Текст книги "Сервис-дизайн на практике. Проектирование лучшего клиентского опыта"

4.2 Основные закономерности и особенности процесса сервис-дизайна

В сердце всякого процесса проектирования – постоянные циклы создания вариантов и их отбрасывания:

A В ходе исследований вы получаете массу информации и знаний, которые вы впоследствии систематизируете, и получаете с их помощью инсайты.

B При генерации идей вы создаете массу возможностей, которые затем фильтруете с помощью процессов принятия решений, чтобы получить на выходе всего несколько перспективных идей.

C При создании прототипов и внедрении вы раскрываетесь, изучая и конструируя потенциальные решения, а затем снова происходит фокусировка – посредством оценки и принятия новых решений.

Дизайн-процесс – взаимодействие фаз дивергенции, когда происходит поиск возможностей, и конвергенции, когда идет принятие решений.

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Дизайнерам необходимо мыслить критически и не принимать модель дизайн-процесса, не задавая вопросов. Следует проектировать сам дизайн-процесс, ориентированный на работу над конкретной проблемой.

Джамин Хегеман

Эти паттерны можно описывать как дивергентное и конвергентное мышление и деятельность. Они принадлежат к числу самых важных паттернов любого дизайн-процесса. Термины «дивергентное мышление» и «конвергентное мышление» впервые предложил психолог Джой Пол Гилфорд в 1956 г.[62]62
  Guilford, J. P. (1956). «The Structure of Intellect.» Psychological Bulletin, 53 (4), 267.


[Закрыть] В сферу дизайна и архитектуры их ввел Пол Ларсен в 1980-м[63]63
  Laseau, P. (1980). Graphic Thinking for Architects and Designers. John Wiley & Sons.


[Закрыть]. В сущности, оба обнаружили, что процессы успешного проектирования и успешного решения проблем можно описать как взаимодействие между процессами дивергенции (когда мы ищем или создаем возможности) и конвергенции (когда мы принимаем решения).

Для участника команды, вовлеченного в процесс проектирования, дивергентное и конвергентное мышление требуют различных навыков и часто связаны с разным образом мышления. С одной стороны, у многих есть предрасположенность к дивергентным мышлению и деятельности. Они обожают выдавать новые идеи и исследовать их. С другой стороны, есть масса людей, норовящих, едва взглянув на идею, тут же увидеть сопряженные с ней риски и потенциальные проблемы. Они мгновенно определяют, почему что-то может не сработать. Эти два подхода (в сущности, две стороны одной медали) часто именуют «Да – и…» (попытка найти новые решения) и «Да, но…» (когда вы мгновенно подвергаете любую идею сомнению или сразу же начинаете думать, как она будет работать в реальности). Однако будьте осторожны, вынося суждения о том, какой из этих подходов лучше. На самом деле – никакой. Дивергентный и конвергентный навыки играют жизненно важную роль в сервис-дизайне.

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Чем выше ваша квалификация, чем больше опыта, тем больше вероятность того, что вы входите в категорию «Да, но…». Вот почему иногда полезно привнести сторонний или наивный взгляд, ведь наивность по природе своей дает поведение типа «Да – и…».

Джамин Хегеман

Чтобы ваш проект стал успешным, вам всегда необходимы оба умения – и дивергентные навыки (вам понадобится достаточный объем исходного материала, чтобы достигать великолепных результатов и получать кардинально новые концепции), и конвергентные (они помогают оставаться в легальном поле и в рамках бюджета, управлять реальными рисками, а в конечном счете – приходить к решению, которое учитывает реальное положение вещей). Главное здесь – сознательно планировать и управлять, определяя, когда переходить на первый или второй режим, какие конкретные методы при этом использовать, кого вовлекать в процесс. Это справедливо и на уровне воркшопов, и для всего процесса сервис-дизайна в целом.

