Текст книги "Философия гостеприимства Four Seasons. Качество, сервис, культура и бренд"

Именно это я считаю самым главным в истории Терри, которая не закончилась благодаря множеству волонтеров, сыгравших в ней чрезвычайно важную роль. Я рассказал только ту ее часть, которая известна мне. И сейчас мне хотелось бы лишь одного – чтобы наш сын Крис был с нами. Уверен, он непременно внес бы свою лепту в дело, начатое Терри.

Глава 9
Новая бизнес-модель

Помогая Терри Фоксу выполнить свою миссию, я продолжал строить частные и многоквартирные дома и кондоминиумы – все, что позволяло Max Sharp & Son получать приемлемый доход. Ни управление собственными отелями, ни история создания Four Seasons Sheraton в Торонто, в которой я принимал самое активное участие, не изменили мое мироощущение: в шестидесятые – семидесятые годы я по-прежнему считал себя строителем, а не человеком, который посвятил свою жизнь гостиничному бизнесу, хотя к этому времени мы успели построить уже семь отелей.

Я брался за самые разные проекты. В 1971 году корпорация Bell Telephone объявила конкурс на строительство учебного центра в Белвилле, Онтарио, маленьком городке недалеко от Торонто. Одна часть здания отводилась под учебные аудитории, другая – под скромный отель, где должны были жить учащиеся.

Я не сомневался, что мы выиграем конкурс, поскольку я предложил руководству Bell построить отель классом выше. «Вы вкладываете эти деньги в ваших будущих работников, – сказал я, – людей, которым предстоит сделать карьеру в вашей компании. Почему бы не построить для них не студенческое общежитие, а нормальный отель? Это даст им понять, что они поступили в солидную компанию. Они будут хорошо высыпаться по ночам и приходить на занятия полными сил и желания учиться. Мы готовы спроектировать такой отель и организовать управление так, что это обязательно окупится».

Руководство Bell приняло нашу идею и выделило нам достаточно средств, чтобы на них можно было построить небольшой отель Four Seasons, где могли останавливаться все желающие, хотя в Белвилле было не слишком много туристов.

Однако не все мои идеи успешно воплощались в жизнь. В прибрежной части Ванкувера, в районе под названием Коул Харбор, я подыскал 15 акров земли по соседству с парком Стэнли, чтобы построить несколько жилых домов и отель на 200 номеров. Нашим партнером был Канадский государственный пенсионный фонд. Он инвестировал большую часть средств. Пай в 50 процентов обошелся нам всего в 600 000 долларов.

Все было согласовано, и я уже собирался приступить к строительству, когда ко мне явился мэр Ванкувера Том Кэмпбелл.

– У нас проблема, – сказал он. – Нам придется внести изменения в проект. Городской совет хочет, чтобы вы перенесли участок застройки подальше от парка Стэнли, иначе они проведут плебисцит и лишат вас права на землю.

– Наша земля и так находится в сотнях футов от входа в парк Стэнли, – заметил я.

– Так сдвиньтесь еще на сотню футов, – предложил мэр.

– Что такое сотня футов, когда у вас есть 2000 акров? – сказал я. – Мы готовы приступить к строительству. Это просто абсурд.

– В данном случае дело не в расстоянии. Таково мнение городского совета. Сотня футов позволит избежать проблем. Иначе они проведут плебисцит.

Они не пойдут на это, подумал я и не стал предпринимать никаких шагов.

Но они сделали то, что обещали. Они устроили голосование, одержали победу и конфисковали нашу землю. В итоге Max Sharp & Son осталась ни с чем.

Это была одна из моих самых серьезных ошибок, которая тоже имела судьбоносное значение. Реализовав этот проект, я заработал бы столько денег, что, скорее всего, навсегда забыл бы о гостиничном бизнесе.

Кроме того, в этот период я вместе с Зигмундом Леви, мужем моей сестры Нэнси, сотрудничал с компанией Tengis, которая работала с недвижимостью. Зигмунд, как и я, занимался строительством. Нашими главными инвесторами были Роберт и Рики Бертон, сыновья и наследники успешного финансиста, и Фрэнсис Хилб, невероятно энергичный человек с непревзойденным умением вести переговоры. Мы всецело доверяли друг другу. Чтобы заключить сделку, нам было достаточно ударить по рукам – мы отлично обходились без адвокатов и договоров.

Мы строили для Tengis самые разные объекты: среди них были жилые массивы, кооперативные квартиры, а также здание, которое стало для меня предметом особой гордости.

