Текст книги "Анализ почерка в работе с кадрами"

Я попробовал обобщить сказанное на следующей схеме (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Годовое собеседование

С методической точки зрения годовую беседу следует определить как структурированное интервью. Оценки, выставляемые начальником, обыкновенно формальны. Используют баллы. Например от 1 до 5 или от 1 до 10. Иногда, чтобы отойти от похожей на школу системы, оценивают буквами: «AAA», «AA», «А», «В», «С», как это принято в финансовых организациях Швейцарии. Формуляр оценки может выглядеть, например, так, как показано в табл. 3.5 (в графе «Обоснование» описано, что от работника ожидается).

Таблица 3.5. Формуляр годовой беседы

Конечно, выставление оценок – дело субъективное. После нескольких лет совместной работы еще и достаточно формальное. Но, как я уже отмечал, формализм при управлении персоналом лучше, чем отсутствие системы. Кроме того, надо стремиться оценивать не общее впечатление или отношение к подчиненному, а именно результаты прошедшего года.

Важно стремиться сохранять объективность и быть справедливым. Существует множество возможностей ошибиться. Типичные (даже классические) ошибки, которые допускают менеджеры при оценке своих работников, можно кратко систематизировать следующим образом:

• эффект затмения, логическая ошибка (руководитель ориентируется на одно доминирующее качество подчиненного, которое затмевает другие);

• эффект симпатии/антипатии – личная симпатия (часто является следствием того, что подчиненный психологически похож на начальника) или антипатия, доминирующие при оценке;

• эффект группы – разница в оценках работников, принадлежащих к одной и той же рабочей группе, имеет тенденцию становиться меньше, в то же время разница при оценке работников из разных групп, наоборот, больше (таким образом, оцениваются как бы группы, а не отдельные личности);

• эффект мягкости/строгости или тенденция к средней величине – конкретный руководитель имеет тенденцию давать слишком мягкие или, наоборот, слишком строгие оценки;

• проекция – чувство личной неудачи или собственной вины проецируется или переносится на подчиненных;

• регрессия – отдельные качества подчиненного линейно переносятся из прошлого в будущее (т. е. руководитель, единожды сформировав свое мнение, не видит изменений);

• влияние очередности – на оценку влияет то, в какой очередности проводятся собеседования с работниками (т. е. руководитель становится систематически все мягче или все строже);

• стереотипность – руководитель относит подчиненного к определенному психологическому типу (каждый может иметь свою собственную типологию); при этом он автоматически приписывает работнику те качества, которые, по мнению руководителя, присутствуют у типа;

• эффект контраста – руководитель приписывает подчиненному такие качества, которые он сам считает нежелательными;

• тенденция к разбросу – руководитель слишком сильно различает хорошие и плохие оценки для различных работников;

• ошибка признака – поведение в определенной ситуации принимается за постоянную черту работника.

Это далеко не все ошибки, которые может допустить руководитель при оценке своих работников. Психологи имеют в запасе еще много потенциальных проблем. Приходится даже задать себе вопрос – а возможно ли вообще правильно оценить? Но «что есть истина»? В последнее время в Европе, но особенно в США, в фирмах финансового сектора распространился подход, называемый «Forced Ranking». Руководство фирмы спускает вниз свое представление о том, какой процент работников должен получить ту или иную оценку. Например, при пятибалльной системе они требуют, чтобы оценку «5» получили 10 %, «4» – 60 %, «3» – 25 % и «2» – 5 %.

К сказанному следует добавить еще одно. Типично существует большая разница между тем, как руководитель оценивает подчиненного и как тот оценивает себя сам. По результатам конкретных экспериментов, проведенных психологами в Германии, корреляция между этими оценками не превосходит 0,35 [53], что совсем немного. Люди, как правило, оценивают себя выше. При этом корреляция между оценками руководителей и коллег большая. То есть адекватно себя оценивают лишь немногие. Это дело непростое. А вот коллеги все видят и замечают.