Дивергентное и конвергентное мышление можно использовать как общую верхнеуровневую «призму» при планировании и управлении процессом сервис-дизайна. Следует выяснить, какие из активностей и методов, применяемых в вашем проекте, дивергентны, а какие – конвергентны. Когда вы приглашаете стейкхолдеров принять участие в ваших совместных активностях, этот подход способен дать вам еще один угол зрения на происходящее. Вы задаетесь вопросами: какое мышление здесь требуется – дивергентное или конвергентное? В каком режиме мышления ваша команда должна сейчас работать? Все ли участники его сейчас придерживаются?

Дизайн-процессы целенаправленно разрабатываются так, чтобы обеспечить вам выявление нужной проблемы еще до того, как тратить время и деньги на решение «не той» проблемы надлежащим образом. Это звучит почти как банальность, но это фундаментальный принцип, и он не всегда кажется чем-то очевидным и естественным. Многие организации хорошо натренированы стремиться быстрее решать проблемы и тут же внедрять эти решения: такова часть их корпоративной ДНК. И во многих ситуациях такой подход даже может хорошо работать. Но когда вы сталкиваетесь с новыми проблемами, как вы можете быть уверены, что работаете именно над той, над которой нужно работать? Или, если вас попросили заняться той или иной проблемой, как вы можете быть уверены, что спонсор проекта или клиент верно ее выявил и вас просят лечить болезнь, а не ее симптом? К тому же неизвестно, имел ли этот заказчик доступ ко всей необходимой информации и передал ли он ее вам целиком.

Вот что является особенностью всех истинных дизайнерских подходов. Вместо того чтобы сразу же очертя голову кидаться решать задачу, вы сначала делаете шаг назад. Вы убеждаетесь, что выявили и поняли правильную проблему, прежде чем двигаться вперед и придумывать действительно классные решения.

Терпение, юный падаван, твое время придет

Вы наверняка сталкивались на рабочих совещаниях с ситуациями, когда половина команды существует в режиме «Да – и…», а вторая уже заранее настроилась на «Да, но…» и готова сбить на лету всякую идею, которую предложит другая половина. Так в команде возникают трения. Хорошая новость в том, что часто эту напряженность можно разрядить, просто признав и объяснив, что существуют два режима работы, и четко определив, какому режиму команда должна следовать именно сейчас. К примеру, если вы занимаетесь генерацией идей, в явном виде попроси́те вашу команду переключиться в режим «Да – и…» и воздерживаться от осуждения и негативных комментариев. Такой подход станет еще эффективнее, если вы упомянете, что впоследствии будет сессия, на которой ваша группа сможет отсеивать, обсуждать и критиковать эти идеи. Вежливо попросите приверженцев метода «Да, но…» проявить терпение: «Ваше время придет!»

Подходы «Да – и…» и «Да, но…» позволяют простым языком объяснить дивергентный и конвергентный режимы мышления. Если их правильно ввести в обиход, скоро они станут у вас в команде своего рода символами соответствующих моделей поведения и соответствующих трений: «Ну что, ребята, мы еще в режиме “Да – и…”? Или мы уже начали колошматить друг друга всеми этими “Да, но…”? Давайте настроимся на одну волну!»

В 2005 и 2007 гг. Британский совет по дизайну проводил исследования[64]64
  Design Council (2007). «11 Lessons: Managing Design in 11 Global Companies,» UK Design Council.


[Закрыть] того, как работают успешные дизайнерские команды в разных секторах и отраслях. Как выяснилось, эти дизайнеры следуют именно такому подходу. Команды разбивали работу над проектом на два основных этапа. На первом этапе они изучали рынок/пользователей/дизайн, чтобы больше узнать о проблеме и определить реальные рамки проекта, а не предполагаемые или основанные на собственном восприятии. Лишь затем, на втором этапе, они начинали искать решение проблемы, используя мультидисциплинарные подходы, визуальный менеджмент, разработку прототипов и различные методы тестирования – пока не внедряли и запускали новую услугу или продукт и не получали первые отклики от рынка.

КОММЕНТАРИЙ

Наглядные схемы процесса сервис-дизайна – это как листок с мелодией и словами в джазе. Он дает вам лишь общую идею, которая нужна для того, чтобы оркестр заиграл.

