Текст книги "Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить"

Как писал Менно Лантинг, нефтяной танкер трудно превратить в скоростной катер или флотилию скоростных катеров[48]48
  Lanting, Olietankers en speedboten.


[Закрыть]. Переход к гибкому управлению – это смена акватории. Это переход от планирования, разработки и вывода продукта на рынок к экспериментированию, ошибкам и новым пробам. И культура для этого требуется другая. Но, повторяю, изменение культуры – это результат изменения бизнес-процесса.

Цифровая инновация требует сильной руководящей вертикали. Управление цифровизацией должно быть прозрачным для всех. Создайте концепцию цифрового управления, которая станет основополагающей, узнаваемой и широко поддерживаемой рабочей структурой. Для того чтобы цифровая инновация была эффективной, следует определить необходимые роли и ответственность, распределить их и ввести в игру. Ответственным за цифровизацию – директором по цифровым технологиям – должен быть назначен кто-то из руководителей высшего звена. Это высший пост в цифровом руководстве, но ответственность за цифровизацию не лежит на одном человеке. Свои цифровые обязанности должен знать руководитель каждого портфеля инициатив. Поэтому так важно убедиться в том, что руководители и ключевые агенты цифровизации настроены на одну и ту же волну. У них должна быть общая концепция цифровизации, которую они знают как свои пять пальцев и продвигают как в рамках своей дисциплины, так и за ее пределами.

Успешные руководители цифровыми технологиями редко работают «снизу вверх». Цветение тысячи цветов не гарантирует успеха. Руководитель цифровыми технологиями должен управлять преобразованиями, указывая направление и проявляя настойчивость. Для этого требуется согласованность и сильное руководство сверху, пусть это и противоречит догме, популярной среди менеджеров, управляющих изменениями.

Цифровая инновация должна быть приоритетом для всех руководителей высшего звена. Она не под силу радикальному новатору-одиночке или одной преданной своему делу команде, как бы они ни старались. Руководить должны старшие менеджеры. И точка.

Самые серьезные препятствия на пути подрывной цифровой инновации подобны бункерам. Чем крупнее организации, тем труднее их ликвидировать. Выявите в своей организации «бункеры» и подумайте, как их обойти или уничтожить. Иными словами, посмотрите на схему организации, выявите преграды и устраните их. Это и будет руководство изменениями. Ведь обычно оно сводится к таким вещам, как ускорение юридических и финансовых согласований, преодоление региональных продающих структур и сокращение разрыва между инженерной разработкой и маркетингом.

Каждый сотрудник должен владеть базовыми цифровыми умениями. Также требуется несколько ключевых цифровых агентов, мастеров своего дела, далеко опережающих остальных. Короче говоря, вам нужен взвод обученных солдат, но необходим и авангард.

Цифровыми умениями должны вплотную заниматься кадровые отделы. Так что любая деятельность, связанная с персоналом – наём и отбор, тренинг и обучение, наставничество, оценка и вознаграждение, – должна учитывать в том числе и умения, необходимые для цифровых инноваций.

Ключевые руководящие роли – технический директор и финансовый директор. В новых организациях, управляемых данными, технический директор, по сути, ведет деятельность на том же уровне, что и генеральный директор. Роль финансовых директоров не менее существенна, и их работа включает далеко не одно лишь управление финансами. Но в центре любой цифровой бизнес-модели находятся владельцы продукта и инженеры, технари. Они основа вашего бизнеса. Продавцов легко заменить, а вот владельцев продукта и технический состав – нет.

Стартапы по-новому смотрят на персонал. «Пытаясь представить себе, чего могут хотеть мои сотрудники, я ставлю себя на место человека, который увольняется, чтобы стать фрилансером, – сказал мне в интервью один сетевой предприниматель. – Что делает фрилансер в первую очередь? Покупает компьютер Apple. Так что я купил всем своим сотрудникам по компьютеру Apple». Он подчеркнул, что это всего лишь один небольшой пример поддержки предпринимательского духа в организации. Тот же предприниматель уверил меня, что считает «мягкие» умения – образование, целеустремленность, удовлетворенность работой и признание – главным приоритетом для всех, кто работает в его туристической организации.