Анализ почерка при оценке персонала

При оценке персонала анализ почерка непосредственно не используется. Эта процедура проходит без психологов. Да и сотрудники отдела кадров привлекаются лишь в случаях каких-либо конфликтов. Другое дело, когда оценивают работников при формировании рабочих групп для определенного проекта или когда отбирают потенциальных кандидатов для смены руководящих кадров. Пожалуй, в этом контексте результаты ранее проведенного анализ почерка (например, при приеме на должность) помогут адекватнее оценить многие важные характеристики. Мы уже видели, что критерии, по которым принимают на работу, и критерии, по которым оценивают результаты, во многом совпадают. В первом качества предполагают у кандидата. Во втором – оценивают по факту. Отметим только некоторые дополнительные характеристики, на которые следует обратить внимание при оценке персонала.

Умение планировать работу:

• распределение текста хорошее;

• аккуратный почерк;

• однородный почерк;

• левое поле узкое или сужающееся;

• нижнее поле узкое;

• размер букв большой;

• ширина букв большая;

• интервалы между словами и межстрочные расстояния пропорциональные;

• форма почерка простая, естественная, может быть и аркообразная;

• вертикальный почерк;

• связный почерк;

• первые буквы с усиленным нажимом;

• верхняя зона узкая;

• увеличенная нижняя зона.

Нацеленность на конечный результат:

• однородный почерк;

• горизонтальные строки;

• размер букв большой;

• ширина букв большая;

• форма букв угловатая;

• связный почерк;

• соединения букв угловатые;

• слова имеют расширяющуюся форму;

• нажим сильный;

• конечные буквы с более сильным нажимом;

• конечные буквы тяжелые, направленные вниз, резко обрывающиеся;

• нижняя зона треугольная или с правым возвратным штрихом.

Умение положительно воспринимать критику:

• распределение текста хорошее;

• левое поле узкое и неровное (возможно, сужающееся);

• правое поле расширяющееся;

• горизонтальные строки;

• форма букв аркообразная;

• вертикальный почерк.

Самооценка (самоанализ, отсутствие завышенной самооценки):

• небрежный почерк – исправления и зачеркивания;

• левое поле сужающееся;

• правое поле расширяющееся;

• беспорядочные линии строк с тенденцией к опускающимся строкам;

• размер букв переменный;

• межбуквенные расстояния маленькие;

• форма почерка усложненная и вытянутая;

• наклон левый;

• нажим неравномерный;

• первые буквы с ослабленным нажимом;

• заглавные буквы большие;

• заглавные буквы имеют дополнительный штрих слева или сверху;

• увеличенная верхняя зона, но с более слабым нажимом.

Процесс 4. Развитие персонала и повышение квалификации

Одним из элементов годовых бесед является также формирование для работников целей на следующий год. В первую очередь производственных целей, но не только. По итогам и оценкам, а также исходя из будущих потребностей, формируют мероприятия для развития работников и повышения их профессиональной и социальной квалификации.

В современных условиях, с их динамикой, уже не достаточно просто войти в производство с готовым образованием. Необходимо постоянно учиться. Динамика затрагивает все аспекты работы. Постоянно меняются не только технологии, но и инфраструктура рабочего места, и стиль управления, и культурные требования. Сейчас предприятия с отделениями в разных странах, с телефонными и видеоконференциями как средством каждодневного обсуждения, стали обычным явлением. Однажды я работал в очень крупной телекоммуникационной фирме, подразделения которой были практически в каждой стране. Организовать и провести телефонное совещание между участниками в Канаде, Америке, Израиле и Австралии было почти приключением. Американские и канадские коллеги должны были к 5 утра приезжать на работу, а австралийские – оставаться до ночи. А таких мероприятий может быть много. Так что от работников требуется гибкость и лояльность.