Кристоф Цурн

Полезное правило: с самого начала подвергать сомнению исходные предположения и начинать с исследований. Разумеется, это означает, что часто вам придется начинать с исследовательских активностей. Однако следует помнить, что у этого правила могут быть исключения (такое может происходить, к примеру, когда вы начинаете работать над проектами, основанными на данных предшествующих исследований, или разрабатываете уже существующие области возможностей).

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Наша самая эффективная практика – проводить в начале каждого проекта мозговой штурм, посвященный адаптации процессов и инструментов. При этом наша цель – как можно точнее подогнать сам процесс проектирования под особенности проекта и тех проблем, с которыми мы столкнемся при работе над ним.

Франческа Терци

За два последних десятилетия практики и теоретики дизайна описали множество различных дизайн-процессов.

То же самое и в сфере сервис-дизайна. Могут встречаться различия в формулировках и в количестве видов деятельности, шагов, фаз (обычно их бывает от трех до семи). Но в конечном счете за всеми этими вариантами стоит одно и то же мышление, одни и те же принципы (мы описали их в предыдущей главе). Вот лишь некоторые примеры:

A «Изучай, определяй, развивай, поставляй»[65]65
  Design Council (2007). «11 Lessons: Managing Design in 11 Global Brands,» UK Design Council.


[Закрыть];

B «Исследуй, создавай, оценивай!»[66]66
  Dark Horse Innovation (2016). Digital Innovation Playbook. Murmann Publishers.


[Закрыть];

C «Изучение, создание, обдумывание, внедрение»[67]67
  Stickdorn, M., & Schneider, J. (2010). This is Service Design Thinking. BIS Publishers.


[Закрыть];

D «Выявляй, разрабатывай, измеряй» – или «Ориентируйся и открывай, генерируй, синтезируй и моделируй, уточняй, измеряй, производи, переноси и трансформируй»[68]68
  Engine (n. d.). «Our Process», http://www.enginegroup.co.uk/service_design/our_process.


[Закрыть];

E «Инсайт, идея, прототип, поставка»[69]69
  Reason, B. (2009). «Service Thinking for Health Services» [слайды], http://liveworkstudio.com.


[Закрыть];

F «Обнаружение, концепция, дизайн, разработка, внедрение»[70]70
  DesignThinkers Academy (2009). «DesignThinkers Service Design Method» [слайды], http://www.slideshare.net/designthinkers/designthinkers-service-design-method.


[Закрыть].

Очень быстро становится очевидным одно: на этом уровне существуют лишь немногочисленные различия между сервис-дизайном и другими дизайнерскими дисциплинами. Разница тут скорее состоит в особенностях наборов инструментов и в особенностях методов, которые используются в сервис-дизайне (карты клиентского пути, сервис-блюпринты, прототипы и т. д.), а не в собственно процессах проектирования. Что бы вы ни проектировали, вам всегда нужно понимать потребности пользователя, вы всегда работаете итеративно, вы всегда проходите дивергентные и конвергентные фазы и т. п. Так что нам следует более подробно и углубленно рассмотреть, как именно управляются проекты в сервис-дизайне, а кроме того, каковы присущие им закономерности и какие активности при этом имеют место.

Двигайтесь вперед с помощью адаптации и итераций, или Как не ходить кругами

Важно как можно раньше понять, что процесс сервис-дизайна никогда не линеен (то есть это не последовательность активностей, которую можно полностью расписать заранее и выполнить последовательно с ожидаемым результатом). Более того, он являет собой нечто диаметрально противоположное. Процесс сервис-дизайна всегда должен быть исследовательским и итеративным. Вы должны постоянно иметь возможность его адаптировать. Он должен строиться на серии более или менее повторяющихся циклов исследования, все больше углубляясь в тонкости стоящей перед вами задачи через итерации.