В модели нового бизнеса, управляемого данными, главное умение – это, безусловно, умение анализировать. Понимание метрик и способность структурировать свои мысли и действия играют решающую роль. Также не следует недооценивать навыки управления проектами. Тот, кто умеет хорошо управлять проектами, упрощает жизнь всем остальным. «Конечно, любой предприниматель счастлив, если у сотрудников есть талант к управлению проектами и они хотят развивать этот навык», – сказал мне другой успешный интернет-предприниматель. Эти умения даже важнее творческих, хотя говорить об этом вслух, похоже, запрещается. Цифровые организации ежемесячно тратят на маркетинг столько денег, что знать, куда они уходят, почему и как управлять этими средствами, совершенно необходимо.

Специалисты – вот кто истинная «соль земли» в цифровой компании. Не менеджеры. «Иногда, когда специалист хочет стать менеджером, я ему говорю: “Тебя здесь ценят в первую очередь за специализацию. Зачем тебе становиться менеджером?”» – рассказал мне очередной интернет-предприниматель.

Конечно, все ваши специалисты и высоколобые умники должны уметь работать в команде. В любой организации есть свои высокопроизводительные чудаки и индивидуалисты. Они никуда не денутся, даже в высокотехнологичных компаниях. В силе остается старое правило: если чудаков в организации меньше одной десятой, у вас проблема; если больше – тоже проблема.

Цифровые инновации – часть корпоративной культуры. Стройте сильную, энергичную культуру цифровых инноваций, в которой сотрудники высоко мотивированы и полны решимости осуществлять цифровую трансформацию реальности. Слишком часто цифровая стратегия компании – это просто один из программных документов. Исследование показало, что обычно две трети сотрудников даже не знают о его существовании[49]49
  George Westerman, Didier Bonnet, & Andrew McAfee, Leading Digital: TurningTechnology into Business Transformation. Harvard Business Review Press, 2014.


[Закрыть].

ИТ работают на двух разных скоростях. Независимо от того, маленькая у вас организация или большая, есть у вас устаревшие системы или нет, цифровая инновация всегда требует двухвекторного подхода к ИТ. Первый вектор – базовая цифровизация, второй – цифровые преобразования. Реальные шаги можно совершить, только отделив одно от другого. Второй вектор предполагает небольшие автономные ИТ-команды, пользующиеся такими современными методами, как DevOps и скрам. Сотрудничая с отделами маркетинга и продаж и с клиентской базой, они планируют, разрабатывают, испытывают, меняют и масштабируют прототипы.

Цифровые платформы используются для достижения экономии от масштаба. Цифровые платформы позволяют быстро вводить новые продукты и создавать и поддерживать отношения с клиентом. Сегодня эта инфраструктура так же неотделима от бизнеса, как в прошлом веке железные дороги, шоссе и авиация. Цифровая платформа позволяет проанализировать и понять, как обеспечить экспоненциальный рост доходов без роста издержек и необходимости продавать идею инвесторам или учреждать службу управления персоналом. Цифровая платформа позволяет дотянуться до клиентов. Отличный пример тому – канал HBO. Его упоминает Джеймс Маккуиви в книге «Цифровой подрыв». В США 28 млн зрителей смотрят HBO по спутнику или по кабелю, что косвенно делает их клиентами. Только вообразите: 28 млн потенциальных клиентов. С помощью приложения HBO Go компания создала связь с этими потенциальными клиентами и установила с ними прямые отношения. Так она получила доступ к огромному объему драгоценных сведений о пользователях. Цифровые платформы приоритизируют отношения с клиентами и минимизируют конфликты – идеальное сочетание для инновации.

