Текст книги "Философия гостеприимства Four Seasons. Качество, сервис, культура и бренд"

Глава 11
Освоение культуры

Понять, что наша стратегия конкурентной борьбы будет ориентирована на сервис, было достаточно просто. Внушить мысль об этом менеджерам на всех уровнях, проектировщикам, сотрудникам отдела закупок и инженерам было чрезвычайно сложно. Еще сложнее было донести ее до рядового персонала – клерков, носильщиков, барменов, официантов, поваров, горничных и посудомоек – людей, которые в большинстве компаний получают самую низкую зарплату и не слишком заинтересованы в конечном результате. А ведь именно они способны создать или погубить репутацию пятизвездочного отеля.

Устроив совещание с участием всех генеральных менеджеров, я сказал: «Самое главное – это взаимоотношения клиентов и рядовых сотрудников. Клиенты почти не сталкиваются с руководством. Они имеют дело с теми, кто работает на переднем крае. Каждый из них видит от трех до семи рядовых сотрудников. Если последние не проявляют себя должным образом, мы теряем клиента. Но если человек чувствует себя желанным гостем, если в отеле знают и помнят его вкусы и предпочтения, а любая его просьба мгновенно удовлетворяется, он становится нашим постоянным клиентом и рекомендует нас своим друзьям и знакомым, а это увеличивает наши прибыли. Такой подход – гарантия успеха, и он целиком и полностью зависит от рядовых сотрудников.

В этом состоит ваша самая сложная задача – убедить тех, кто находится на низовом уровне иерархии, что нам необходимо стать лучшими. Нужно научить тех, кто получает самую низкую зарплату, действовать самостоятельно, ощущать себя не бездумным винтиком, а активно помогать компании привлекать и удерживать клиентов.

Поэтому мы не можем подходить к сервису чисто механически, устанавливая правила и контролируя их исполнение сверху. Нам нужные умелые работники, готовые действовать самостоятельно, люди, способные выявлять, решать и даже предвидеть проблемы. Для этого нужно научиться делегировать ответственность и отвечать за происходящее».

Я чувствовал, что моя речь была встречена довольно прохладно, и понял, с чем мне предстоит столкнуться. Мне предстояло радикально изменить позицию руководства, заставить тех, кто стоял у руля, отбросить устоявшее представление о том, что компания – это механизм, которым можно управлять, опираясь исключительно на логику без эмоций, а рабочая сила – это издержки, которые надлежит контролировать, а не актив, который следует наращивать, повышая его ценность. Команде руководства следовало уяснить, что удовлетворение от своего труда дает куда лучшие результаты, чем страх и тревога. Для этого большинству наших менеджеров предстояло расстаться с прочно усвоенными стереотипами, а это было очень непросто.

Это совещание заставило меня осознать масштабы поставленной задачи. Чтобы в полной мере реализовать потенциал рядовых сотрудников, руководству наших отелей нужно было расстаться с привычным представлением о том, что дело босса – отдавать распоряжения. Даже рассуждая о работе в команде, они мечтали о подчиненных, которые делают то, что им сказано. Однако нам требовался персонал, способный оценивать ситуацию и действовать на собственное усмотрение.

Несколько лет я ездил по нашим отелям, разными словами внушая руководству одну и ту же мысль: «Мы не можем изменить поведение наших подчиненных, не изменив собственное поведение. Нам нужны сотрудники, которые действуют осмысленно и самостоятельно и способны оперативно исправлять собственные промахи. Мы должны убедить их воспринимать интересы компании как свои собственные и добровольно взять на себя ответственность. Мы хотим, чтобы они сами руководили своими действиями.

Постарайтесь обуздать свое эго и дайте возможность тем, кто работает под вашим началом, проявить себя. Именно эти люди лучше всего знают наших клиентов, и нам следует помнить, что от них зависит конечный результат. Фразу “делай, как я сказал” должна сменить другая – “делай как я”.