Адаптивная и итеративная природа дизайнерских процессов затрудняет их наглядное представление. Многие визуализации невольно заставляют предположить существование какой-то линейной структуры, которая может вводить в заблуждение – особенно тех, кто лишь начинает осваивать такой подход в работе. Но дело в том, что итерации как процесс очень трудно изобразить графически. Некоторые показывают их в виде кругов, однако круг служит описанием и линейного процесса, когда по завершении последнего шага вы снова переходите к первому. Реальность же такова: в любой момент дизайнерского процесса вы можете перейти к любой другой активности – если это кажется разумным. Дизайн-процессы не движутся кругами. В них не бывает отступления назад. Для них характерно постоянное движение вперед и адаптация. Строгое следование какому-то линейному процессу может ограничить потенциал вашей работы и замедлить продвижение.

К примеру, вы можете провести какие-то первоначальные исследования, потом перейти к генерации идей на основе того, что вы узнали, и начать работу над прототипами, но затем вы обнаруживаете, что вам нужно снова заняться идеями или даже провести дополнительные исследования – чтобы справиться с проблемами, которые вы обнаружили при разработке прототипов. Но вы неуклонно продолжаете итеративную работу посредством разнообразных меняющихся комбинаций этих ключевых активностей, постоянно продвигаясь к созданию работающих прототипов, а в конечном счете – к внедрению.

Похоже, существуют некие фундаментальные трения между исследовательскими аспектами сервис-дизайна и необходимостью, обусловленной повседневными нуждами бизнеса, выдавать результаты в срок и укладываться в бюджет. В главе 9 описывается, как использовать метод запланированных итераций и другие аналогичные подходы для того, чтобы выстраивать общую структуру проекта, которая не только увеличивает степень доверия к процессу, но и создает предсказуемость, столь желанную для вашей организации, – хотя при этом вы не отказываетесь от итеративных и исследовательских принципов.

Скоро вы заметите: хотя различные основные виды активностей могут быть связаны между собой общими особенностями и закономерностями, нет какой-то универсальной последовательности действий, которой вы должны всегда придерживаться. Вот почему, рассуждая о структуре проектов, мы решили почти отказаться от разговора об основных фазах или стадиях и вместо этого говорить об основных активностях.

4.3 Введение в основные виды активностей сервис-дизайна

В главах 5–8 мы обсудим четыре основные активности сервис-дизайна. В главе 9 мы перейдем к подробному описанию механики всего процесса в целом.

КОММЕНТАРИЙ

Повар-новичок в точности следует рецептам. Ничего страшного, если вы тоже поначалу станете придерживаться уже сложившейся схемы. Набираясь опыта, вы будете обнаруживать возможности изменять, реорганизовывать, а в конечном счете и полностью проектировать ваши собственные дизайн-процессы.

Джамин Хегеман

Глава 5 («Исследования»). В сервис-дизайне мы занимаемся исследовательской работой для того, чтобы лучше понять людей и их поведение применительно к продукту. Исследования позволяют команде дизайнеров проявлять эмпатию по отношению к людям, для которых они творят, и постепенно понимать их привычки, повседневные занятия и т. п. Это позволяет команде на протяжении всего проекта ориентироваться в первую очередь на потребителя, а в дальнейшем включать некоторых участников исследования в более позднюю стадию работы – при генерации идей или прототипировании.

Глава 6 («Генерация идей»). Генерация идей – жизненно важная часть проекта, но она имеет не такое колоссальное значение, как многим кажется. В сервис-дизайне идеи – лишь отправные точки в рамках более широкого процесса. Однако их нужно порождать систематически и в больших количествах. Идеи надлежит постоянно смешивать, перетасовывать, фильтровать, отбирать, развивать (или откладывать в сторону) и т. п. Их главная ценность часто состоит не в идее как таковой, а в том, какие результаты она дает.

Глава 7 («Разработка прототипов»). В сервис-дизайне прототипы используются для изучения, оценки и передачи того, как люди могут вести себя в будущих ситуациях взаимодействия с услугой и какой клиентский опыт они могут при этом получать. Создание и тестирование прототипов позволяет дизайнерской команде выявлять важные аспекты новой концепции, изучать альтернативные решения и оценивать, какое из них может действительно сработать в повседневной реальности бизнеса.

Глава 8 («Внедрение»). Внедрение – следующий шаг после экспериментирования и тестирования, переход к реальному производству, выпуску продукта на рынок. При внедрении результатов сервис-дизайна могут быть задействованы самые разные сферы и области – например, управление изменениями (для организационных процедур и процессов), разработка софта (для приложений и программ), разработка продукта (при производстве материальных объектов), архитектура и строительство (при создании сред и зданий).