Развитие персонала является таким же двигателем прогресса, как и технология. Предприятия и люди поставлены в напряженные условия. С одной стороны, интенсивные технологические изменения, информационное многообразие, виртуальное объединение через Интернет, сложные задачи. С другой – демографический фактор и недостаток профессиональных сил. Именно профессиональных. Это приводит к интенсивной миграции, что в свою очередь создает множество межкультурных проблем. Новые знания теперь каждый должен получать самостоятельно, для того, чтобы просто удержаться на уровне. Часто возникает и необходимость переквалифицироваться, чтобы участвовать в новых проектах. Поэтому работодатели все больше стимулируют (вынуждены стимулировать) обучение своего персонала. Из-за указанных демографических ограничений они не могут рассчитывать, что вместо «устаревших» работников они быстро наберут более молодых и компетентных.

Итак, основные цели повышения квалификации персонала для предприятия можно определить следующим образом.

• Повышение конкурентоспособности фирмы. Снижение текучести персонала, формирование конкурентных преимуществ на рынке труда, повышение способности фирмы перестраиваться при изменении условий и т. д.

• Повышение гибкости работников. Гибкая организационная структура, работа в команде, повышение взаимозаменяемости работников, усиление рационализаторского, инновативного мышления.

• Повышение мотивации и интеграции работников. Повышение удовлетворения от работы и рабочей обстановки, усиление понимания и преданности своей фирме.

• Обеспечение квалифицированного ядра фирмы. Повышение общего профессионального уровня предприятия, т. е. базовой команды, делает его привлекательным на рынке труда и позволяет гибко работать. С профессионалами просто интереснее работать. Они эффективнее и поэтому их требуется меньше. Это упрощает и координацию работ.

• Учет личных и социальных требований персонала. Более высокая оплата квалифицированной работы. Высокая квалификация позволяет также избежать стресса из-за требований, превышающих возможности работников. Они творчески развиваются, чувствуют себя увереннее в социальной структуре. Это делает их более мобильными.

Одним из основных критериев при приеме на работу давно стало умение учиться. Умение самостоятельно понимать, что требуется, и получать эти новые знания. Фирма, естественно, этот процесс стимулирует и участвует в нем сама. Причем речь идет, как я уже отмечал, не только об исключительно профессиональных, технических знаниях, но и о социальной компетенции. Ее уже давно можно тоже отнести к профессиональным требованиям. Она выражается в поведении на работе, в системе ценностей, в личных качествах, необходимых для успешной деятельности вообще и в команде в частности. Последнее приводит нас к психодиагностическим методам и анализу почерка.

Основное обучение происходит, разумеется, в процессе самой работы. Как говорят «on the job» или «by doing». Это и работа в проектах с другими людьми, и ротация при распределении обязанностей, и просто выполнение своих заданий более глубоко. Но кроме того существуют стандартные методы: активные курсы, электронные курсы, практические упражнения (workshops), лекции, литература, конференции. Фирма решает, какое обучение для каждого конкретного работника следует поддержать: послать на организованные курсы или оплатить найденные им самим. Возможно, просто предоставить время. При принятии такого решения выступают четыре основных фактора.

• Потребности производства. Какие знания нужны фирме сейчас или понадобятся в будущем.

• Целесообразность инвестирования. Понятно, что инвестировать следует в то, откуда ожидается получение максимальной пользы. Поэтому нет смысла, скажем, оплачивать дополнительное высшее образования 50-летнего сотрудника – для него можно найти другие формы. Но для перспективного молодого работника это может быть целесообразным.

• Ограничения бюджета. Любые мероприятия по повышению квалификации требуют затрат. Их заранее планируют.

• Тактика фирмы. Речь идет не о рациональных, а о, так сказать, политических критериях. Фирма может больше инвестировать в образование привилегированных работников (к ним относятся, как правило, менеджеры). Или больше поддерживать самых одаренных сотрудников. Или, возможно, основной политикой является прежде всего поддержка молодых специалистов. Или главным принципом выступает справедливая и равномерная поддержка всех работников.

Наше образование и обучение происходит не только на рабочем месте или семинаре. Это процесс, охватывающий, так или иначе, всю сознательную жизнь (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Образование и обучение

Вкладывать средства и силы в повышение квалификации имеет смысл и даже необходимо. И не только фирме, но и нам самим. Это шанс получить многостороннее удовлетворение от работы.

