Читать книгу "Наука побеждать для начинающих предпринимателей"

Две стороны кредитования

В нашем представлении банкиры в своём большинстве – настоящие злодеи: сидят на мешках с деньгами и ссуживают их в долг под большие проценты, а трудяги-предприниматели, зарабатывая прибыль потом и кровью, вынуждены отдавать им её большую часть. Банкиры, в свою очередь, считают себя благодетелями, которые дают возможность предпринимателям развиваться. Но истину, конечно, стоит искать посередине. Оба участника бизнес-процесса нуждаются друг в друге, как водород и кислород в структуре воды. Предприниматель, бесспорно, может обойтись без кредитов, но без счёта в банке и без многочисленных банковских операций в современном мире уже никак. Банкам же нужен тот, кто возьмёт кредит, а потом будет стабильно приносить дополнительный доход в виде процентов за пользование ссуженными деньгами.

Мой более чем двадцатилетний опыт использования кредитов (малых и больших, коротких и длинных, аннуитетных и лизинговых) говорит мне только одно – лучше их не иметь: не нужно писать бизнес-планы, не нужно предоставлять бухгалтерскую отчётность, не нужно никого посвящать в тайны того, как вы зарабатываете прибыль; вам не придётся просыпаться в холодном поту от того, что потерялся контейнер с грузом, купленный на кредитные деньги, хвататься за сердце из-за внезапно разорившегося поставщика, за продукцию которого было оплачено впёред кредитными средствами. Вариантов, когда по объективным причинам ссуженные деньги могут быть потеряны, очень много: отобрали или аннулировали лицензию, произошёл пожар на складе готовой продукции, закрыли границы, перевернулся грузовик с товаром, прокисли свежие продукты или крановщик ушёл в запой, и в результате застыл неиспользованный бетон и т. д. и т. п.

Одна сторона кредитования.

Кредит – всегда риск

Для того, кто решил в свой бизнес привлечь заёмные средства, очень важно не забывать об этом. Нельзя брать кредит, не просчитав, из каких доходов его содержать и возвращать, не продумав все последствия внезапной остановки бизнес-процесса, который оказался неприбыльным или низкорентабельным. Надо стараться запустить бизнес без кредитных денег и получить первую прибыль самостоятельно, убедившись в постоянном спросе на продукцию, услугу или сервис. И только позже можно брать деньги в долг или кредит на проекты в уже растущем бизнесе.

Рынок не имеет глаз и ушей, у него нет сердца и нервов, он не бывает счастливым или сентиментальным – рынок беспощаден к слабому бизнесу и псевдопредпринимательству.

Из какой среды рождаются предприниматели? Первыми и самыми рисковыми всегда были и будут студенты. Вторую группу желающих представляют те, кто работает в сфере услуг: юристы, массажисты, таксисты, парикмахеры, повара, маляры, дизайнеры и менеджеры всех без исключения профессий. Третья и самая немногочисленная – топ-менеджеры, обладающие управленческим опытом.

Студенты, решившие попробовать себя в предпринимательстве, имеют высокий процент приживаемости в бизнес-среде. Они открыты всему новому, пытливы и неусидчивы, всегда стремятся создать нечто новое, нарушая существующие стереотипы и бросая вызов устоявшимся авторитетам. Бизнесы вчерашних студентов на рынок выходят небольшими шажками, используя гранты и деньги бизнес-ангелов или кредиты под старательно сделанные расчёты. Дать старт небольшому собственному делу ещё во время обучения в вузе или сразу после студенческой скамьи – очень разумно и продуктивно. Я видел, как одноклассники и однокашники моих сыновей основывали собственные автомастерские и автомойки, студии спортивных танцев и платные катки, начинали заниматься частной врачебной практикой, становились партнёрами по организации современных производственных площадок. Все они успешны, их бизнесы набирают обороты.

Вторая и третья категории будущих предпринимателей обычно пытаются опереться на существующую компетенцию. По логике, это правильно, но, как показывает практика, они нередко используют чужую клиентскую базу или интеллектуальную собственность. Начало бывает обещающим, но проигрыш всего лишь отложен: необходимо уметь «сочинять» продолжение того, что они уже умеют, рекламироваться, проводить маркетинговые исследования и грамотную кадровую политику, уметь брать кредиты и возвращать их.