Глава 9 («Процесс сервис-дизайна и управление им»). Исследования, генерация идей, разработка прототипов и внедрение – важнейшие строительные блоки проекта. Девятая глава предлагает определенную систему, в рамках которой можно планировать, готовить, а также направлять и постоянно адаптировать ваш итеративный подход, позволяющий увеличивать степень доверия (со стороны самых разных стейкхолдеров) и выдавать вашей организации реальные результаты.

Общий обзор того, как в этой книге представлены четыре основных вида активностей сервис-дизайна.

Пожалуйста, обратите внимание: эти четыре активности [показаны как круги в центре] отнюдь не являются взаимоисключающими: они могут накладываться друг на друга. К примеру, работа над прототипами может содержать в себе некоторую деятельность, связанную с генерацией идей и исследованиями, а деятельность по внедрению может включать в себя некоторые элементы всех остальных кругов – исследований, генерации идей, разработки прототипов.

Эксперты, давшие комментарии

Анке Хельмбрехт

Геке ван Дейк

Маурисио Манаэс

Юрген Танге

Майк Меджич

Филиппа Роуз

Саймон Клэтуорти

05 Исследования

5.1 Процесс проведения исследований в сервис-дизайне

5.1.1 Охват исследований и вопрос для исследований

5.1.2 Планирование исследований

5.1.3 Сбор данных

5.1.4 Визуализация данных, их синтез и анализ

5.1.5 Использование результатов исследований

5.2 Методы сбора данных

Подготовительные исследования

Вторичные исследования

Автоэтнография

Цифровая этнография

Включенные наблюдения

Контекстные интервью

Глубинные интервью

Фокус-группы

Невключенные наблюдения

Мобильная этнография

Культурные пробы

Совместное создание персон

Совместное создание карт пути

Совместное создание карт систем

5.3 Методы визуализации, синтеза и анализа данных

Создание стены исследований

Создание персон

Составление карт пути

Составление карт систем

Получение инсайтов

Выработка идей о задачах, которые нужно выполнить

Написание пользовательских историй

Составление отчетов об исследованиях

5.4 Кейсы

5.4.1 Кейс: Использование этнографии с целью получения практических выводов

5.4.2 Кейс: Использование качественных и количественных исследований в сервис-дизайне

5.4.3 Кейс: Создание и использование персон

5.4.4 Кейс: Иллюстрирование данных исследования с помощью карт пути

5.4.5 Кейс: Создание карт пути для текущего состояния («как есть») и будущего состояния («как может быть позже»)

Также в этой главе:

Открытые и скрытые исследовани

Стадии клиентского пути

Пространство проблем и пространство решений

ВЫЙДИТЕ ЗА РАМКИ ДОПУЩЕНИЙ И ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

В сервис-дизайне исследования ведутся для того, чтобы лучше понимать людей, их мотивы, поведение. Обычно исследования в числе первых видов деятельности, которыми занимаются в сервис-дизайн-проекте. Но часто бывает, что генерация идей, создание и тестирование прототипов и внедрение вынуждают команду вновь взяться за исследовательскую деятельность – когда возникают какие-то новые вопросы, требующие дополнительных изысканий. Исследования при проектировании позволяют команде:

отождествлять себя с людьми, на которых нацелен проект, и развивать в себе подлинное понимание их повседневных действий, привычек и т. п.;

погружаться в незнакомую область или тематику, узнавать о конкретном контексте, в котором предстоит работать (он может быть довольно узкоспециализированным и требовать особых технических знаний и навыков);

уходить от устоявшихся подходов и допущений, взглянуть по-новому на определенные темы.

Как правило, исследователи стремятся выяснить, как клиенты воспринимают продукт или бренд. Но исследования используются и для изучения опыта, впечатлений, поведения различных сотрудников, а также других стейкхолдеров, вовлеченных в процесс взаимодействия с продуктом/брендом. Целью таких исследований может быть определение экосистемы, в которую включена определенная тема, услуга, товар: в частности, выявление других стейкхолдеров, локаций, артефактов, процессов, платформ – и их взаимосвязей.