Частный спортивный клуб Granite Club владел отличным участком земли на Сент-Клер-авеню, но здание клуба было очень старым. Члены клуба решили построить новое здание и объявили тендер. Его участники должны были предложить свою цену на землю и определить, во сколько обойдется строительство нового клуба.

Мы сделали им предложение: сумма, которую мы были готовы заплатить за земельный участок, с лихвой покрывала затраты на строительство нового клуба. Это понравилось им, и мы получили работу. При этом мы шли на определенный риск: мы взяли на себя обязательство построить новое здание за фиксированную сумму.

Когда в Канадском еврейском конгрессе услышали, что я намерен взяться за эту работу, ко мне явились представители Бней-Брит[3]3
  Бней-Брит – крупная и авторитетная еврейская общественная организация. – Прим. пер.


[Закрыть] и спросили:

– Как можете вы, член еврейской общины, работать на людей, которые ущемляют интересы евреев?

– Как, по вашему мнению, мне следует поступить? – спросил я.

– Лучшее, что вы можете сделать, это заставить их прекратить дискриминацию.

Я попросил Джека Мюррея, члена Granite Club, с которым я работал, созвать совет директоров клуба, чтобы я мог поставить перед ними этот вопрос.

– Мне как представителю еврейской общины, – сказал я, – очень неприятно, что по правилам вашего клуба его членами не могут быть евреи. Теперь я не знаю, что делать с нашим предложением.

Руководители клуба обсудили этот вопрос, после чего встретились со специальным комитетом Бней-Брит и согласились внести изменения в свой устав. Они обещали, что теперь членом клуба сможет стать любой, независимо от цвета кожи, национальной принадлежности и убеждений.

В конечном итоге мы построили новое здание, хотя кое-кто настраивал руководство Granite Club не в нашу пользу, утверждая, что условия контракта слишком расплывчаты и мы непременно потребуем дополнительных средств. «Увидите, – говорили наши недоброжелатели, – эти люди не упустят случая заработать».

Они были правы лишь в одном. Условия контракта и вправду были достаточно расплывчатыми. Но Джек Мюррей, председатель строительного комитета клуба, не поверил скептикам, и мы успешно выполнили свои обязательства без каких бы то ни было дополнительных вливаний.

Члены клуба высоко оценили нашу работу, и Т. Миллер Чейз, президент Granite Club, сказал мне:

– Поскольку мы обязались положить конец дискриминации, почему бы вам не стать первым евреем, который вступит в наш клуб? Мы предоставим вам почетное членство со всеми привилегиями.

– Спасибо, – ответил я, – но клубы не моя стезя. Едва ли я когда-нибудь воспользуюсь этим. Однако, если вы говорите искренне, а я не сомневаюсь в этом, поговорите с репортерами при открытии клуба. Пусть о вашей новой политике узнают все.

И он последовал моему совету.

Численность членов Granite Club, которая до сих пор медленно, но верно уменьшалась, начала расти, и в их рядах появились евреи, в том числе Рэнди Вайс, исполнительный вице-президент Four Seasons, который стал президентом гольф-клуба Granite в 2004 году. В настоящее время Granite Club – один из самых преуспевающих клубов в Торонто, и мне приятно думать, что, положив конец дискриминации, мы внесли свою лепту в его успех.

Нашим следующим крупным проектом стал отель на 400 номеров в Калгари и огромный муниципальный центр для съездов и конференций длиной в целый квартал, который включал музей площадью 23 200 квадратных метров и дом искусств. О лучшем месте для отеля нельзя было и мечтать. Four Seasons в Калгари открылся в 1974 году и быстро стал таким популярным, что в том же году мы начали строить в Ванкувере еще один отель.

Отель в Ванкувере стал совместным предприятием трех крупных корпораций – банковской группы Toronto-Dominion Bank, компании Cadillac Fairview и сети универмагов Eaton’s. Я взялся строить его на тех же условиях, что и отель в Калгари, и рассчитывал, что этот проект тоже окажется прибыльным, но оказалось, что мы выбрали не лучший момент для его реализации. Неожиданно в стране начала раскручиваться инфляционная спираль, совершенно незнакомое для меня явление.

Я составил ориентировочную смету на строительные работы, но, когда мне пришлось столкнуться с реальными цифрами, оказалось, что издержки растут с головокружительной скоростью. Я оказался перед выбором: разориться медленно, снижая качество, или быстро, поддерживая его на высоте.