На рынке не хватит места всем, кто выходит в одно и то же пространство с похожим продуктом и аналогичной рекламой. Необходимо постоянно создавать нечто новое как в продуктах и сервисе, так и в рекламе.

Удваивающаяся конкуренция немедленно должна кого-то раздавить: методы те же, база клиентов та же. Когда бывший топ-менеджер выходит на рынок, действуя методами, которым его учили, и предлагает продукт, который он недавно предлагал в команде бывшего работодателя, он должен быть значительно сильнее, чтобы рынок в конкурентной борьбе отдал предпочтение именно ему. В теории это возможно, но в моей практике подобных примеров было крайне мало. Два-четыре года, и такие бизнесы либо исчезают, либо попадают в долговые ямы, в товарную зависимость от поставщиков и т. д.

Часть приходящих в бизнес (особенно это характерно для бывших сотрудников сферы услуг) пытается увести с собой некоторое количество клиентов, которое поз-волит им безбедно существовать первое время. Именно они, уверенные в том, что старт, опирающийся на компетенцию, – непременный залог успеха, берут кредиты или одалживают деньги для осуществления своих начальных шагов в бизнесе. И вот тут риски возрастают многократно: постоянно растущий спрос на новые услуги и новые продукты ставит всех участников рынка перед необходимостью быть «композиторами» и непрестанно «сочинять» что-то свеженькое. На старом багаже далеко не уехать, а кредиты требуют выплат, и проценты нарастают.

Так что же делать бывшим наёмным работникам, которые решили открыть свой бизнес? Постараться не пользоваться чужой интеллектуальной собственностью, а начать с небольшого продукта или сервиса, сочинённого самостоятельно. На рынке всегда есть неудовлетворённый спрос, и в первую очередь на новшества и качественные услуги. И тогда даже бывшие работодатели могут предложить вам партнёрство, и не придётся вступать с ними в жестокую схватку, в которой вы, по всем законам логики и историческому опыту, непременно проиграете.

Не спешите брать деньги в долг или в кредит. Постарайтесь в первые годы становления бизнеса «раскачать» его на собственные средства, которые удастся получить из оборота, пусть он и кажется вам незначительным.

Другая сторона кредитования.

Кредит – это кабала и несвобода

Чувствовать себя зависимым от величины долга и от необходимости делить свою прибыль с кем бы то ни было – почти невыносимо. Это состояние раба, которого в любой момент могут продать другому хозяину, если он неправильно выполнит работу и не добудет средств себе и хозяину на пропитание.

Кредит всё время держит ваш бизнес на коротком поводке и не даёт разогнуться. Это камень, который вы бесконечно катите в гору.

– Практика бизнеса —

…Конечно, за свои двадцать лет предпринимательской деятельности я тоже не смог избежать кредитных обязательств, но всегда старался соблюдать три правила:

– никогда не брать кредиты для фанфаронства и рискованных, непросчитанных проектов;

– никогда не тратить кредитные деньги на своё личное потребление;

– любое кредитование нового проекта поначалу стараться оплачивать на 50% за счёт уже работающего и приносящего прибыль бизнеса.

Но первые пять лет становления бизнеса я жил и развивался на собственные средства, пока не пришло время сделать резкий прорыв в качественном состоянии бизнеса и построить свой первый промышленный объект. К тому времени были проведены все необходимые маркетинговые анализы и рекламные мероприятия, сформирован спрос на результаты промышленного производства, обучен персонал, проданы первые серийные образцы. Взятый в банке кредит не превышал моего собственного тогдашнего капитала. И я рискнул. Риск был оправдан, поскольку расчёты были правильные и я мог без затруднений содержать кредит. В итоге деньги были возвращены банку довольно быстро. Таким образом, я приобрёл кредитную историю и научился кредитоваться под задачу.

Реально ли предусмотреть все риски? Наверное, нет, но в большинстве случаев их можно просчитать с точностью до 80%. Поэтому, когда внезапно «проваливается» процесс кредитования, это или личная переоценка возможностей по содержанию и возврату кредита, или недружественное поведение кредитного учреждения. К сожалению, через кредитование может быть осуществлён рейдерский захват собственности и даже всего бизнеса. Поэтому важно всегда помнить о двух сторонах кредита – о риске и несвободе.