Анализ почерка в процессе развития персонала

Конечно вряд ли кто-то будет проводить исследование почерка специально только для того, чтобы решить, на какой курс послать того или иного сотрудника. Но дополнительный анализ его психологического портрета был бы очень полезен. Психологическим портретом занимаются, как мы видели, при приеме на работу и при других серьезных изменениях в карьере. При этом анализ почерка помогает определить следующие моменты:

• подходит ли сотрудник для той новой работы, на обучение которой фирма собирается его отправить (например, если кого-то собираются перевести из технического отдела в маркетинг);

• лучше понять слабые места человека, и в каких аспектах следует улучшить его психологический и интеллектуальный уровень;

• лучше понять интересы и склонности;

• подобрать оптимальную, индивидуальную форму обучения.

Непосредственно интерес и способность к обучению можно оценить по нескольким дополнительным чертам личности.

Способность обучаться и любознательность:

• неоднородный почерк;

• поднимающиеся строки;

• левое поле расширяющееся;

• ширина букв большая;

• межбуквенные расстояния большие;

• форма почерка простая;

• наклон правый или переменный;

• соединения букв гирляндообразные;

• нажим нормальный;

• увеличенная, но тонкая, необъемная верхняя зона;

• уменьшенная средняя зона.

Открытость к новому (отсутствие консерватизма), динамичность, разносторонность:

• неоднородный почерк;

• поднимающиеся строки;

• размер букв большой;

• изменяемая форма букв (с тенденцией к простой форме);

• несвязный почерк;

• наклон правый;

• нажим сильный;

• первые буквы не имеют начального штриха;

• уменьшенная средняя зона.

Процесс 5. Вознаграждение

Что нас мотивирует? Интересная и захватывающая работа, хорошие условия, приятные коллеги, справедливые и умные руководители, возможность сделать карьеру? Где-то в этом списке стоит зарплата. Не только деньги, но и социальный престиж. Не только гигиенический фактор (по двухфакторной теории мотивации Герцберга) или постоянный дефицит, но и жизненный эликсир нашего общества. «Господи, дай же ты каждому, чего у него нет».

Где-то по результатам годовой беседы, и не только по ним, руководство решает, как стимулировать каждого работника. Определяет изменение его зарплаты, премию. Цели, которые преследует предприятие системой стимулирования и вознаграждений, можно на самом общем уровне сформулировать следующим образом:

• общие цели – мотивировать работников, с одной стороны, целеустремленно работать на благо фирмы и, соответственно законопослушно вести себя, с другой стороны, не подавлять их конструктивную инициативу;

• специальные цели – привязывать работников к предприятию и повышать их мотивацию.

Базовая оплата может носить разный характер: оплата по времени (рабочая неделя), аккордная оплата, проценты от успеха (например, от продаж), предусмотренные премии и т. д. Кроме нее имеются дополнительные вознаграждения в зависимости от успеха всей фирмы (типичный пример – работники получают определенный процент от прибыли). Третья составляющая – социальная зарплата. Она не зависит от требований должности, от производительности конкретного работника или от успеха всей фирмы. К ней относятся, например, выплаты в систему страхования или оплата проездных билетов. Структурно система оплаты представлена на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Виды вознаграждения

Классическая базовая зарплата определяется должностью. Она не оценивает достижения и успехи конкретного человека. Разумеется, «вилки» существуют, но они имеют свои ограничения. Чтобы особенно отметить отдельный успех работника, фирма выплачивает премию.

Если мы захотим классифицировать принципы функционирования заработной платы, то можем прийти к представленному ниже списку.

• В зависимости от требований – одинаковая зарплата за одну ту же работу, т. е. по должности.

• В зависимости от производительности – одинаковая зарплата за равную производительность. Естественно, не всегда легко ее измерить.

• В зависимости от успеха – одинаковая зарплата при одном и том же экономическом успехе фирмы. Это больше касается либо начисления премии, либо работы в кооперативе, когда все работники являются еще и совладельцами предприятия.

• В зависимости от квалификации – одинаковая зарплата за одну и ту же квалификацию. По уровню образования или разряду для рабочих.

