Текст книги "Сервис-дизайн на практике. Проектирование лучшего клиентского опыта"

При разработке программ или интернет-продуктов прототипы могут представлять собой что угодно – от приблизительных набросков интерфейса, цифровых мокапов и кликабельных макетов до работоспособных фрагментов экспериментального кода, которые уже функционируют на целевом (мобильном) устройстве. Они могут быть также включены в более целостный сервисный прототип, чтобы изучить или оценить роль данного артефакта или софта в жизни его пользователя.

Существует множество эффективных инструментов и платформ разработки прототипов, с помощью которых вы можете сделать свой прототип достаточно реалистичными за небольшое время. Теперь прототипы цифровых артефактов или софта могут делать не только люди, обладающие специальными техническими компетенциями. Используя доступные для освоения программы, позволяющие быстро научиться разработке прототипов, сегодня почти каждый может в два счета освоить процесс создания ранних версий софта или веб-продуктов.

Дисплей

Дисплейная область вашего прототипа представляет дисплей будущего устройства (например, экран умных часов, смартфона, планшета, ноутбука или другого гаджета).

Экраны

Экран – тот холст, на котором размещаются контент и интерактивные элементы. При создании многочисленных экранов они связываются между собой интерактивными элементами – например, кнопками или метками. При клике мышью или прикосновении дисплей просто переключается на другой экран. В более сложных прототипах экраны могут также содержать слои – для моделирования более комплексных вариантов поведения.

Интерактивные элементы

Интерактивные элементы размещаются на экране. Распространенные элементы включают в себя визуальную навигацию или элементы взаимодействия – кнопки, ссылки, слайдеры, поля ввода и т. п. Интерактивные прототипы интерфейсов под сенсорные экраны могут также включать жесты, невидимые метки и другие способы взаимодействия.

Элементы контента

Элементы контента размещаются на дисплее. Они позволяют создавать наполнение тематическим материалом, обычно при помощи традиционных текстовых элементов (заголовков, подзаголовков, врезок), изображений, аудио– и видеоматериалов. Элементы контента также включают ярлыки для интерактивных элементов (например, задающие язык надписей на кнопках или других элементах навигации). Лучше использовать реальные данные, тексты, диаграммы, визуализации, фотоматериалы, а не тексты-«заглушки». Такие прототипы следует тестировать как можно раньше.

Структура и последовательность

То, как экраны или различные элементы интерфейса соединены вместе, определяет базовую структуру вашего прототипа. Она позволяет вам определить последовательность отдельных функций или пользовательский опыт в целом. Это подразумевает обсуждение лежащей в основе информационной архитектуры и модели данных, так как отсутствие гибкости может создавать препятствия будущему ви́дению цифрового продукта.

Функция

Функция прототипа определяет то, что он способен делать или что определенная аудитория может делать с этим прототипом. Функция тесно связана с интерактивными и контентными элементами. Функции, доступные в прототипе, могут быть реальными, имитационными или обманными. В прототипах, предназначенных для подтверждения принципа, задействованы лишь ключевые функциональные аспекты, тогда как создатели рабочего прототипа обычно стремятся передать в нем почти весь спектр функций будущего артефакта или софта. Функциональные прототипы создаются для оценки технической осуществимости проекта и аспектов восприятия. Они помогают также оценивать или предполагать необходимые работы.

Внешний облик / графические элементы

Внешний облик – добавление эстетики и впечатлений видимым или ощутимым элементам, а также переходов/реакций системы. Он затрагивает общий стиль, макет, ключевые элементы графики и образы, цветовые схемы, узоры, а также более широкий спектр характеристик – баланс, пропорции, акцент на каких-то отдельных элементах, хронометраж и скорость отклика. Ранние прототипы внешнего облика могут очень походить на мудборды, когда они пытаются уловить направление дальнейшего развития по таким аспектам, как шутливость, серьезность, легковесность, различные эмоции.

Средства и среда для прототипирования

Прототипы цифровых артефактов и софта могут создаваться с помощью разных средств коммуникации. Для ранних прототипов часто используется лишь ручка и бумага. С ними легко работать, и их применение не требует специальных знаний. Более развитые прототипы делаются с помощью специализированных цифровых инструментов – например, среды создания макетов с постраничной или многослойной структурой. Или же можно использовать (фиктивный) программный код, чтобы оценивать вопросы разработки продукта для различных сред или стеков: от изучения различных наборов инструментов на ранних стадиях процесса до проведения экспериментов по технической осуществимости в реальных средах разработки и тестирования или на продуктиве.