Отдельно хочется сказать о частных проблемах внутри глобальной мировой экономики, о взаимосвязи рыночных процессов с внутригосударственной и внешней политикой, а именно: о зависимости бизнеса в России от персональных действий руководства страны и о связи российской экономики с ценой на нефть. За двадцать лет ведения бизнеса в России мне пришлось пережить пять экономических кризисов, когда наличиекредитов сгубило многие бизнесы под давлением обстоятельств непреодолимой силы. Так называемый форс-мажор буквально смёл достойные и устойчивые, на первый взгляд, бизнесы в считанные месяцы. Почему это произошло? Потому что неожиданно и резко возросла величина содержания кредитов. И такую возможность для себя (по увеличению ставки) банкиры предусмотрительно «закладывают» в кредитные договоры и очень часто информацию об этом печатают мелким шрифтом, не удосуживаясь предупредить неопытного предпринимателя. Если при обороте в 100 рублей и прибыли в десять рублей вы как предприниматель запланировали в своих расчётах отдавать из прибыли банку пять рублей, то как можно отдавать все десять или пятнадцать рублей? А банкир в момент резкого ухудшения экономической ситуации обязательно постарается все риски переложить на предпринимателя или в крайнем случае отобрать у него бизнес за бесценок. Происходит это так: вчера кредит обходился вам в 11% годовых, а завтра в одностороннем порядке по требованию банка вам придётся платить уже 18 – 35%. Всегда внимательно изучайте договор кредитования перед тем, как его подписать. Практика показывает, что суды, как правило, встают на сторону кредитора.

У меня сохранились записи – расчёты девяностых годов, когда процентные ставки, под которые мы брали кредиты, составляли 45 – 49%. Однако в те времена была галопирующая и беспощадная инфляция, доходившая до 80 – 100% годовых, и ценники менялись чуть ли не каждый день. А полтора десятилетия спустя, когда в 2014 году при уже устоявшихся за недолгий период относительной экономической стабильности 8 —11% по кредитам решением ЦБ РФ ключевая ставка была поднята до 17,5%, а банки немедленно взметнули кредитные ставки до 18 – 35%, это стало для многих бизнесов уже настоящим шоком. Никто из предпринимателей не закладывал в своих расчётах такое увеличение кредитной ставки, а купленные на кредитные деньги станки, оборудование или построенные промышленные объекты невозможно быстро продать, чтобы рассчитаться по кредитам. Огромное количество бизнесов, которые внезапно вошли в предбанкротную зону, «турбулентность» начала трясти всех и вся. Как следствие, мгновенно пропало доверие друг к другу: никто не уверен в своих партнёрах и не может предсказать, кто следующий в «пищевой цепочке» поставщиков и производителей разорится; открылся широкий простор для деятельности криминальных авторитетов и коллекторов, предлагающих свои услуги по выбиванию долгов; экономика встала на грань нового коллапса. И во всём виноваты кредиты! Не будь у многих бизнесов обязательств по кредитам, кризис не был бы для них так опасен. Что же создало этот шторм в экономике и спровоцировало внезапный старт таких действий ЦБ РФ? А случилось неожиданное для всего мира резкое падение стоимости нефти со 110 до 40 долларов за баррель, что, в свою очередь, обесценило рубль, который подешевел по отношению к доллару за несколько месяцев почти в два раза – с тридцати до шестидесяти рублей за один доллар.

Казалось бы, как может дешевеющая нефть и рубль так повлиять на процентные ставки и как можно это предвидеть?.. Но начинающие предприниматели должны усвоить из этого урока только одно – кредит всегда связан с большими рисками и существенно ограничивает свободу.

Партнёр по бизнесу: помощь или помеха?

Поразительно, как мы легко берём в будущий бизнес различных попутчиков, делая их совладельцами, а также соавторами своих идей и даже собственных интеллектуальных инноваций.

Разный уровень образованности партнёров, персональное их отличие друг от друга в темпераменте, интересах, мотивации всегда представляют большую угрозу для создаваемого молодого бизнеса, и это важно учитывать ещё на старте совместных предпринимательских усилий в построении совместного дела. Почему-то в самом начале предпринимательского пути на подобные нюансы никто не обращает внимания и, как правило, не догадывается посоветоваться с адвокатами или опытными бизнесменами о том, чтобы прописать роли партнёров и в случае ссоры не рвать по живому растущий и успешный бизнес. Распределение прибыли происходит обыкновенно в соответствии с математической моделью 50:50 или 33:33:33, 25:25:25:25 – в зависимости от числа партнёров. Реже доли равны вносимому капиталу или стоимости вложенных материальных и интеллектуальных ценностей. И уж совсем редко подписывается некий меморандум или договор о распределении доходов по вкладам каждого.