• В зависимости от статуса – одинаковая зарплата за одинаковую лояльность или одинаковые потребности. Например, в зависимости от размера семьи.

В любом случае, вознаграждение должно мотивировать. При этом вознаграждение может иметь разные формы, не только денежные. Например, поддержка обучения в университете (вспомните раздел, где мы говорили о повышении квалификации). Или служебная квартира. И тут уже вступает в права психология, так как важно понимать, кого как лучше стимулировать. Для кого-то важнее деньги, для кого-то – образование, а для кого-то – престиж. На рис. 3.8 представлена схема формирования мотивации.

Рис. 3.8. Схема формирования мотивации

В качестве иллюстрации того, как важно человеку чувствовать себя отмеченным, приведу цитату из книги Василия Гроссмана «Жизнь и судьба». Речь идет о специальном пайке для ученых в годы войны. Конкретно о количестве яиц:

«Стыдно было, но Штрума кольнуло, почему Соколов стоял в списке в одной категории с ним. Конечно, надо было отметить преимущество Штрума хоть одним яичком, ну, дали бы Соколову четырнадцать, чуток меньше, отметить только».

Анализ почерка и процесс вознаграждения

Анализ почерка вместе с другими психометрическими методами помогает определить индивидуальные черты личности человека. Для данного процесса важно определить для каждого его факторы мотивации и оценить степень его удовлетворенности. Разумеется, никто не будет специально направлять работника к психологу, прежде чем решить, повысить ли ему зарплату или послать на конференцию в Нью-Йорк. Но еще раз проанализировать психологический портрет, продумать и обратить внимание на реакции, а не действовать по шаблону, будет полезно.

Процесс 6. Контроль

Требование к контролю в нашем контексте звучит просто: становитесь ли вы как фирма в работе с персоналом лучше, быстрее, эффективнее и можете ли вы это подтвердить весомыми цифрами? Контроль призван измерять вклад персонала в достижение организацией своих целей. Многие люди воспринимают это односторонне – только как уменьшение затрат. В действительности процесс контроля больше имеет дело с информацией. Как эти затраты правильно представить и оценить? Что в них входит? Упрощенно говоря, при контроле существуют три основных подхода.

• Подход на основе анализа затрат. Затраты на персонал анализируются, разбиваются на различные виды, рассматриваются прибыли и убытки. Недостаток данного подхода – можно учесть только прямые затраты и прибыли.

• Подход на основе вложений в персонал. Персонал рассматривается как капитал, как долгосрочное вложение. Любой капитал должен приносить прибыль. Лингвистически персонал как бы деградирует в некий объект. Затраты на него уходят в минус, а прибыли фирмы – в плюс. Проблематично, или, скорее, сложно, в этом подходе то, что нужно учитывать динамику во времени. Назад и вперед. Прогнозировать прибыль от сегодняшних затрат. Это как покупка акций на бирже. Как оценивать стоимость вложения?

• Подход на основе различных индикаторов. «Эффективность персонала» измеряется множеством различных показателей и индикаторов. В принципе, они должны охватить все аспекты, касающиеся персонала, тогда можно ожидать объективной картины. Но в этом лежит и проблема данного подхода – трудно найти доказательства, что все аспекты охвачены. Многие феномены так и не затрагиваются. Но это технические сложности. Наука интенсивно работает в этом направлении. Данный подход – самый современный и перспективный.

Я приведу лишь один пример работы с показателями – индикатор пропусков по болезни. Казалось бы, простой показатель, но и его формирование требует исследований. Попытаемся представить открытые вопросы на схеме (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Проблемы формирования индекса пропусков по болезни

В принципе, в процессе контроля анализ почерка, да и психология вообще, не участвуют. Здесь работают другие науки.

Процесс 7. Управление персоналом

При описании данного процесса речь пойдет, главным образом, о менеджерах разного уровня. От руководителей группы до директора. К чему развитая система повышения квалификации или изощренная система вознаграждения персонала, если они не поддерживаются современным управлением персоналом? Эти системы должны доходить до каждого работника. Они должны достигать своих целей. Управление персоналом действует как посредник между организацией и индивидуальными интересами.