Поскольку все услуги и физические/цифровые продукты – часть той или иной комплексной экосистемы и поскольку они всегда подвергаются воздействию многообразных сил, следует разрабатывать много различных видов прототипов. Каждый прототип специально предназначается для того, чтобы понять и изучить определенный аспект этих комплексных сетей и связей. Среди распространенных инструментов – реклама сервиса (прототипы для оценки желанности и воспринимаемой ценности), настольные карты систем (прототипы комплексной динамики целостных бизнес-систем), шаблоны бизнес-модели (ранние прототипы основной бизнес-модели), даже бизнес-эксперименты или претотипы (через Е: прототипы, создаваемые, следуя подходу «притворяйся, пока не получится», и помогающие изучать и проверять ключевое ценностное предложение).

Вещественные свидетельства

Вещественные свидетельства (или сервисные свидетельства) – физические или цифровые артефакты, которые имеют отношение к услуге (например, бумажные и электронные письма, брошюры, указатели, сувениры, SMS-сообщения, билеты, счета, квитанции, подарки, наклейки). Часто приводится в пример туалетная бумага в гостиничном номере. Край рулона, свернутый уголком, – это вещественное свидетельство того, что в ванная комната была убрана.

Иногда такие вещественные свидетельства – неотъемлемая часть услуги. Однако часто их не продумывают при разработке услуги, что приводит к разочарованию клиентов. Так, одна австрийская компания, занимавшаяся выпуском и обслуживанием кредитных карт, каждый месяц присылала своим клиентам текстовые сообщения, извещавшие о том, что для них подготовлен очередной ежемесячный отчет об операциях с картой. К сожалению, это послание присылали среди ночи, будя тысячи людей лишь для того, чтобы известить их о поступлении банковской выписки в электронный почтовый ящик. Зачастую оценка того, обладают ли существующие вещественные свидетельства реальной ценностью для клиентов, является частью первых инициатив по сервис-дизайну, которые предпринимают организации.

Вещественными свидетельствами можно дополнить уже существующие сценарии – скажем, сознательно добавляя дальнейшие шаги к клиентскому пути. Примером может быть раздача бесплатных сувениров или подарков в гостиницах, чтобы постояльцы лишний раз вспомнили о своем пребывании в гостинице, вернувшись домой и разбирая багаж. В данном контексте вещественные свидетельства могут использоваться для намеренного продления клиентского пути и для подталкивания клиента к определенным действиям (например, в сочетании с сообщением, направленным на рост позитивных онлайн-отзывов). Их можно также применять для того, чтобы делать «закулисные» процессы видимыми для клиента – как в том же случае со сложенной уголком туалетной бумагой.

Туалетная бумага в ванной в вашем номере отеля сложена уголком: классический пример вещественного свидетельства «закулисного» процесса, который иначе остался бы неосязаемым (в данном случае – уборки в ванной).

3.6 Шаблон бизнес-модели

Шаблон бизнес-модели[57]57
  Подробнее о шаблоне бизнес-модели: Остервальдер А., Питье И. Построение бизнес-моделей. – М.: Альпина Паблишер, 2022.


[Закрыть] – простой макет для схематического изображения бизнес-модели при помощи девяти основных структурных блоков. Рассмотрение бизнес-моделей – неотъемлемая часть сервис-дизайна. Любые изменения в организационной структуре, процессах, софте, продуктах, взаимоотношениях стейкхолдеров или групп клиентов влияет на различные компоненты бизнес-модели. А изменение бизнес-модели, в свою очередь, оказывает влияние на опыт сотрудников и/или потребителей.

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Опытные пользователи шаблона бизнес-модели могут не ограничиваться его применением как списка, где нужно заполнить поля. Они используют его для разработки бизнес-моделей, которым удается превзойти модели конкурентов благодаря убедительной истории бизнес-модели, в которой все структурные блоки усиливают друг друга. Замечательные примеры бизнес-моделей с историей – Nespresso, IKEA, Nintendo Wii. Они основаны не только на великолепном ценностном предложении, но еще и на убедительной бизнес-модели.

Александр Остервальдер

Шаблон бизнес-модели и подобные ему шаблоны можно использовать для того, чтобы лучше понять влияние различных вариантов на опыт сотрудников и покупателей, а также на бизнес-результат. Их можно также применять для составления карт конкурентов и сравнения их бизнес-моделей с бизнес-моделью вашей компании. Они могут натолкнуть на инсайт о том, чем вы должны отличаться от конкурентов.