Вопрос о партнёрских отношениях в бизнесе – самый щепетильный и тонкий. Как правило, никто не допускает даже мысли о возможном «бракоразводном» процессе в недалеком будущем…

Реальная практика такова, что трения между бизнес-партнёрами обыкновенно заканчиваются разрывом деловых и личных отношений, и крайне редко компаньонам удаётся прийти к компромиссам и выстроить правильные деловые отношения. Я знал много одарённых предпринимателей и соучредителей, которые впоследствии становились не только конкурентами, но и врагами, старались разрушить бизнесы друг друга, так и не осознав, что допустили ошибку на старте. Если вы всё же решились на привлечение в свой бизнес партнёра или партнёров, необходимо создать договор и обязательно прописать в нём правила совместного ведения бизнеса.

И здесь нужно затронуть два главных аспекта:

1 – прописать роли и обязанности каждого, вплоть до должностных инструкций;

2 – прописать действия в случае «развода», т.е. как будут делиться деньги, имущество фирмы и интеллектуальная собственность между собственниками бизнеса.

И лучше, если такое соглашение будет оформлено нотариально.

У всех нас разный уровень интеллекта, усидчивости, способности к приобретению знаний, мы отличаемся умением отдавать приказы или подчиняться, степенью трудолюбия и, наконец, здоровьем – от любой из этих характеристик зависит успешность партнёрского предпринимательства.

Общество создало множество законов, которые регулируют совместное ведение бизнеса, но ни один из них не сможет оградить деловых партнёров от нарастающего недовольства друг другом, нет и противоядия от хитрости, подлости и предательства внутри такого компаньонства.

– Практика бизнеса —

…Мы с партнёром начали бизнес с того, что продали мой автомобиль для получения первичного капитала. По всем вопросам ездили на его машине.

Наш бизнес-дуэт продержался чуть более четырёх лет. Мы оказались слишком разными, вплоть до пресловутого деления «жаворонок – сова». Мне всегда было достаточно трёх-четырёх часов сна в сутки, чтобы выспаться, он же мог проспать десять или двенадцать часов, а по субботам не вылезать из кровати совсем. У меня было высшее образование, у него – среднее техническое, в прошлом я был офицером, мой партнёр – прапорщиком. При этом я был терпим даже к его нерасторопности и вальяжности, мне приходилось брать на себя больше поездок, чаще мотаться по поставщикам и чиновничьим кабинетам. И поначалу наша непохожесть не мешала вести совместный бизнес, пока однажды мой партнёр не заявил, что хочет изменить направление деятельности и заняться торговлей моторным маслом. Нашим же бизнесом был тюнинг автомобилей. Всё вышло как в известном выражении, и оставалось в буквальном смысле слова cherchez la femme – «искать женщину». Его будущая супруга предложила ему перенаправить часть наших совместных оборотных средств на новый проект по торговле фирменным топливным маслом. На тот момент она как раз работала менеджером по продаже этого фирменного масла.

Я отказался. Тогда мой компаньон во время очередных закупок вывел часть денег из оборота, воспользовавшись фальшивой накладной. Я расценил это как воровство и предложил разделить бизнес. Нам хватило мужества сесть за стол переговоров, и, подписав соответствующие бумаги, мы разошлись. К сожалению, также завершилась и наша дружба, а впоследствии мы даже стали конкурентами.

Бесспорно, есть и положительные примеры совместных бизнес-партнёрств: такие отношения бывают очень устойчивы в семейном бизнесе, внутри национальных меньшинств или у партнёров, имеющих одну страсть – охоту, бильярд, дайвинг и т. д. Но, как показывает опыт, самое главное, что удерживает людей в совместном бизнесе, – это прописанная в некоем документе ответственность каждого участника предпринимательского союза, которая чётко определяет механизм или методику оценки соотношения результатов труда каждого и, соответственно, участие в распределении прибыли. Прописывать необходимо даже отпуска и их очередность, и – обязательно! – каким образом будут приниматься решения, если мнения разойдутся. Сделать это заранее – значит освободить себя от огромного количества проблем в будущем.