Управление работниками необходимо. В этом мало кто сомневается. Попробуем проанализировать и обобщить основные предпосылки.

• Люди должны быть управляемы.

• Люди хотят быть управляемы.

• Иерархия является универсальным социальным принципом порядка.

• Талантливые руководители должны управлять.

• Управление обеспечивает успешную коллективную деятельность.

• Управление отражает соотношение способностей и мотиваций.

• Сложность организации требует управления.

Эти предпосылки можно считать несколько философскими. Собственно, они справедливы для любой социальной системы (например, политической). Но мы ведем речь о производстве.

Модели управления. Как правило, в современной организации задействована так называемая матричная модель. Она предполагает, с одной стороны, классическое организационное управление по иерархическим подразделениям (отделениям, отделам, группам). С другой стороны, по проектам. Руководители проектов привлекают работников разных подразделений. Многие люди оказываются параллельно вовлеченными в несколько проектов. Управление по оси проектов носит сугубо производственный характер. Поэтому мы остановимся на более интересующем нас с точки зрения психологии организационном управлении.

Одним из самых важных вопросов является распределение полномочий и обязанностей между организационными руководителями и отделами кадров. На рис. 3.10 представлены четыре основные модели.

Рис. 3.10. Модели распределения полномочий при управлении персоналом

В них основным критерием выступает степень централизации управления персоналом. Обыкновенно в фирме устанавливается одна из моделей, но она может и меняться в зависимости от ситуации. Как правило, чем тяжелее положение, тем более полномочий передается непосредственным руководителям. Решения тогда принимаются быстрее и с учетом моментальных или тактических интересов. Стратегические критерии уходят на второй план.

Требования к менеджерам. К руководителям предъявляются особые требования. Повышенные. Начинается это еще при приеме на работу. Поэтому психометрический анализ включает специальные показатели для руководителей. Это, например, не просто достаточно хорошее знание тех или иных технических процессов и методов, но умение эти знания быстро распространять на новые области. Обучаться быстрее подчиненных, чтобы уже помогать им. Это умение строить ясную системную картину. Понимать взаимосвязи и зависимости между отдельными элементами. Современное технологическое управление выдвигает современный лозунг: «Лидерство вместо командования». Можно даже образно сказать, что на первое место выдвигается харизма менеджера. Она подавляет доминирование бездушной технической рациональности. В очень сложных системах иначе нельзя. Все в соответствии с законами диалектики – переход количества в качество. Очень большое число объектов с интенсивными связями между ними требует качественно иного подхода. В противном случае и руководитель, и его команда утопают в деталях.

Работа менеджера во многом отличается по своему характеру от работы его подчиненных. От 40 до 80 % времени посвящается различного рода коммуникации с другими людьми. Активность вообще очень фрагментирована. По оценкам специалистов-психологов, исследующих эту область, она нормально состоит из нескольких десятков эпизодов в день. Рабочий день практически не планируется самостоятельно, а определяется внешними факторами. Все сказанное противоречит общепринятой ауре рациональности в работе менеджера. Рациональность проявляется в принятии решений. Требуются мотивация и ясное понимание целей и возможностей, доверие своим подчиненным. Это можно проиллюстрировать представленной ниже схемой (рис. 3.11).

Рис. 3.11. Руководство

Попробуем перевести особые требования к руководителю на язык конкретных личных качеств и способностей. Прежде всего, их можно представить в четырех измерениях: профессиональные требования, методические требования, социальные требования и требования к личным чертам. Более детально это представлено в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Требования к менеджеру

Стиль управления. На работу каждого руководителя влияют как внутренние, так внешние факторы. Это понятно. Так было всегда. Но современные условия имеют свои тенденции. Основными внутренними факторами становятся более частые изменения в организации и более простые системы управления, т. е. уровней управления становится меньше. Как говорят, системы управления становятся «более плоскими». К внешним тенденциям относится все более растущая динамика как технологий, так и рынка. И, безусловно, возрастающая глобализация.