Семь верхних структурных блоков шаблона бизнес-модели напрямую связаны с предыдущими основными инструментами сервис-дизайна. Благодаря включению таких «голых фактов» как ресурсы, потоки поступления доходов и структура издержек, этот фреймворк создает общий язык для разговора дизайнеров и менеджеров о новых сервисных концепциях в рамках любой организационной структуры. Финансовые блоки (структура издержек и потоки поступления доходов) позволяют дизайн-команде оценивать потенциальную рентабельность той или иной бизнес-модели.

1 Ценностные предложения

Ценностные предложения[58]58
  См. также описание шаблона ценностного предложения в: Остервальдер А. Разработка ценностных предложений. – М.: Альпина Паблишер, 2022.


[Закрыть] – краткое и емкое описание того, что предлагает компания, а именно ее продукты. В том числе – уникальное торговое предложение, показывающее, чем ваше предложение отличается от товаров или услуг конкурента. Этот блок описывает компоненты клиентского пути, относящиеся к «главной сцене», которые компания в явном виде предлагает клиенту, в том числе услуги и физические/виртуальные продукты, а также неосязаемые ценности, на основе которых клиенты принимают решение.

Блок «Ценностные предложения» связан:

■ С картами пути. Карты клиентского пути визуализируют ключевые сценарии с позиции клиента. Часто они фокусируются на основном преимуществе или задаче, которую нужно выполнить (к примеру, показывая, почему клиент использует определенный сервис или физический/цифровой продукт). Краткое резюме всего перечисленного как раз и служит описанием ценностного предложения.

■ С прототипами. Прототипы сервисов или физических/цифровых продуктов могут сделать ценностное предложение осязаемым, а также тестируемым.

Шаблон: Strategyzer AG. См.: http://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas.

Лицензия для использования: Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.

2 Потребительские сегменты

Потребительские сегменты – перечисление различных рыночных сегментов, которые компания рассматривает как свои ключевые целевые группы. Эти группы характеризуются общими потребностями и атрибутами, мы можем оценить размер этих групп.

Блок «Потребительские сегменты» связан:

■ С персонами. Они делают клиентские сегменты менее абстрактными и более осязаемыми. Помогают команде проявлять эмпатию к клиентам и пользователям.

■ С картами систем. Эти карты можно использовать для визуализации клиентских сегментов, их взаимоотношений и взаимозависимостей (как в картах стейкхолдеров и картах ценностных сетей).

3 Каналы сбыта

Каналы сбыта показывают, как потребители хотят взаимодействовать на протяжении жизненного цикла клиента, какие методы при этом работают лучше всего и наиболее эффективны. В этот блок входят и онлайновые, и офлайновые каналы, используемые для коммуникации и дистрибуции на всех стадиях от начала до конца пути.

Блок «Каналы сбыта» связан:

■ С картами пути. Полные карты пути часто включают в себя информацию о том, какие каналы использует клиент для покупки продукта и для коммуникации с компанией. Карты с построчной структурой особенно полезны для отображения того, какие каналы используют клиенты и какими альтернативными каналами они могли бы пользоваться.

4 Взаимоотношения с клиентами

Это описание того, какого рода взаимоотношения компания налаживает и поддерживает с каждым потребительским сегментом. Этот блок определяется наследием компании, ее культурой, тоном общения. Поэтому описание данного блока часто оказывается немного туманнее, чем других.

Блок «Взаимоотношения с клиентами» связан:

■ С картами систем. Такие карты часто включают в себя информацию о взаимоотношениях между стейкхолдерами – например, между клиентами и различными подразделениями организации.

■ С картами пути. Полная карта пути включает в себя информацию о качестве взаимоотношений: скажем, о том, насколько часто клиент контактирует с компанией и какой это контакт – автоматизированный или личностный.

■ С прототипами. Прототипы можно использовать, чтобы воплотить взаимоотношения и тестировать тон общения, применяемый при коммуникации с клиентами.

5 Ключевые виды деятельности

Это краткое описание «закулисных» процессов, которые необходимо осуществлять компании, чтобы произвести или предложить свое ценностное предложение.

Блок «Ключевые виды деятельности» связан:

■ С сервис-блюпринтами. Сервис-блюпринты соединяют «сценические» клиентские сценарии с «закулисными» процессами, поэтому часто дают представление обо всех ключевых видах деятельности компании.

■ С картами пути. Карты пути могут включать в себя информацию о том, какие внутренние стейкхолдеры вовлечены в определенные шаги пути, особенно если карта пути включает сотрудников или дополнительные аспекты «закулисных» процессов или стейкхолдеров.