Я встретился со своими партнерами и сказал: «Цены сошли с ума. Но я по-прежнему хочу, чтобы наш отель стал одним из лучших». И они в устной форме согласились изменить условия нашей сделки, оставив в стороне формальности. Мы скрепили эту договоренность рукопожатием, и, положившись на честность и добрые намерения своих партнеров, я продолжал выполнять свою работу на совесть, не имея на это средств. В конечном итоге ситуация выправилась и отель стал приносить прибыль, но преодолеть трудности удалось лишь потому, что наши партнеры считали, что порядочность важнее прибыли.

Эта история, которая едва не погубила нашу компанию, заставила меня пересмотреть отношение к инвестициям в строительство отелей. Я решил, что в будущем нам следует избегать финансового риска и ограничить свою долю собственности, вкладывая не более 3–6 миллионов долларов на объект. Основной принцип был прост: вкладывать не больше средств, чем может принести наш отель за первые пять лет. Такую сумму мы могли без труда взять взаймы по договору на управление, а если бы проект потребовал увеличить объем капитала, у нас было бы право выбора – вложить дополнительные средства или уменьшить свою долю.

Тем самым мы не только ограничивали уровень риска, но и переключались на новую бизнес-модель: из строительной Four Seasons превращалась в управляющую компанию. Столкнувшись с угрозой банкротства, я вспомнил контракт с ITT-Sheraton, который принес мне 18 миллионов долларов, и подумал, что он был моей самой удачной сделкой. До сих пор я занимался строительством и по совместительству управлял отелями. Но управление огромным отелем для участников съездов и конференций в Торонто разительно отличалось от обслуживания элитной публики в лучшем отеле Лондона, и именно это помогло мне понять, чем я хочу заниматься на самом деле. Я хотел создать сеть лучших отелей в мире. А именно то, чего нам хочется по-настоящему, обычно получается у нас лучше всего.

Мюррей и Эдди отнеслись к моей идее скептически. По их мнению, я страдал манией величия. «Ты сужаешь свой рынок, – сказали они. – Из этого ничего не выйдет. Кто согласится платить за это такие деньги? Уровень цен в таком отеле будет неслыханным!»

Того же мнения придерживалось и руководители моей компании. «Подобного не делает ни одна компания, – сказали они. – Посмотрите на Westin, Marriott и Sheraton. Все они имеют трех-, четырех– и пятизвездочные отели и поэтому преуспевают».

Но решение было принято. «Мы больше не будем стараться угодить всем и каждому, – сказал я. – Отныне мы будем заниматься только элитными отелями среднего размера. Где бы они ни находились, они должны быть лучшими».

Я решил продать все отели, которые не соответствовали новым стандартам. Мы сдали свой первый отель – Four Seasons Motor Hotel – в аренду другому оператору, а несколько лет спустя продали Four Seasons в Калгари и Белвилле и отказались от управления Four Seasons в Нетании.

Последний представлял собой четырнадцатиэтажный апартамент-отель, находящийся в кооперативной собственности. Этот отель на побережье Средиземного моря в 40 километрах от Тель-Авива был построен в конце шестидесятых годов моим отцом при финансовой поддержке его состоятельных друзей, которые хотели сделать что-то для Израиля.

Мой отец считал своим долгом поощрять туризм и иммиграцию в Израиль и хотел иметь второй дом в стране, которую любил. Дела у отеля шли неплохо, все апартаменты были проданы. Но он не вполне соответствовал нашим новым стандартам.

Отец никогда не вспоминал о том, что я отказался от управления этим отелем и лишил его нашего названия. Но он был его любимым детищем, и я знал, что это решение причинило ему боль, хотя ни он, ни моя мать не проронили об этом ни слова. Слишком поздно я понял, что в этом случае надо было сказать: «А к этому отелю мы будем подходить с менее строгими мерками». Я никогда не прощу себе, что не догадался сделать это.

Этот урок достался мне дорогой ценой. Человек должен отвечать за свои поступки. Вынося суждения и принимая решения, мы всегда должны думать о том, как они отразятся на других людях. И хотя мне уже никогда не исправить эту ошибку, она научила меня подходить к решениям более взвешенно.

Однако угрызения совести, которые я испытывал из-за своей ошибки, не имели никакого отношения к намерению создать всемирную сеть эксклюзивных отелей. Я больше не считал себя строителем до мозга костей – теперь я занимался гостиничным бизнесом и имел четко определенную цель. И я не сомневался, что в любой точке земного шара мы сумеем добиться того, чего добились в Лондоне, – стать лучшими.