Немало компаний совершили крупнейшие подрывы в своей отрасли с помощью цифровой платформы: Uber – транспортная платформа без собственного таксопарка; Facebook – соцсетевая платформа без собственного контента; Airbnb – платформа аренды жилья без собственной недвижимости. И ни у одного из крупных интернет-магазинов – Amazon, Alibaba/Aliexpress, Cdiscount – больше нет своих складов.

Определение стратегии платформы – главный вызов бизнесу на сегодняшний день и главная стратегическая головоломка для организаций с новыми моделями извлечения прибыли. Зачастую эта задача многомерна: какую стратегию избрать в сегментах B2B, B2C и B2B2C? Стратегия платформы определяет все. Для обеспечения масштабируемости деятельности понадобятся максимальная стандартизация и цифровизация. Масштабируемость важна как ничто другое.

Ключ к воплощению – управление данными. Управление данными – это мозг цифровых операций. Метрики позволяют проводить стратегический, тактический и операционный анализ. Управление данными – ключ к цифровым инновациям и цикличному прототипированию. Сам термин «большие данные» способен вогнать в ступор. Давайте же проясним, что такое анализ больших данных. Всякая организация располагает огромным запасом данных, которые так и просятся быть использованными в процессе совершенствования, модернизации и инноваций. Сложность в том, чтобы понять, на какой вопрос вы хотите получить ответ. Возьмем, к примеру, Cattle Care. Технологии этой компании дают фермерам горы сведений об их коровах. Но фермеры могут извлечь пользу из этих данных, только задав четкий вопрос, например: «Какие цифры позволяют предсказать, что корова скоро заболеет?»

Устоявшиеся организации склонны переоценивать удобство новых бизнес-моделей. Они полагают, что все уже стандартизовано и цифровизовано. Как мы узнали от одного генерального директора и создателя цифровой бизнес-модели в туристической отрасли, по поводу его компании бытуют некоторые расхожие заблуждения. Например, что его бизнес успешен потому, что его модель до предела стандартизована и цифровизована. На самом деле у него была только одна прекрасная бизнес-идея: каждый день предлагать новые оригинальные туристические пакеты. И многие процессы, необходимые для того, чтобы их предлагать, далеки от стандартизации и цифровизации, так как сильно зависят от поставщиков. Туристическая отрасль – одна из самых многообещающих в плане внедрения новых бизнес-моделей и одна из сложнейших, так как сильно зависит от доступности, оперативности и надежности неопытных поставщиков. Например, отдых с проживанием и питанием на фермах Италии (агротуризм) очень популярен среди европейцев, но раздобыть надежную информацию о доступности туров – настоящий кошмар. Задача встроить все это в бизнес-процесс сравнима с многоголовой гидрой.

Как и обычные организации старого образца, новые бизнес-модели сталкиваются с многочисленными проблемами. Но у современных организаций, где преобладают цифровые бизнес-модели, и проблемы современные. Зачастую их размеры и объемы продаж удваиваются каждые два-три года. А значит, процессы и структуры должны поспевать за ними, иначе не избежать огромных рисков, ведь цифровой успех зависит от людей. Как показало наше исследование, новым организациям приходится иметь дело и с другими проблемами помимо роста. Во-первых, персонализация – подгонка продуктов и услуг к существующим и даже латентным потребностям клиента с помощью анализа данных. Для этого требуется идеальное сочетание сущностного содержания, информации, средств ее передачи и правильного момента, причем в крупных масштабах. Во-вторых, уникальность. Повышать уровень предоставляемых услуг становится все труднее. Так как FedEx и DHL позволяют любому интернет-магазину доставлять товар на следующий же день после заказа, быстрая доставка перестала быть уникальным преимуществом. Цифровые предприниматели стараются сопровождать свои товары и услуги зажигательным контентом и находить все новые способы выделиться из толпы. В-третьих, закон обновления ассортимента. Всякая новая бизнес-модель старается подражать «эффекту Zara». Хитрая логистика этой успешной испанской сети магазинов позволяет ей постоянно обновлять коллекцию и быстро предлагать новые, удивительные товары, созвучные потребностям клиентов, причем ассортимент остается очень узким. Этот принцип можно перенести на многие другие рынки, находя способы порадовать клиентов новинками, чтобы завоевать их лояльность. Четвертая проблема – привлечь и удержать подходящих цифровых специалистов. Пятая – привести в порядок управление данными и составление отчетов. Шестая часто упоминаемая проблема – контроль качества. И последняя, но от этого не менее важная – стандартизация и цифровизация цепочки поставок.