Это касается всех и каждого, – подчеркивал я. – Даже если портье встретит гостя улыбкой и скажет ему несколько добрых слов, угрюмый официант может полностью испортить дело. Если мы заставим бизнесмена сидеть у себя в номере в нижнем белье, ожидая, когда его костюм вернется после утюжки, мы потеряем клиента, который мог бы принести нам сотни тысяч долларов. Если испортить человеку день, никакая роскошь не исправит впечатления».

Некоторые менеджеры поддержали меня, они тоже верили, что такой подход даст результат. Другие считали, что новое мышление является непосильной задачей, которая приведет людей в уныние и подорвет их веру в свои силы. Но мой опыт говорил о том, что верно обратное: как правило, люди стараются не обмануть ожиданий. Имея дело с представителями самых разных социальных слоев, я обнаружил, что их всех объединяет нечто общее: люди получают максимальное удовлетворение от своей работы, когда выполняют свои обязанности наилучшим образом.

«Разумеется, – говорил я своим менеджерам, – нашим сотрудникам придется поднапрячься, временами идти на риск и учиться на своих ошибках. Но если мы будем верить в них, они поверят в себя и будут работать более продуктивно, а значит, и более успешно.

Почти каждый сотрудник знает о своем участке работы больше, чем мы, руководители, и, если мы наладим хорошие отношения с подчиненными, они дадут нам знать, когда мы ошибаемся. Чем больше блестящих исполнителей будет работать под нашим началом, тем больше у нас шансов на успех. Лучший метод саморазвития – помогать развиваться другим».

Но и эта идея нашла отклик не у всех генеральных менеджеров и руководителей низового уровня. Они не хотели заниматься развитием талантливых подчиненных, которые могли составить им конкуренцию. Многие из них по-прежнему воспринимали рядовых сотрудников как издержки.

«Так может рассуждать только бухгалтер, – возражал я. – Действительно, для бухгалтерии наемные работники – это самая большая статья расходов. Однако не следует забывать, что именно люди обеспечивают компании большую часть дохода. Рядовые работники, и прежде всего работники со стажем, отлично знают постоянных клиентов, разбираются в методах работы и служат примером для новичков. Когда люди работают на совесть, они представляют собой не издержки, а неисчерпаемый источник добавленной ценности».

Многие менеджеры уделяли самое пристальное внимание имиджу нашей компании, однако мало кто из них задумывался о собственной репутации – каким видят своего руководителя подчиненные. А именно это, по моему мнению, было чрезвычайно важно, поскольку в отсутствие полного взаимопонимания между руководством и рядовым персоналом было невозможно полное взаимопонимание с клиентами.

Посещая каждый из наших отелей, я встречался и разговаривал со всеми менеджерами, стараясь оценить, в какой мере они заботятся о развитии и стимулировании персонала. При этом я общался и с рядовыми сотрудниками, которые нередко мыслят категориями «мы» и «они», называя словом «они» отнюдь не конкурентов или клиентов. Это были люди, от которых зависело, завоюем ли мы сердца клиентов или будем терять их, и я видел, что далеко не все они болеют за дело всей душой.

Я поговорил с некоторыми из самых опытных сотрудников, которые работали со мной долгие годы. Они подтвердили мое ощущение, что не все руководители готовы принять мою точку зрения. Кое-кто из менеджеров, сказали они, предлагает подчиненным действовать самостоятельно, но на деле продолжает контролировать каждый их шаг. А поскольку в данном случае имеет место конфликт интересов, рядовые сотрудники продолжают действовать по старинке.

В конечном итоге я был вынужден признать, что мои пылкие речи не дают результата. Я не знал, сколько руководителей не заботится о развитии и мотивации персонала и не прислушивается к своим подчиненным, но даже если таких были единицы, это было слишком много. Подлинной эффективности можно было добиться, лишь достучавшись до каждого. Многие из наших пятизвездочных конкурентов обеспечивали превосходный сервис. Было понятно, что нам не одержать победы над ними, если сервис в наших отелях не выйдет на невиданный ранее уровень. Достичь этого невозможно, если часть сотрудников будет работать хорошо, а часть – скверно. А последнее было неизбежно, пока в составе компании оставались скверные руководители. Все и каждый должны были работать на общую цель.