Я верил в это так твердо, что сомнения отступили и моя решимость воплотить в жизнь свою мечту окрепла, хотя никто, кроме меня, не верил, что она осуществима. Но в связи с этим сразу вставал вопрос: как именно это сделать?

Глава 10
Формирование культуры

Те, кто работал под моим началом, по большей части не воспринимали мое решение всерьез. Я не винил их. После того как часть наших отелей была продана, у нас осталось всего четыре отеля в Канаде и один за рубежом, и при этом мы не могли похвастаться широкой известностью. Нашими конкурентами были компании, признанные во всем мире, которые владели сотнями отелей. На этом фоне заявление о том, что наши отели станут лучшими, звучало просто нелепо. Неудивительно, что за глаза люди посмеивались надо мной.

Я понимал, как это выглядит со стороны. Однако принятое решение представлялось мне вполне логичным. Построив отель в Лондоне, мы сумели превзойти конкурентов, пятизвездочные отели, которые считались лучшими в мире. Я считал, что из этого следует вполне разумный вывод: специализируясь на отелях класса люкс, мы добьемся больших успехов, чем компании, которые действуют иначе. Поэтому, когда на совещании руководства нашей компании меня спросили, каким образом мы сумеем обойти конкурентов, я ответил:

– Мы победим за счет качества. Качество – главный фактор конкурентоспособности.

– Но как мы будем его контролировать? – спросил кто-то.

– Мы не станем и пытаться делать это, – сказал я. – Мне кажется, выражение «контроль качества» – неправильный термин. Ни сложные методы оценки, ни проверки, ни обучение не помогут добиться качества. Взгляните на компании, которые стремятся обеспечить качество, распространяя среди своих сотрудников книги и кассеты и развертывая программы мотивации или обмена информацией. Они тратят массу сил и средств на повышение качества, но в конечном итоге им обычно нечем похвастаться.

Думаю, многие из этих фирм терпят неудачу, занимаясь так называемым контролем качества, поскольку не учитывают точку зрения потребителя. А потребителю прежде всего важна ценность. В обмен на свои деньги он хочет получить максимальную ценность.

Что наши потребители ценят превыше всего? Почему мы стали отелем номер один в Лондоне? Исследования показывают, что гости нашего отеля наслаждаются красотой и комфортом. Мы окружили их благами и удобствами, которые не обеспечивает никто другой. Но самое главное – это уровень сервиса, более высокий, чем где-либо еще.

Я убежден, что сервис – это ключ к успеху. За счет сервиса мы со временем сможем добиться в любом городе мира того, чего добились в Лондоне.

– Но любая сеть отелей продает сервис, – возразили мне. – Взгляните на рекламу: доброжелательный персонал, превосходный сервис.

– Вы правы, – сказал я, – об этом говорят все. И все стараются обеспечить достойный сервис. Достойный по их меркам. Но мы будем делать это по-своему. Делать так, что это принесет нам мировую славу.

Размышляя о сервисе, я решил позаимствовать опыт компании McDonald’s. Клиенты знали, что в сети McDonald’s им обеспечено быстрое и любезное обслуживание, а гамбургеры и жареный картофель всегда приготовлены с точным соблюдением технологии. McDonald’s никогда не обманывал их ожиданий, и это сделало его самой преуспевающей сетью закусочных быстрого питания. Эта компания не просто продавала гамбургеры, она продавала ценность.

Я позвонил своему другу Джорджу Кохону, президенту сети McDonald’s в Канаде, и попросил разрешения поприсутствовать на занятиях для новичков, только что принятых на работу. Я хотел узнать, каким образом их обучают обслуживать покупателей.

Он согласился, и я провел целый день в учебном центре, где смотрел фильмы и слушал лекции вместе с начинающими сотрудниками. При этом больше всего меня заинтриговала разница между учебными материалами и рекламой.

Хотя McDonald’s ежемесячно выпускал новую телевизионную рекламу; фильму, который показывали новичкам, было, наверное, не менее 15 лет. В нем меня поразила одна мысль: когда люди отождествляют компанию с чем-то определенным, у нее нет необходимости изобретать велосипед: наработанный имидж остается с нею на всю жизнь. Хотя организация сервиса в отелях была куда более сложной задачей, чем обслуживание в сети McDonald’s, это было актуально и для нас.

На следующий день я сказал своей команде руководителей: «Я хочу, чтобы вы пошли со мной в McDonald’s и посмотрели, как в этой компании обучают людей сервису».

