the Shower? In DS 68–7: Proceedings of the 18th International Conference on Engineering Design (ICED 11), Impacting Society Trough Engineering Design, Vol. 7: Human Behaviour in Design, Lyngby/Copenhagen, Denmark, 15–19.08. 2011.


[Закрыть], что существенная доля инновационных идей, придуманных разработчиками из Кремниевой долины, родилась из размышлений во время бездействия – в парке, под душем, на пробежке, при бесцельном рисовании.

Когда в сервис-дизайне мы планируем генерацию идей, очень полезно составлять такую комбинацию методов и процессов, которая способствует не только активным действиям, но и размышлениям во время отдыха.

Такое сочетание групповой или командной генерации идей в ходе активных действий и индивидуального обдумывания на досуге помогает лучше понимать и обрабатывать большие информационные кластеры и способствует «медленному мышлению»[113]113
  Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Macmillan.


[Закрыть], которому помогают разного рода приятные виды отдыха. Можете завести в телефоне специальный файл для идей, держать в ванной маркеры для записей на стекле, а в машине – записную книжку. Благодаря этому вы сможете фиксировать инновационные идеи, как только они придут вам в голову.

Организуя воркшопы, специально оставляйте возможности для «обдумывания во время бездействия». К примеру, поощряйте одиночные прогулки на свежем воздухе (или другие виды индивидуального досуга вне помещения) между сессиями

Хорошее сочетание разных методов генерации идей сглаживает потенциальные предвзятости и позволяет использовать разнообразные таланты участников проекта. В зависимости от степени сложности проблемы, стоящей перед генерацией идей, выберите один или несколько методов из следующих категорий:

Пре-генерация идей. Разрезание «слона»; идеи, основанные на карте будущего состояния пути или системы; вопросы «Как мы могли бы…?», основанные на инсайтах.

Генерация большого количества идей. Мозговой штурм, брейнрайтинг, «10 + 10».

Углубление и диверсификация идей. Бодисторминг, использование карточек и чек-листов, выработка идей на основе аналогий и ассоциаций.

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Когда участники уже готовы приступить к генерации идей, чуть-чуть подождите (может быть, вам захочется внести предварительно дополнительные вводные данные), а уж потом пусть начинают. Скоро вам покажется, что котел идей вот-вот перекипит. Полезно очень сильно натянуть тетиву, прежде чем выпустить стрелу.

Белина Раффи

Если проблема относительно проста, можно провести 15-минутную сессию генерации идей с простой активностью. Для решения более комплексных вопросов могут понадобиться сессии с различными стейкхолдерами, причем на это вполне может уйти недели две. Вначале проблему стоит раздробить на несколько четких направлений работы, а затем провести многократные сессии по генерации идей с сотрудниками, клиентами и экспертами. Каждая сессия может напрямую основываться на результатах предшествующих сессий – чтобы можно было диверсифицировать и развивать идеи.

Управление энергией

Наука все больше подтверждает правдивость необычного предположения: скука может порождать хорошие идеи[114]114
  См., например: Mann, S., & Cadman, R. (2014). «Does Being Bored Make Us More Creative?» Creativity Research Journal, 26 (2), 165–173.


[Закрыть]. Эта гипотеза заслуживает дальнейшего изучения (может, вам стоило бы включить в дизайн-процесс долгие поездки, когда вы часами сидите за рулем автомобиля, или повторяющиеся однообразные подготовительные задания?), однако, если вы сознательно будете погружать участников в состояние скуки, это не принесет популярности вашему проекту. А вот разминки способны помочь ощутить себя более энергичными и продуктивными. Особенно полезны они в паузах между сессиями генерации идей. Не менее важно и то, что они способны помочь создавать безопасное пространство, которое увеличивает нашу готовность потерпеть неудачу и помогает мыслить радикальнее. Затевая воркшоп по генерации идей, всякий раз выбирайте один или несколько подходящих видов разминки для вашей группы и продумывайте, в какие моменты эти разминки проводить. Обычно разминку устраивают в самом начале воркшопа, но существует множество свидетельств[115]115
  См., например, работу Jihae Shin, цитируемую в: Grant, A. M., & Sandberg, S. (2016). Originals: How Non-Conformists Move the World. Viking.


[Закрыть] того, что сознательное отвлечение (или отсрочка каких-то действий) может улучшать результаты[116]116
  Обычно предполагают, что отвлечение или отсрочка дают подсознанию участников дополнительное время для того, чтобы поработать над проблемой. В более современных теориях креативности, говорящих об «оттачивании», выдвигается предположение, что тут важнее возможность забыть о барьерах. Выбирайте объяснение на свой вкус: главное – этот метод действительно работает.


[Закрыть]. Поэтому, может быть, имеет смысл устраивать разминку после того, как вы поставили задачу, но еще до того, как началось собственно генерирование идей.