Доверие к руководству было самой серьезной проблемой. Я помнил, как, возглавляя строительную компанию, работал плечом к плечу со своей бригадой, копая ямы и укладывая бетонную смесь под дождем. А когда мне нужно было уйти, люди продолжали работать, словно я по-прежнему был рядом. Они знали, что я верю в них и полагаюсь на их здравый смысл.

Four Seasons нуждалась именно в таком отношении к делу. Если людей не будут объединять общие ценности – взаимное доверие и уважение, честность и добросовестность, в наших рядах останутся те, кого в первую очередь заботят личные интересы и мало волнует судьба компании. Даже если таких сотрудников будет немного, это может испортить дело.

В компании было необходимо создать атмосферу доверия. Поступки были убедительнее слов и говорили сами за себя. Я мог сказать сотрудникам компании, что мы болеем за них всей душой, но эти слова оставались пустым звуком, если не подкреплялись действиями руководства. Подчиненные всегда наблюдают за тем, что делает босс. По его словам и поступкам люди судят о его подлинных интересах, целях, приоритетах и ценностях. И если он совершает промахи, через день-два это становится известно всему отелю.

Чтобы выдержать конкуренцию, нам следовало подходить к сервису так, как Рэй Крок, владелец корпорации McDonald’s, подходил к гамбургерам. Объясняя, почему его компания опережает конкурентов по всему миру, Крок сказал: «Мы относимся к гамбургерам серьезнее, чем они».

Это означало, что не отдельные, а все наши менеджеры должны были стать образцом для подражания и подтверждать свои слова делом – и принимая решения о качестве и отношениях с клиентами, и думая прежде всего о повседневных проблемах, а не о прибылях и убытках. Всем нам следовало позаботиться о том, чтобы наше слово не расходилось с делом.

И хотя уровень обслуживания понемногу повышался, пока эта задача была еще не решена.

Глава 12
Золотое правило нравственности

Из года в год я старался создать в компании атмосферу, которая обеспечивает непревзойденный уровень сервиса. Мне хотелось, чтобы у рядовых сотрудников был стимул действовать самостоятельно, чтобы они были уверены в своих силах и заинтересованы в результатах работы. Ситуация постепенно улучшалась, в первую очередь в тех отелях, где работу возглавляли молодые менеджеры, назначенные на должность недавно, но так было далеко не везде. При этом даже один отель мог подпортить нашу репутацию.

Я надеялся, что нам удастся изменить позицию сотрудников компании, и в первую очередь ее высшего руководства, но теперь, в 1980 году, я понимал, что все сроки, отпущенные на это, вышли. Непревзойденный уровень сервиса – это не разовое мероприятие, а постоянный процесс, новый подход к делу в масштабах всей компании. Мне требовалась сплоченная команда, которая неизменно обеспечивает высокое качество сервиса, и я больше не мог мириться с тем, что происходило в рядах руководства. Часть менеджеров говорила: «Вот ценности, которые определяют наш образ действий», но поведение других свидетельствовало о том, что они не собираются менять существующий порядок вещей.

Нельзя было допустить, чтобы те, кто должен быть образцом для подражания, сбивали подчиненных с толку, подавая им противоречивые сигналы. Я считал, что ядро компании – это единые ценности. Без них невозможно создать атмосферу доверия в масштабах компании. А без доверия трудно найти общий язык.

Мой первый шаг был вполне закономерным: все сотрудники компании сверху донизу должны были уяснить нашу цель. Однако прежде всего нам был необходим своего рода нравственный кодекс, который сплотит людей и даст каждому четко понять, как ему следует действовать. Имея такой ориентир, любой сотрудник сможет спросить себя: «Согласуется ли эта сделка, это решение, этот поступок с нашими ценностями?»

Разумеется, я понимал, что этические нормы, декларируемые в большинстве компаний, не слишком сильно влияют на их повседневную деятельность. Из года в год в своих отчетах они провозглашают: «Наш важнейший актив – люди» – и благополучно забывают об этом до конца следующего года.