Всегда стремитесь к недостижимому идеалу. Генеральный директор и создатель новой цифровой бизнес-модели в розничной торговле рассказал нам, что близость к клиенту, операционная эффективность и преимущества продукта должны заслуживать высочайшего балла: в условиях сегодняшней экономики это само собой разумеется. Но идеал, как водится, недостижим. Вы должны непрерывно стремиться отвечать все более высоким запросам. Вы должны непрерывно искать самую действенную инициативу. Стремление стать отличником, стремление к мастерству должно стать второй натурой. С каждым днем нужно работать лучше, чем вчера.

Построить успешную новую модель бизнеса и извлечения прибыли – не увеселительная прогулка. Планка поднята невероятно высоко. В интернет-экономике действует закон первого, второго и третьего места. Все, кто стоит ниже на рынке, попросту не выживают. Большинство цифровых бизнес-моделей непрерывно совершенствует клиентские процессы с помощью A/B и групповых исследований, а теперь им приходится постоянно совершенствовать и внутренние процессы. Добро пожаловать в клуб.

Подрывная цифровая инновация? Критическое замечание. Радикальные цифровые преобразования ускоряют инновацию. Без цифровой инновации невозможно выжить. Кто-то утверждает, что эра великих изобретений, меняющих мир, завершилась. Говорят, что от революций мы перешли к эволюции, что последние 50 лет мы просто улучшали существующие технологии. Да, возможности сегодняшних самолетов, телефонов и компьютеров впечатляют, но это всего лишь усовершенствования, а не инновации. Один из видных сторонников этого мнения – экономист Роберт Гордон. В книге «Взлет и падение американского роста» (The Rise and Fall of American Growth) Гордон утверждает, что огромным ростом благосостояния в 1994–2004 гг. мы обязаны интернету, но с тех пор влияние технического прогресса на экономику ослабло. Он отмечает, что вновь достичь уровня роста производительности 1920–1970 гг. так и не удалось[50]50
  Robert J. Gordon. The Rise and Fall of American Growth: The US Standard of Living since the Civil War. Princeton University Press, 2016.


[Закрыть].

Это утверждение Гордона неоднозначно, так как он уверенно связывает экономический рост с техническим прогрессом. Есть две причины усомниться в таком взгляде. Во-первых, роботизация, свободный доступ к информации и цифровизация бизнеса ведут скорее к спаду, чем к росту занятости. Во-вторых, не все можно посчитать. Быстрота и легкость, с которой мы теперь можем общаться с нашими клиентами, коллегами и сотрудниками, фундаментально изменила способы ведения бизнеса. Но попробуйте-ка выразить все это количественно.

2.4. Фактор успеха 4: «кто?» важнее, чем «почему?», «как?» и «что?»

В этом факторе успеха мы сосредоточимся на важности человеческого ресурса и на том, как обеспечить вовлеченность сотрудников в воплощение стратегии.

Безусловно, важнейший фактор успеха – это подходящий человек за нужной работой. Джим Коллинз говорит об этом факторе успеха как об одном из главных параметров, отличающих великую компанию от просто хорошей: «В первую очередь нужно решить, кто отправляется в путь, а кого лучше высадить»[51]51
  Коллинз Д. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. П. Павловского. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть]. «Кто» важнее, чем «что». В конце концов, сотрудники – это самые главные ваши клиенты. Хорошие люди придумывают хорошие стратегии и доставляют клиентам радость[52]52
  Питерс Т. Эти важные мелочи: 163 способа добиться совершенства / Пер. с англ. О. Дахновой. – М.: Альпина Паблишер, 2011.