Основные роли руководителя следующие:

• межперсональная роль – представитель, лидер, координатор;

• информативная роль – сборщик и распределитель информации, выступающий, оратор;

• роль по принятию решений – предприниматель, управляющий особыми и кризисными ситуациями, управляющий ресурсами.

Выполнять эти роли каждый руководитель может по-разному. Классически определяют шесть стилей управления: авторитарный, патриархальный, консультативный, кооперативный, делегирующий, автономный. Мы не станем углубляться в описание каждого из них. Представим их на графике (рис. 3.12) в системе координат, где по горизонтальной оси отражена степень проявления власти руководителя (или, точнее говоря, обратная ей степень участия подчиненных), а по вертикальной – социальная составляющая (интенсивность непосредственной работы с подчиненными). Стили управления часто еще классифицируют по тому, на что они больше ориентируются – на задания или на отношения. Это мы тоже можем увидеть на рисунке.

Рис. 3.12. Стили управления

Каждый менеджер склоняется к тому или иному стилю. Но сегодня требуется большая гибкость – менеджер должен уметь менять стиль в зависимости от меняющихся условий и задач. Поэтому гибкость управления выходит на первый план при формировании требований к руководителю. Как мы уже говорили, он должен быть лидером, который:

• требует от своих подчиненных и поддерживает их;

• определяет приоритеты и делегирует задания;

• создает положительные условия для развития подчиненных;

• является для подчиненных образцом;

• рассматривает изменения как шансы для положительного развития;

• рассматривает и своих подчиненных как клиентов, получающих от него определенные услуги.

Анализ почерка при управлении персоналом

Анализ почерка в контексте непосредственного управления персоналом может быть задействован двояко. Во-первых, он исключительно важен при подборе кандидатов на руководящие должности, так как именно для них наиболее интенсивно используются психометрические методы. Как мы видели, к менеджерам, точнее, к их психологическим характеристикам, предъявляют дополнительные требования. При анализе почерка именно на эти характеристики следует обращать отдельное внимание. Особенно я бы выделил следующие характеристики из еще не отмеченных выше.

Организаторские способности и умение убеждать:

• левое поле широкое;

• нижнее поле широкое;

• размер букв большой;

• межстрочные расстояния в целом пропорциональные с тенденцией к большим;

• интервалы между словами в целом пропорциональные с тенденцией к большим;

• связный почерк;

• нажим сильный.

Авторитет, сильная воля:

• однородный почерк;

• левое поле прямое;

• горизонтальные строки;

• ширина букв маленькая;

• форма букв угловатая;

• вертикальный почерк или левый наклон;

• связный почерк;

• соединения букв угловатые или аркообразные;

• нажим сильный;

• увеличенная средняя зона;

• форма почерка тонкая (структура линий и штрихов).

Желание и умение руководить:

• левое поле отсутствует;

• поднимающиеся строки;

• размер букв большой;

• форма букв угловатая;

• соединения букв угловатые;

• нажим сильный;

• первые буквы с усиленным нажимом;

• первые буквы с длинным начальным штрихом, начинающимся в нижней зоне;

• конечные буквы загибаются вверх и налево;

• нижняя зона треугольная.

Хорошие способности к планированию:

• распределение текста хорошее;

• аккуратный почерк;

• однородный почерк;

• левое поле узкое и, возможно, сужающееся;

• нижнее поле узкое;

• размер букв большой;

• ширина букв большая;

• интервалы между словами и межстрочные расстояния пропорциональные;

• форма почерка простая, естественная или аркообразная;

• вертикальный почерк;

• связный почерк;

• первые буквы с усиленным нажимом;

• увеличенная нижняя зона;

• верхняя зона узкая.

Во-вторых, при формировании команд для участия в различных проектах очень важно оптимально подобрать персонал. Работники должны психологически подходить друг к другу и дополнять друг друга. Так, например, если в команде есть один «критик», то второго лучше не включать. Они могут либо объединиться и серьезно тормозить работу, либо, наоборот, конкурировать, что тоже только отрицательно повлияет на проект. Подробнее мы рассмотрим подобные аспекты, когда будем говорить о типологиях личности.