Один из моих коллег, как и я, всей душой верил в важность нравственных ценностей. Это был наш директор по рекламе Даг Холл. Ранее Даг работал в агентстве рекламы и маркетинга, услугами которого мы периодически пользовались. Теперь он один отвечал в нашей компании за всю работу по рекламе и связям с общественностью. Когда мне нужно было четко сформулировать мысль и донести ее до других, я обращался к нему, зная, что он сделает это наилучшим образом. Так я поступаю и сегодня.

«Даг, ты знаешь, что в нашей компании есть определенные неписаные законы. Я хочу сформулировать их в явном виде, чтобы их уяснили все. По сути дела, речь идет о Золотом правиле нравственности, но я хочу растолковать его поподробнее, чтобы люди понимали, что оно означает» (см. «Наши цели, убеждения и принципы»).

Даг обобщил наши задачи, убеждения и принципы и сформулировал кредо компании на основе Золотого правила: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой».

Я обсудил его с Розали и сыновьями и, получив их одобрение, дал прочесть написанное Джону Шарпу, второму лицу в компании.

С Джоном я познакомился в Four Seasons Sheraton, где он работал менеджером под началом Ллойда Карсвелла. Я питал к нему глубокую симпатию и взял его на работу, поручив ему управление отелем в Калгари. Позднее он возглавил наше очередное приобретение, отель Ritz-Carlton в Чикаго. Джон был талантливым, прямым и открытым человеком, и, считая, что он будет чрезвычайно полезен мне в центральном офисе, я назначил его вице-президентом по управлению. Если ему не нравилось то, что я делал, он без колебаний говорил мне об этом.

Джон одобрил работу Дага, но заметил:

– Едва ли это придется по вкусу всем менеджерам компании, даже если они одобрят это на словах.

– Это нормально, – сказал я. – Сейчас мнение каждого из них не столь важно. Пока мы просто собираемся поговорить об этом.

Чтобы обсудить новое кредо компании, мы с Джоном отправились в наши отели, первым из которых стал Inn on the Park в Хьюстоне. В каждом отеле была группа планирования, и я решил, что начну именно с нее. В неформальной обстановке мы уселись вокруг стола; всего на встрече присутствовало человек восемь.

– У меня есть идея, – сказал я им. – Это всего лишь эксперимент, и я хочу начать с вас.

Я вручил каждому из них по экземпляру.

– Прочтите это, – попросил я. – И скажите, что вы думаете по этому поводу.

Когда они познакомились с документом, я решил опробовать метод, который неплохо работает в начальной школе. Я сказал:

– Я попрошу каждого прочесть вслух несколько предложений. После этого мы поговорим о том, что, по вашему мнению, они означают и как вы к этому относитесь.

Все они выглядели немного сконфуженными, но каждый в свою очередь сделал то, о чем я попросил. Когда весь текст был прочитан вслух, я сказал:

– А теперь давайте поговорим об этом. Что вы об этом думаете? Приемлем ли для вас такой подход? Или вы предпочли бы что-то другое?

Когда они заговорили, я заметил, что некоторым из них нелегко отвечать на заданные вопросы. Речь в документе шла об уважительном и честном обращении с подчиненными, но далеко не все их руководители действовали подобным образом. Когда я более настойчиво потребовал ответить на мои вопросы, некоторые признались:

– Нам кажется, что вам не добиться этого. Наши боссы и люди, с которыми мы работаем, далеко не всегда действуют подобным образом.

– Я знаю, – сказал я. – Но способны ли на это вы? Готовы ли вы соблюдать эти правила?

Когда большинство ответили да, все начали говорить одновременно, и кто-то спросил:

– А что будет с теми, кого не устраивает такой подход?

– Думаю, им придется уйти, – ответил я.

– Вы хотите сказать, что любой, кто не согласен с этим, будет уволен?

– Такова наша позиция. Тот, кто не верит в это, едва сможет приспособиться к новым условиям.

Я провел подобные беседы почти во всех наших отелях, а оставшиеся взял на себя Джон Шарп.