[Закрыть]. Они специалисты в своем деле, они умны и искусны. Они много работают. Все мы знаем, что сила воли и выносливость ведут к успеху гораздо чаще, чем талант. Я твердо верю в теорию 10 000 часов, предложенную психологом Андерсом Эрикссоном и популяризованную Малкольмом Гладуэллом. Согласно этой теории, чтобы стать мастером в том или ином деле, независимо от таланта и вдохновения, необходимо потратить по меньшей мере 10 000 часов. Успех в конечном итоге является результатом тяжелой работы, особенно если речь идет о воплощении стратегии. Однако во многих организациях есть много талантливых и трудолюбивых людей на уровне высшего звена. Именно здесь эмоциональный интеллект отсеивает зерна от плевел. Эмоциональный интеллект – это способность к рефлексии, эмпатии и налаживанию отношений с людьми независимо от того, нравятся они вам или нет.

Воплощение стратегии – это ремесло, и к нему следует относиться как к ключевой компетенции. Приведу пример: одна из причин, по которой дела у Nestlé идут лучше, чем у многих ее конкурентов, заключается в том, что у нее нет склонности к бесконечному анализу. Она склонна скорее к действию. В зале заседаний совета директоров Nestlé мастерство в воплощении стратегии – тема более важная, чем стратегический анализ[53]53
  Pijl, Het nieuwe normaal.


[Закрыть]. Только так можно взрастить гибкость и эффективность там, где они нужнее всего, – в людях.

При найме следует проявлять жесткость и ум, так как поиск подходящих людей для нужной работы – ключ к воплощению стратегий. Некоторые старшие менеджеры без колебаний откладывают на три месяца стратегическую программу, чтобы найти лучших людей на ключевые позиции. В конце концов, люди – ваш самый главный рычаг. С изменением бизнес-модели следует также менять и практику найма. Например, генеральный директор AFAS – быстро растущей софтверной компании – лично разработал, как он выражается, рекрутинговый аудит: в центре внимания не то, как человек говорит о работе, а то, как он действует во время работы[54]54
  Robbert de Ruijter, “#2ADVANCE: iedere AFAS-medewerker gaat voor een 9,” AFAS blogt, http://blog.afas.nl/insite-afas/2advance.


[Закрыть]. Нужно также пересмотреть свое отношение к совместителям и относиться к тем, кто работает по временному договору так же серьезно, как к постоянным сотрудникам. Ведь скоро число временных работников и фрилансеров существенно превысит количество постоянных сотрудников[55]55
  Anneke Goudswaard, Ellen van Wijk & Sarike Verbiest, “De toekomst van flex: Een onderzoek van TNO naar flexstrategieen van Nederlandse bedrijven,” TNO, May 9, 2014. https://www.tno.nl/downloads/de_toekomst_van_flex_tno_rapport.pdf.


[Закрыть].

Не жалейте времени на адаптацию. В процессе адаптации интегрируйте весь отраслевой и клиентский опыт и ротируйте новых людей по всей организации. Поощряйте карьерный рост из специалистов в суперспециалистов, а не в менеджеров. Многих профессионалов больше интересует взращивание и развитие навыков в своей области, чем классический путь повышения на управленческую позицию. Еще один важный совет: увольняйте так же, как нанимаете, – решительно и честно. В сегодняшнем мире сотрудники отвечают за собственное непрерывное развитие, а любая организация отвечает за то, чтобы дать им такую возможность. Это гарантирует им трудоустройство. Если организация и сотрудник чувствуют, что им больше нечего предложить друг другу, с этим нужно разобраться немедленно. При необходимости менеджерам и членам совета директоров следует увольнять людей решительно и честно. Всякий бывший сотрудник – это потенциальный посланник вашей организации, так что всем будет лучше, если вы расстанетесь по-хорошему. Увольняйте так же, как нанимаете, – решительно и честно.

https://www.jimcollins.com/media_topics/media.html#*firstWho

Хотите узнать больше? Джим Коллинз ввел понятие «первым делом – кто»: сначала люди, потом направление.