И они отправились со мной, смотрели и слушали, а потом начали посмеиваться надо мной. Один из них сказал:

– Послушайте, но они продают гамбургеры, а мы – филе-миньон. Разве можно сравнивать такие вещи?

– Я знаю, что мы продаем, – сказал я. – Я говорю о том, как мы это делаем. Качество не всегда означает роскошь. Оно означает, что потребитель получает то, на что рассчитывал, что его ожидания всегда оправдываются. Речь идет о результатах, о ценности.

Я решил не развивать эту тему, поскольку видел, что мои подчиненные мыслили иными категориями. Но на очередном еженедельном совещании я сказал: «У меня есть идея, которую мне хотелось бы воплотить в жизнь. Я хочу, чтобы вы изменили свой подход к руководству. Чтобы при оказании услуг наши работники подходили к каждому клиенту индивидуально, нам следует обращаться с ними так, как они должны обращаться с клиентами. Будьте так же чутки к их нуждам, как они должны быть чутки к нашим гостям». Лучше всего мою мысль выражала где-то услышанная фраза: «Человек проявляется не в словах, а в поступках».

Но члены моей команды отпускали шутки и об этом. Я видел, что меня не принимают всерьез. Как и все, кто занимался в ту пору гостиничным бизнесом, они считали, что наша основная цель – прибыль. Они думали, что продуктивность работы подчиненного определяется правилами и контролем. На самом деле едва ли я был вправе винить их в этом. Так обстояли дела практически в любом секторе экономики. По большей части менеджеры были убеждены, что подчиненный не станет стараться сверх меры, делая то, что не входит в должностные обязанности, и что самый эффективный подход к управлению – это метод кнута и пряника. Я же пытался разрушить эти стереотипы, говоря, что люди, которые воспринимались как расходный материал, должны оказаться на первом месте. Это было радикальное изменение позиции в теории и на практике.

Я считал, что, если мы будем обеспечивать клиентам более высокую ценность, чем наши конкуренты, это обязательно окупится. А успех нашего отеля в Лондоне убедительно доказывал, что превыше всего наши потенциальные клиенты ценят непревзойденный сервис.

Неудивительно, что далеко не все менеджеры приняли новый подход. Поэтому, посещая тот или иной из наших отелей, я не уставал повторять, что наша цель – непревзойденный сервис, стараясь, чтобы сотрудники любого уровня – в том числе руководство – уяснили, что перед нами стоит всего одна задача: удовлетворить клиентов и доставить им удовольствие.

И все же наша работа приносила плоды: клиенты обеспечивали нам доход, который давал компании возможность расти и развиваться. В 1976 году был открыт отель Les Quatre Saisons в Монреале, мы построили его совместно с Бернардом Херманом из компании City Parking. В 1977 году мы вместе с семьей Райхман, которой принадлежала одна из крупнейших в мире строительных фирм, купили отель в Оттаве, а на следующий год – отели в Торонто и Эдмонтоне. Поскольку у нас уже были отели в Ванкувере и Калгари, в Канаде практически не осталось городов, в которых имело смысл открывать пятизвездочный отель. Чтобы продолжать расти, не снижая качества, нам нужно было во что бы то ни стало попасть в высшую лигу. При этом ведущие позиции на американском рынке занимали наши конкуренты, которые размерами превосходили нашу компанию в несколько раз.

Оглядываясь назад, я удивляюсь, почему я не дрогнул. Никому не известная маленькая компания, обремененная долгами, решила бросить вызов гигантам гостиничного бизнеса на их же территории. Нас могли раздавить как муху. Соединенные Штаты были крупнейшим рынком в мире, но, хотя этот рынок был открыт для канадцев и чутко реагировал на новые идеи и продукты, он был беспощаден к неудачникам.

Однако история гостиничного бизнеса и свежеприобретенный опыт упрочивали мою уверенность. За два года до того как мы приняли решение внедриться на американский рынок, из Сиэтла нам позвонил Джек Ходжсон, у которого были приятель в нашем руководстве:

– Отель Clift в Сан-Франциско планируют выставить на продажу, – сказал он. – Вас это интересует?

Хотя в ту пору я не задумывался всерьез об американском рынке, поскольку речь шла всего об одном отеле, мне не хотелось упускать такую возможность.

– Да, – сказал я, – интересует.

И я полетел в США посмотреть, что представляет собой отель.