■ С прототипами. Прототипы можно использовать для выявления и тестирования ключевых видов внутренней деятельности, а также взаимодействий типа «человек – человек», «человек – машина» и «машина – машина», происходящих внутри и вовне.

6 Ключевые ресурсы

Это описание того, что нужно компании для поддержания стабильного развития бизнеса: например, физические, интеллектуальные, человеческие, финансовые активы. В бизнес-модели ключевые ресурсы часто отражают решения типа «сделать» или купить», «выполнить самостоятельно» или «отдать на аутсорс».

Блок «Ключевые ресурсы» связан:

■ С картами систем. Такие карты могут включать в себя подробную информацию о задействованных стейкхолдерах (карты стейкхолдеров или карты ценностных сетей), а также о других ключевых ресурсах (карты экосистем).

■ С сервис-блюпринтом. Как правило, они включают в себя подробную информацию о задействованных стейкхолдерах.

■ С картами пути. Эти карты могут содержать информацию о том, кто из внутренних стейкхолдеров вовлечен в определенные шаги пути и кого из них можно рассматривать в качестве ключевых ресурсов, особенно если карта пути включает сотрудников или дополнительные аспекты «закулисных» процессов или стейкхолдеров

7 Ключевые партнеры

Это описание экосистемы компании. Сюда входят стейкхолдеры, которые необходимы как поставщики ключевых ресурсов и ключевых видов деятельности, а также другие важные стратегические партнеры.

Блок «Ключевые партнеры» связан:

■ С картами систем. Эти карты могут включать в себя детальную информацию о вовлеченных внутренних и внешних стейкхолдерах. Карты стейкхолдеров и карты ценностных сетей особенно полезны для понимания взаимоотношений между компанией и внешними заинтересованными сторонами – и для выяснения, какие из них должны рассматриваться как ключевые партнеры применительно к данной бизнес-модели.

■ С сервис-блюпринтом. Эти карты содержат подробную информацию о задействованных внешних стейкхолдерах, некоторые из которых – ключевые партнеры.

8 Структура издержек

Структура издержек очерчивает наиболее важные фиксированные и переменные издержки бизнес-модели, а также то, может ли на них повлиять экономия за счет масштаба и изменения рамок.

Блок «Структура издержек» связан с верхними семью блоками шаблона бизнес-модели.

9 Потоки доходов

Потоки доходов – описание того, как компания генерирует доходы от каждого потребительского сегмента и ключевых партнеров. Учитывается, сколько платит каждый потребительский сегмент, за что, каким образом – и какой вклад это вносит в общие доходы (благодаря продажам, плате за пользование или за подписку, продаже лицензий и посреднических услуг, рекламе).

Блок «Потоки доходов» связан с верхними семью блоками шаблона бизнес-модели.

Эксперты, давшие комментарии

Кристоф Цурн

Франческа Терци

Джамин Хегеман

Саймон Клэтуорти

04 Основные активности в процессе сервис-дизайна

4.1 В поисках процесса, позволяющего спроектировать услугу

4.2 Основные закономерности и особенности процесса сервис-дизайна

4.2.1 Дивергентное и конвергентное мышление и деятельность

4.2.2 Прежде чем правильно решать проблему, убедитесь, что вы решаете правильную проблему

4.2.3 Все дизайн-процессы похожи… тем, что они разные

4.3 Введение в основные виды активностей сервис-дизайна

Также в этой главе:

Итеративный и адаптивный дизайн в мире VUCA

Терпение, юный падаван, твое время придет

Двигайтесь вперед с помощью адаптации и итераций, или Как не ходить кругами

4.1 В поисках процесса, позволяющего спроектировать услугу

В этой и следующей главах мы набросаем систему, которая поможет вам понять активности, необходимые для сервис-дизайна, и весь этот процесс в целом. Кроме того, она поможет понять ограничения, свойственные этому процессу. Мы рассмотрим такие вопросы:

Многое ли вы можете планировать? И как профессионально управлять ожиданиями и неопределенностью в том, что вы не можете планировать?

Как укладываться в рамки отпущенного времени и бюджета при том, что процесс должен оставаться итеративным и исследовательским?

Каков необходимый уровень структурированности? Когда слишком высокий уровень структурированности начнет оказывать негативное действие на качество результатов?