Вовлеченность – это топливо. Вовлеченные сотрудники вносят существенный вклад в достижение всех стратегических целей организации: прибыльности, удовлетворенности клиентов и сотрудников, производительности, удержании талантов и сокращении прогулов. Вовлеченность влияет на клиентов и на результаты. В ходе опроса в 2015 г. Gallup выяснила, что 68 % сотрудников не являются вовлеченными[56]56
  Gallup, State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business LeadersWorldwide, 2013. http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx.


[Закрыть]. Чуть более 50 % продемонстрировали пассивную невовлеченность: не выказывали враждебности и не срывали работу. Такие сотрудники приходят на работу вовремя, но делают лишь абсолютный минимум того, что от них ожидается. Они не преданы целям и амбициям организации. Еще 17,2 % оказались активно невовлеченными, то есть вели себя враждебно и были склонны срывать работу.

Поведение невовлеченных сотрудников не только служит причиной лишних расходов и демотивации, но и снижает производительность. К счастью, эту ситуацию легко переломить. На то, чтобы удержать сотрудника, вы тратите много меньше, чем на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника.

Вовлеченность повышает прибыльность. Организации, в которых число активно вовлеченных сотрудников существенно превосходит число активно невовлеченных, демонстрируют рост прибылей. Их прибыль на акцию (Earnings Per Share, EPS) почти вчетверо выше, чем у организаций с менее вовлеченными сотрудниками[57]57
  Келлер С., Прайс К. Больше, чем эффективность.


[Закрыть]. Вовлеченность также ведет к значительно большей удовлетворенности клиентов. В успешных организациях активно вовлечено более 60 % сотрудников. Это говорит о том, что вовлеченность сотрудников идет на пользу всем[58]58
  Gallup, State of the Global Workplace.


[Закрыть]. Но как эти организации мотивируют своих сотрудников? Исследование демонстрирует несколько великолепных примеров:

● В первую очередь будьте как австралийское пастбище: неогороженное, но с манящим источником воды. Если привлекательны ваши продукты, повседневная работа, руководство, сотрудники и клиенты, то привлекательна будет и организация. Убедитесь в том, что ваша концепция будущего вдохновляет, объясните людям, почему их работа значима и зачем нужны те или иные инициативы. Короче говоря, объясните им настоящее, базовые «зачем» и «почему»[59]59
  Allison Rimm, “Tips for Energizing your Exhausted Employees,” Harvard Business Review, November 26, 2013. http://blogs.hbr/org/2013/11.


[Закрыть].

● Хорошее руководство отличается деловитостью, а не просто блещет харизмой. Оно должно быть предсказуемым, щедрым, заботливым и стимулирующим. Проявляйте сочувствие в той же мере, что и жесткость. Нанимайте с разбором, и управлять будет легко! И самое важное, не пренебрегайте личным контактом.

● Пусть подбор персонала станет одной из главной задач при запуске новых проектов и программ. Находите подходящих людей для запуска новых инициатив и возлагайте на них личную ответственность. Это способствует мотивации и вовлеченности.

● Будьте общительны и позитивны. Многие европейские капиталисты не решаются принять англосаксонский, американский вечно позитивный настрой, но следует научиться подчеркивать положительное. Нельзя недооценивать силу подлинного внимания и искреннего комплимента.

● Вкладывайте время и силы в поддержание взаимоотношений. Вовлечь человека, приложив единичное усилие, а затем игнорировать того, кому вы отвели роль ключевого исполнителя, – один из вернейших способов подорвать доверие к себе.