Партнёрство в совместном бизнесе, как правило, влечёт за собой формирование тесных отношений и между семьями соучредителей.

Дети ходят в один и тот же престижный детсад или учатся в одном институте, дома строятся рядом, а квартиры покупаются на одной лестничной площадке, яхты почти одинаковые, и отпуска чаще совместные – семьи партнёров дружат годами, а порой и десятилетиями, пока бизнес отлично развивается. Однако есть немало примеров, когда только что заложенные фундаменты соседских домов зарастают травой после того, как партнёры решили разорвать бизнес-отношения. Одновременно с этим рвутсяи межсемейные связи, приходится менять привычный уклад жизни, а порой даже покидать родной город.

Как правило, проблемы совместного партнёрства упираются в распределение прибыли: зачастую делиться приходится отнюдь не в соответствии с вложенными трудозатратами.

Понятно и логично, когда для объединения личных знаний и компетенций в партнёрство вступают люди, уже состоявшиеся в своей профессии, – создание сложного продукта, услуги или сервиса требует такого союза. Но зачем объединяться тем, кто решил продавать обувь, открыть автомойку, химчистку, построить хлебопекарню, производить изделия из пластмассы или заниматься металлообработкой?

Приобрести дорогие часы, модную мебель в кабинет, шикарный автомобиль, построить собственный дом и отдыхать на престижных курортах одинаково хочется каждому из партнёров.

Желание соучредителей иметь «всё то же самое» постоянно заставляет балансировать на грани «заработал – не заработал», «заслужил – не заслужил» и даже «угодил – не угодил». При этом только один будет возглавлять предприятие как генеральный директор или председатель совета директоров, остальным достанутся в лучшем случае должности заместителей. При этом психологически партнёры всегда будут на равных: входить в кабинет без стука, опаздывать на встречи или вовсе не приезжать на работу без каких-либо объяснений причин, самовольно отправляться в отпуск или командировки.

При организации бизнеса начинающему предпринимателю важно попытаться заглянуть на несколько лет вперёд и понять: сумеет ли будущий бизнес прокормить всех владельцев?

Практика показывает, что зачастую соучредители вкладывают в развитие бизнеса разные усилия, но при этом делить прибыль хотят поровну.

Ещё не создан тот волшебный прибор, который позволял бы измерять весомость вклада каждого из партнёров в совместный бизнес. Поэтому так важно прописать обязанности и ответственность каждого участника, а ещё лучше присовокупить к этому и систему оценки эффективности. А что если к списку проблем, связанных с бизнес-партнёрством, прибавить скандалы жён, ссоры детей и частое вмешательство родителей начинающих предпринимателей?

При организации небольшого бизнеса следует очень внимательно отнестись к перспективе делового компаньонства. Есть и ещё одно очень неприятное испытание – в случае ссоры бывший партнёр обязательно станет вашим конкурентом.

– Практика бизнеса —

…Производство бронеавтомобилей – нишевой рынок с весьма небольшим потенциалом для роста. Но, несмотря на очень жёсткую конкуренцию, ограниченное количество потребителей, необходимость закупки специфического оборудования и подготовки специализированных кадров, а также получения бесчисленных разрешений, за двадцать лет моей предпринимательской деятельности я нажил четырёх конкурентов, которые буквально выросли на моём бизнесе. Ими стали: сначала мой партнёр, затем коммерческий директор, проработавший в моей команде около десяти лет, чуть позже – генеральный директор, поднявшийся на моём предприятии из рядового инженера, вслед за ним решил попробовать свои силы ещё один генеральный директор, а потом и приятель, которого я взял в отдел ВЭД по работе с Ближним Востоком и Европой. Все они, набравшись опыта и научившись многому в моём бизнесе, создали на том же самом рынке компании, подобные моей. Однако на дан ный момент четыре из пяти этих псевдобизнесов, построенных на воровстве интеллектуальной собственности, уже прекратили своё существование.

…Мой приятель, выпускающий изделия из тентовой ткани, спустя некоторое время обнаружил, что из десяти компаний-конкурентов половину возглавляют его бывшие партнёры и сотрудники. Воевать с ними бессмысленно. И тогда он стал придумывать и производить новые изделия из тентов на основе свежих технологий и развивать свой бизнес в других направлениях, закупая самое современное оборудование и создавая новые дизайн-проекты. Поэтому он до сих пор успешен, а его «клоны» уже ушли в небытие.