«Зона вздохов»

Многие визуализации процесса сервис-дизайна (например, знаменитый двойной ромб) показывают, как конвергентные фазы наступают сразу же вслед за дивергентными. Этот резкий переход может быть очень сложным и даже болезненным: зачастую участникам проекта кажется, что они не готовы отказываться от «замечательных новых вариантов», которые они только что открыли[117]117
  Kaner, S. (2014). Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. John Wiley & Sons


[Закрыть].

«Зона вздохов» в «многоугольнике коллективного принятия решений» Канера и др[118]118
  Специалисты говорят, что такие участники пребывают в «зоне вздохов» – см. иллюстрацию.


[Закрыть]. Трудно сразу перейти от дивергентных активностей к конвергентным.

Прежде чем участники будут готовы принять решение, им может понадобиться прийти к взаимопониманию по поводу доступных вариантов. Вероятно, предложенные ими идеи будут относиться к разным уровням: одни – к категории концепций или систем, другие – к фичам или деталям. Какие-то могут являть собой просто новую формулировку потребностей, какие-то – очень конкретные решения. Возможно, командам понадобится изучить и настроить собственное мышление: для этого участники могут задавать друг другу вопросы, сортировать элементы, а может быть, совместно создавать какие-то пограничные объекты. Все это помогает прояснить ситуацию. А может, участникам просто нужен перерыв или какая-то игра для отвлечения – или же им не помешает хорошенько выспаться ближайшей ночью. Учитывайте все это, планируя процесс.

Однако не давайте им слишком много времени. Чем дольше мы рассматриваем, объясняем, оттачиваем наши мысли, тем больше мы чувствуем, что «столько в них вложили», и тем сильнее проникаемся любовью к ним. Если команде трудно расставаться с идеями, это может стать серьезной проблемой. Поэтому иногда имеет смысл признать, что другие идеи тоже заслуживают внимания, но все равно продолжать неуклонно двигаться вперед, беря с собой лишь несколько идей и прося участников временно отложить в сторону все прочие. Если даже вы «официально» не вернетесь к ним, лучшие аспекты этих отброшенных идей все равно всплывут в ДНК будущих итераций.

Физический контекст решений

Это важная вещь. Многие предпочитают принимать решения «на свежую голову», в относительно нейтральной обстановке. Часто мы именно для этого отправляемся на прогулку по лесу или усаживаемся на пляже. Однако в сервис-дизайн-проектах важнее не принятие одного-единственного, очень весомого решения, а обеспечение процесса, направляющего решения, и те плодотворные разговоры, которые при этом возникают. Так что полезно будет иметь наши «активы» под рукой, чтобы мы могли быстро вернуться к каким-то моментам, когда о них зайдет речь, ткнуть пальцем в те или иные стикеры, еще раз повертеть в руках прототип. Кроме того, судя по всему, комплексные визуальные среды способствуют когнитивной деятельности, а в конечном счете – принятию более эффективных решений[119]119
  Davidson, A. W., & Bar-Yam, Y. (2006). Environmental complexity: information for human-environment well-being. In A. Minai & Y. Bar-Yam (eds.), Unifying Themes in Complex Systems, Vol. IIIB (pp. 157–168). Springer Berlin Heidelberg.


[Закрыть]. В общем, сами определяйте, что больше подходит вашей команде.

Как прийти к консенсусу по поводу принятия решений. Выбор методов

Многие инструменты принятия решений сами по себе не выдают никаких решений. Они лишь позволяют готовить почву для них – сортировать информацию, отмечать полюбившиеся моменты, разбивать большое решение («слона») на более мелкие и удобоваримые вопросы. В некоторых случаях метод сделает решение очевидным, и вам достаточно будет окинуть комнату взглядом, чтобы понять: можно сразу же двинуться дальше. Но чаще потребуется какая-то дискуссия или голосование, прежде чем вам станет ясен курс.

Один из самых лучших подходов в такой ситуации: заранее решить, как и когда будет приниматься решение – и что произойдет с идеями, которые останутся «валяться на полу монтажной». Прежде чем применять метод, участники могут определиться, какие факторы будут считаться наиболее важными в ходе принятия решений – и сколько времени следует посвятить выработке того или иного решения. Некоторые методы, представленные в данном разделе, могут оказаться полезными, однако никакой из существующих в мире методов не должен решать за вас. Все они могут лишь способствовать процессу принятия решений, облегчать его.

Эмпирическое правило: если вы хотите снизить напряженность и трения, имеет смысл разбить процесс принятия решений на несколько ступеней и выбрать для каждой по одному или нескольким методам из следующих категорий:

Понимание, кластеризация, ранжирование. Кластеризация методом Octopus, сортировка по Бенни Хиллу («Тридцать пять»), портфель идей, матрица решений и т. п.

Сокращение числа вариантов. Методы быстрого голосования, «физическое выражение приверженности» и т. п.