Исследования – один из жизненно важных компонентов сервис-дизайна, помогающий команде выйти за пределы предположений и допущений. Это целая совокупность действий – от простых исследований, призванных вдохновить команду на дальнейшую работу, до получения реальных и убедительных данных, которые могут приводить к значимым открытиям. Методы исследования можно разделить на количественные и качественные. Оба типа полезны в сервис-дизайне. Количественные исследования часто являются хорошим способом получения инсайтов о различных «Что?» и «Как?» клиентского опыта. Качественные исследования помогают лучше разобраться во всевозможных «Почему?» – в мотивах и потребностях людей. Однако на разных стадиях одного проекта могут применяться разные формы исследований. К примеру, можно выделить первоначальные исследования, позволяющие выявлять потребности клиента, отмечать пробелы в клиентском опыте и иные недочеты. Другого рода исследования связаны с испытаниями прототипов, подтверждением ценности внедренных решений, оценкой вырабатываемых идей. На всех стадиях работы такие исследования используются для принятия информированных решений, основанных на реальных данных, наблюдениях и инсайтах, а не на допущениях, которые вполне могут оказаться предвзятыми.

КОММЕНТАРИЙ

Мы рассматриваем исследовательскую фазу как метод, позволяющий выявить миропонимание, созвучное миропониманию клиента или сотрудника. Если вы ощущаете, что занимаетесь именно этим, значит, у вас есть платформа, с помощью которой вы можете совершенствовать свои идеи, делать их более актуальными.

Саймон Клэтуорти

Исследования в сервис-дизайне – структурированный процесс с заранее планируемыми итерациями. Он начинается с постановки темы или одного (либо нескольких) вопросов для исследований и часто направлен на получение инсайтов. В основе таких исследований – человекоориентированное проектирование. Обычно при этом используются методы этнографических исследований. Начав изучать эту область, вы можете обнаружить, что ее методы и словарь часто довольно туманны или вовсе не определены. Ученые и дизайнеры-практики часто порицают себя за это. Кроме того, такого рода качественные методы исследований порой кажутся не совсем безопасными тем, кто больше привык использовать количественные исследования применительно к бизнес-контексту. Но качественный подход зачастую оказывается весьма полезным[71]71
  Ваш подход должен быть твердо укоренен в качественных методах (возможно, вы с них и начнете). Но он должен учитывать и данные количественных исследований: они полезны и необходимы. Следование более целостному подходу, представляющему собой гармоничное сочетание качественных и количественных методов исследования, часто увеличивает степень вовлеченности других стейкхолдеров.


[Закрыть]. Качественные методы исследования ориентированы не на поиск единственной универсальной истины: они могут помочь вам сделать умозаключения о какой-то из истин, имеющих отношение к реальной ситуации. Инсайты, полученные по результатам качественных исследований, часто более применимы на практике, чем количественные данные: такие выводы дают ответы на вопросы типа «Почему?». Выявляются новые углы зрения и нюансы. Сообщая о своих умозаключениях (подкрепляя их цитатами, фотографиями, видеороликами, показывающими реалии, в которых существует пользователь), можно инициировать перемены в организациях – создавая общую почву для понимания проблемы и мотивируя людей делать те или иные вещи по-иному.

Наша книга – о практических действиях. Поэтому в данной главе представлена практически реализуемая схема исследований, проводимых в сервис-дизайне. В основе этой схемы – общепринятые научные стандарты.

Итерации и циклы исследований

Исследования при проектировании – процесс итеративный: это последовательность исследовательских циклов внутри активностей и между ними.

Отправная точка

Обычно исследование начинается с задачи, которую ставит внутренний или внешний клиент. Основываясь на некоторых предварительных исследованиях, вы формулируете вопрос и начинаете планировать исследования.

Результаты

На выходе у таких исследований могут быть самые разные результаты – от вдохновляющих информированных выводов до официальных отчетов об исследованиях.