На эти вопросы нельзя с легкостью дать ответ. Это и неудивительно. Нет одного процесса, который царил бы над всеми. Нет универсального списка шагов. Нет панацеи, волшебного средства от всех недугов. Впрочем, одна из замечательных особенностей сервис-дизайна в том, что он допускает гибкость и порой даже требует ее. Лучшие дизайнерские процессы – те, что адаптируются к проблеме, которую вы хотите решить, а не наоборот. Мы имеем дело не с жестким теоретическим процессом, а с чем-то гораздо более мощным – с постоянно и динамично складывающимися закономерностями и активностями, вырастающими из реальных проектов и являющимися стратегическими строительными блоками во всяком процессе сервис-дизайна.

Какой конкретно процесс вам будет необходимо применить для проекта, зависит от вашей организации, от стоящей перед вами задачи и степени ее сложности, от того, какие люди вовлечены в проект, от идей и проблем, с которыми связана эта работа, а также, разумеется (и далеко не в последнюю очередь), от доступного вам бюджета, времени и других ресурсов.

Сама разработка будущего процесса и выбор подходящих методов и инструментов – основные навыки сервис-дизайнера. В нашей книге представлено множество диаграмм и описаний процессов, однако имейте в виду: если вы просто скопируете их для вашего проекта, этого будет недостаточно. Всегда адаптируйте процесс, приспосабливая его к конкретным людям, культуре, целям того проекта, которым вы занимаетесь.

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Я всегда представляю себе процесс проектирования как музыкальную студию с огромным звукорежиссерским пультом. Для каждого проекта нужен свой набор инструментов и уровней их звучания (степеней использования). Всегда полезно с самого начала задаться вопросом: «Какой набор инструментов представляет собой этот проект?»

Саймон Клэтуорти

Итеративный и адаптивный дизайн в мире VUCA

Принятие на вооружение итеративных и адаптивных процессов проектирования – это отнюдь не какое-то маргинальное явление.

Оно происходит в весьма крупных и значимых организациях, среди которых есть очень консервативные и прагматичные (такие как американская армия). Поскольку в военных операциях возрастает роль VUCA (подвижности, неопределенности, комплексности, неоднозначности)[59]59
  От англ. VUCA – volatility, uncertainty, complexity и ambiguity. – Прим. ред.


[Закрыть], боевой устав FM 5–0 армии США пополнился в 2010 г. новым подходом. Этот устав – «набор правил и рекомендаций, которых следует придерживаться командующим при планировании и принятии решений в боевой обстановке. FM 5–0 уникален, так как он впервые вводит в лексикон боевого устава дизайн, а в особенности “дизайн-мышление”, итеративный процесс решения проблем, который некоторые считают типичным для дизайна и проектирования»[60]60
  Из введения к FM 5–0: «Включая дизайн в нашу доктрину, мы подчеркиваем важность полного понимания комплексных проблем до того, как мы начнем решать их посредством наших традиционных процессов». US Army (2010). The Operations Process FM 5–0. Headquarters Department of the Army.


[Закрыть].

Наш мир выдает инновации с беспрецедентной скоростью, и все больше секторов сотрясаются от сдвигов, разрушающих привычные шаблоны и традиции. Мир бизнеса все чаще описывается как VUCA – подвижный, неопределенный, комплексный, неоднозначный[61]61
  См., например: Bennett, N., & Lemoine, J. (2014). «What VUCA Really Means for You.» Harvard Business Review, 92 (1/2), 27.


[Закрыть]. Под таким мощным и непрестанным давлением вам необходимо быстро адаптировать к меняющимся условиям свои схемы решения проблем, инновационную деятельность, дизайнерские навыки. Вам следует обрести гибкость и расти вместе с постоянно меняющимися проблемами и вызовами. То же самое касается и вашего дизайн-процесса.

Эта книга предлагает вам систему гибкого планирования процесса сервис-дизайна. Вы получите в свое распоряжение целый набор проверенных инструментов для создания и управления именно той методикой сервис-дизайна, в которой нуждается ваш проект и ваша организация. По мере продвижения по пути сервис-дизайна вы можете обнаруживать более эффективные способы делать что-то – в рамках вашего собственного контекста. Однако для того, чтобы прийти к этой точке, требуются практика, навыки и много опыта.

Кроме того, мы призываем вас критически относиться к тому, что вы прочтете в этой и следующих главах. Не оставляйте этого критического настроя, когда будете впервые применять сервис-дизайн. Мы призываем вас выстроить собственный, рассчитанный именно на ваши нужды процесс сервис-дизайна. Но всегда критически относитесь к своему собственному процессу. Всегда спрашивайте себя: «Что сработало? Что не сработало? Почему это не сработало? И как мы можем это улучшить в следующем проекте?»