Генерация идей – процесс, который быстро становится сложным и нерациональным. Многие его плоды пропадают зря, когда вы отвергаете гораздо большее количество идей, чем в конечном счете используете. Итоговый «задокументированный» результат вашего идейного процесса – прототипы, которые из него родились. Но они никогда не отражают всех хитросплетений того, что происходило перед этим. Имеет смысл отслеживать активности, которые составляли процесс генерации идей, и картировать фонд ваших идей.

Простейший уровень такого подхода: вы можете держать на виду материальные артефакты результатов генерации идей, развивая идеи на стене: подобно стене исследований, она способствует обсуждениям, а также выявлению связей и взаимозависимостей. Можете оцифровывать результаты каждого раунда придумывания идей для того, чтобы в случае необходимости обращаться к ним в дальнейшем. А можно применять более сложные методы индексирования, связывая идеи с их истоками в других стадиях проекта. Очень полезно, когда вы можете сказать: «Этот прототип вырос из этой идеи, которая появилась на основе вот этой фрагментарной идеи, которую породил вопрос из серии “Как мы могли бы…?”, который возник из этой зоны возможностей, которую позволил выявить вот этот инсайт, который сформулирован по следам вот этого исходного высказывания клиента. Вот послушайте эту запись». В то же время с индексированием столько возни. Опять же, сами определяйте, что вам больше подходит.

Модель Кано

Когда мы решаем, какие идеи исследовать, очень полезно понимать, как клиенты оценивают различные аспекты наших продуктов. Модель Кано18 может объяснить нам, с чего начать.

Модель Кано – одна из теорий клиентской удовлетворенности. Она позволяет получать инсайты о том, что заботит клиента и как это меняется по мере изменения клиентских ожиданий. Часто эту модель представляют в виде графика зависимости степени клиентской удовлетворенности от степени внедрения (уровня технического развития продукта, повсеместности предложения и т. п.).[120]120
  Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., & Tsuji, S. (1984). «Attractive Quality and Must-be Quality from the Viewpoint of Environmental Lifestyle in Japan.» In H.-J. Lenz, P.-T. Wilrich, & W. Schmid (eds.), Frontiers in Statistical Quality Control 9 (pp. 315–327). Physica-Verlag HD.


[Закрыть] Кривые в графике представляют различные категории[121]121
  Эти категории часто называются по-разному – в зависимости от конкретного перевода с японского или от влияния других авторов.


[Закрыть] ценностного предложения.

Некоторые характеристики предложения можно рассматривать как базовые (Кано называет их обязательными качествами). Если этих характеристик не будет, клиент останется неудовлетворенным. Однако, если вы без конца совершенствуете процессы внедрения обязательных качеств, этого недостаточно, чтобы привести клиента в восторг. К примеру, если телефон не может соединиться с сетью, его владелец разозлится. Но, если у вас есть телефон, который всегда соединяется с сетью, в этом нет ничего особенного – если только вы не живете в совсем уж глухих местах.

Другая категория атрибутов – факторы, связанные с собственно работой продукта (одномерные качества). Чем лучше эти атрибуты, тем выше степень удовлетворенности клиента. Пример – емкость аккумулятора. Чем дольше мой телефон обходится без подзарядки, тем более я доволен.

Третий тип иногда называют факторами воодушевленности или факторами восхищения (по Кано, это привлекательные качества). Если их нет, вы не заметите их отсутствия. Но, если они присутствуют, это может вызывать у клиенты высокую степень удовлетворенности. Для телефона хороший пример такой штуки – 3D-камера. У большинства телефонов – 2D-камеры, так что трехмерным камерой можно гордиться. Но, если в вашем аппарате такого нет, это не значит, что вы будете разочарованы своим гаджетом.

Модель Кано показывает, как удовлетворенность, получаемая от ценностного предложения, угасает со временем: факторы восхищения становятся факторами обычной работы, а затем – базовыми факторами. Отличный пример – камера в мобильном телефоне. Когда в мобильники стали впервые встраивать камеры, те оказались фактором восторга: неожиданная штука, прикольно иметь такую в телефоне. Прошло несколько лет, и производители втянулись в «пиксельную гонку». Сейчас, когда мы это пишем, большинство телефонов способны записывать картинку гораздо более высокого качества, чем требуется большинству из нас. Хорошая 2D-камера мобильника быстро становится базовым фактором: она влияет на наш уровень удовлетворенности, лишь если ее вообще нет в телефоне.

Модель Кано показывает, как предложения, которые когда-то казались новыми и восхищающими, скоро становятся чем-то ожидаемым.

Принципиально важно первым делом удовлетворить базовые потребности. Вернемся к нашему примеру: бессмысленно добавлять 3D-камеру в телефон, постоянно сбрасывающий звонки. А владелец ресторана вряд ли станет тратить деньги на наем поющего официанта, если все блюда в заведении несъедобны. Выбирая, какие идеи внедрять первыми, начинайте с базовых потребностей.