● Определите роль отдела HR в поиске и вознаграждении сотрудников, развитии организации и прежде всего управлении талантами. Стоит сегодня же запросить в HR-отделе список тех людей, которых важнее всего удержать, с описанием возможностей роста для каждого из них.

● Оценивая и вознаграждая сотрудников, не ограничивайтесь количественным, финансовым аспектом. Деньги – самый дорогой из способов мотивации. Конечно, вознаграждение должно соответствовать производительности, но возможность личностного роста, личное внимание, наставничество, обратная связь, уважение, равенство, вдохновение и комплименты очень многое меняют. Убедитесь, что цели и вовлеченность сотрудников служат коллективным амбициям вашей организации, ведь вовлеченность – ничто без согласованности.

Я уже упоминал о наделении людей полномочиями? Считаю очевидным, что сотрудникам и командам следует предоставить максимальную свободу в правильно заданных рабочих рамках. За последнее десятилетие опубликовано немало книг о самоорганизации и самоуправлении команд и о том, как важна людям автономность в организациях. Этими книгами можно набить небольшую библиотеку. Я считаю очевидным, что обязательная автономность – это попросту хорошая гигиена. И все же не всякая организация правильно ее понимает. Хорошую бизнес-модель придумала компания Buurtzorg: автономные профессионалы-соцработники самоорганизуются на уровне сообществ, без слоев менеджмента над ними. Однако эту модель невозможно просто взять и пересадить на любую другую почву. Если поспешить с ее принятием, то командам сотрудников придется начать действовать самостоятельно, не пройдя соответствующего предварительного обучения.

Не следует недооценивать важность поведения, связанного с вовлеченностью; сильная вовлеченность не всегда функциональна. Это тонкий вопрос. Во-первых, высказывания снизу всегда нужно поощрять, но не следует воплощать любое стратегическое изменение только потому, что оно предложено снизу. Вам, как лидеру, следует создать четкие стратегические рабочие рамки, объяснить, в чем они заключаются, и не выходить за них. И все же в этих рамках нужно оставлять максимум пространства для свободы и интерпретации снизу. Считайте, что на жесткие границы наложен запрет.

Еще один расхожий постулат гласит, что вовлеченность сотрудников всегда благо. Это чушь. На повышение мотивации и вовлеченности уходит куча денег. И здесь я призываю вас уделять время не всем, а нескольким самым качественным инициативам. Например, дайте сотрудникам задание написать личное заявление о приверженности. Этот известный и очень действенный инструмент HR-менеджеров прекрасно помогает избежать формальности в процессе работы с кадрами, стимулируя более искренний диалог о том, что движет специалистами и мотивирует их.

Чтобы избежать вредного типа вовлеченности, следует начать пользоваться новыми метриками вовлеченности, помимо удовлетворенности сотрудников. Давайте смотреть и на поведение людей. Вот кто-то утверждает, что очень доволен, – а так ли это на деле? Шон Грабер, генеральный директор тренинговой фирмы Virtuali, выделил отрицательные, безразличные и положительные впечатления сотрудников и сопоставил их с разрушительным, нейтральным и созидательным поведением[60]60
  Sean Graber, “The Two Sides of Employee Engagement,” Harvard Business Review, December 4, 2015. https://hbr.org/2015/12/the-two-sides-of-employee-engagement.


[Закрыть]. В итоговой матрице сотрудник-звезда диаметрально противоположен саботажнику, баловень – мученику, а между ними располагаются равнодушный, отстающий, циник, нарушитель и рабочая лошадка. Все они могут быть одинаково вовлечены, но их вовлеченность не обязательно трансформируется в положительный вклад в организацию. Понятно, что мы хотим избежать разрушительной вовлеченности. Сотрудникам каждого типа требуется разное руководство и наставничество как для поощрения их развития, так и для того, чтобы они не мешали другим.

https://youtu.be/zCJNtXXyiYw

Хотите увидеть, как выглядит вовлеченность? Понаблюдайте за директором студии в последние минуты прямого эфира.