Я не питал иллюзий, понимая, что впереди – непочатый край работы. Изменить свою позицию предстояло очень и очень многим. Руководители, считавшие, что дело босса – отдавать приказы, должны были научиться давать советы и стимулировать инициативу подчиненных. Диктаторы, которые привыкли, что должность дает им власть, теперь должны были зарабатывать авторитет и уважение ценой своих личных достоинств. Любители цифр теперь должны были учитывать не только показатели, но и настроение людей. И хотя прогресс был налицо, впереди был еще долгий путь.

В каждом регионе мы старались делегировать ответственность на более низкие уровни: из центрального офиса – генеральным менеджерам, главам подразделений и далее рядовым сотрудникам c почасовой оплатой, которым мы предоставили право принимать большую часть решений при обслуживании гостей.

Я превратился в настоящего проповедника: ежедневно и ежечасно я нес в массы евангелие сервиса. Я говорил об этом в каждом отеле, который посещал, неустанно подыскивая новые слова, чтобы сделать свои формулировки более понятными и убедительными. Мне хотелось, чтобы все сотрудники уяснили: перед ними стоит одна-единственная задача – удовлетворить каждого клиента. Руководители же, со своей стороны, должны были понять: их главная задача – создать комфортные условия для подчиненных.

Мы обращались с теми, кто работал на переднем крае, как с кадровой элитой. Мы поставили перед этими людьми сложную задачу. Меня не устраивал вариант «приемлемо». Мы требовали, чтобы они выполняли свою работу безупречно. Мы не рассчитывали, что они перестанут совершать ошибки, но мы стремились к идеалу: только так мы могли становиться все лучше и лучше. У нас не было выбора: либо неустанно совершенствоваться, либо оказаться позади конкурентов.

Ошибки были неизбежны, но никто не искал виноватых. Нельзя наказывать сотрудников за превышение полномочий и рассчитывать, что они и в дальнейшем будут проявлять инициативу, рискуя получить выговор. Когда они исправляли промахи – иногда собственные, а иногда и наши общие, – нередко оказывалось, что жалобы клиентов открывают перед нами новые возможности, и зачастую клиент запоминал не наши просчеты, а реакцию на его недовольство. Поэтому, как правило, мы успешно достигали поставленной цели – обеспечить 100-процентную удовлетворенность клиентов. Я говорил нашим менеджерам: «Либо мы доверяем людям, либо нет. Мы не можем подстраховывать себя карательными мерами». Делегирование полномочий стало синонимом доверия.

Первая половина восьмидесятых годов ушла на то, чтобы устранить помехи, препятствующие повышению уровня сервиса: расстаться с руководителями, которые считали, что мое «безумное» кредо годится лишь для рекламы, и с теми, что действовали вразрез с корпоративными принципами, нанося ущерб нашей репутации.

При этом мне пришлось уволить кое-кого из генеральных менеджеров и представителей высшего руководства из головного офиса. Среди них были неплохие специалисты, но мы не могли поступиться своими ценностями. Если бы мы не сформулировали эти ценности явным образом, воспитывая в людях гордость за свою компанию и способность получать удовлетворение от своего труда, мы получили бы нечто противоположное – недобросовестную работу, прогулы и попытки уклониться от выполнения своих обязанностей. Но мы верили, что для всех и каждого важна самореализация, основной фактор мотивации и отношения к труду.

Воплощение нашего кредо в жизнь стало самым важным из принятых мною решений, но это был весьма болезненный процесс, который часто порождал недовольство и взаимные обиды. Пожалуй, это было самое трудное из того, что я когда-либо делал. Однако верный способ лишиться доверия подчиненных – заявить, что люди стоят для вас на первом месте, а на деле ставить их на последнее. Если ваши слова расходятся с делом, лучше не провозглашать никаких ценностей.

Доверие, которое проистекало из соблюдения Золотого правила нравственности, в дальнейшем стало ядром нашей культуры – системы убеждений, в соответствии с которой мы старались жить. Эта культура стала определять наше отношение к происходящему на корпоративном и персональном уровне, стандарты взаимного доверия и поведение внутри компании. И поскольку люди видели, что наш образ действий согласуется с заявленными ценностями, постепенно они начали уделять все больше внимания не личным интересам, а задачам компании в целом.

Сделав Золотое правило руководством к действию, мы приняли жизненно важное решение, которое определило наше будущее.