Отель Clift оказался страшно запущенным, но находился в очень удачном месте. А поскольку Сан-Франциско – огромный город, я решил, что это весьма перспективное приобретение. Мы купили Clift вместе с Берни Херманом и приступили к его реконструкции, хотя она стоила немногим меньше, чем строительство с нуля.

На следующий год у меня появилась возможность заключить еще одну сделку в США (речь шла об отеле Ritz-Carlton в Чикаго). Хотя отель был построен не так давно, он столкнулся с финансовыми трудностями. Когда прошел слух, что его владельцы намерены сменить руководство, их стали осаждать представители крупных сетей, и я не сомневался, что мои шансы в такой ситуации практически равны нулю, ведь речь шла об одном из самых престижных отелей, построенных в Америке за последние 30 лет. Тем не менее я отправился на интервью. Вероятно, благодаря личным контактам с Томом Клацником, генеральным директором Urban Investment and Development Company, и нашему предложению выкупить долю в 25 процентов мы одержали победу.

Ritz-Carlton помог нам приобрести известность в качестве управляющей компании, и к нам стали обращаться фирмы-застройщики. Это заставило нас проанализировать, что предлагали наши конкуренты.

Holiday Inn создала империю вдоль автомагистралей США. Поначалу эта компания строила недорогие мотели, но позднее превратилась в «хозяина, который предлагает максимум возможного»: здесь впервые стали предоставлять гостям бесплатные кроватки для детей, домики для собак, безалкогольные напитки и возможность пользоваться автоматами для изготовления льда. Сеть Marriott нашла для себя прибыльную нишу, строя гостиничные комплексы в пригородах, нечто среднее между придорожными мотелями и городскими отелями былых времен. Я не сомневался, что мы тоже добьемся успеха, а может быть, и достигнем большего. Все, что нам следовало делать, – держаться подальше от скопления конкурентов, предлагая клиентам то, что будет отличать нас от других.

Оглядевшись вокруг, я обнаружил, что многие фешенебельные отели принадлежат независимым операторам. Они неплохо справлялись с управлением, однако большинству из них не удавалось идти в ногу со временем. Наши конкуренты с громкими именами одновременно управляли отелями разного уровня. Это означало, что нам предстояло стать первой сетью отелей в США, которая будет работать исключительно с верхним сегментом рынка. Я считал, что мы выбрали правильный момент для входа в рынок.

В Канаде мы управляли отелями разного размера, ориентированными на разный уровень доходов. В Соединенных Штатах мы решили остановиться на одном размере – достаточно большом, чтобы обеспечить эксклюзивный сервис, достаточно маленьком, чтобы гарантировать индивидуальный подход. Каждый отель должен был отвечать установленным стандартам и при этом учитывать местные реалии.

Чтобы добиться признания клиентов, мы воплотили в жизнь массу новых идей. В наших отелях появились фитнес-центры и этажи для некурящих. Мы видели, что подход к высокой кухне меняется, все более популярной становилась здоровая пища с низким содержанием соли и жиров, и вводили в меню своих ресторанов новые блюда. Мы оставляли в номерах шампунь, фены, зеркальца и купальные халаты для гостей, которые предпочитали путешествовать налегке.

Наши номера всегда были просторнее, чем у конкурентов, водопровод и канализация работали тише, лейки душа были современнее, а изготовленные на заказ матрасы – комфортнее. Мы старались, чтобы все было продумано до мелочей: от самых удобных подушек и лучшей туалетной бумаги до букетов свежих цветов, которые ежедневно появлялись в номере.

Далеко не все эти решения были по душе руководителям компании.

– Почему бы не использовать винил вместо кожи? – спрашивали они. – Полиэстер вместо шелка? Масса людей не в состоянии отличить одно от другого.

– Наши потенциальные клиенты отлично разбираются в этом, – отвечал я. – Они состоятельны. Они знают толк в хороших вещах. Они понимают, что такое качество. А качество для них – это ценность.

И все же многие считали, что я бросаю деньги на ветер, не заботясь о прибыли. И когда я говорил, что прибыль не критерий для принятия деловых решений, она лишь подтверждает их правильность, я видел, что со мной согласны далеко не все.

Я был убежден, что сервис в нашем деле решает все. Мы исследовали наш рыночный сегмент – это были состоятельные американцы, по большей части представители деловых кругов. Они нередко страдали от стресса, дискомфорта при смене часовых поясов и нехватки времени, при этом, когда они заключали сделки и принимали решения, речь шла не о тысячах, но о миллионах долларов. Им был как воздух необходим безупречный надежный сервис, он заменял им привычную обстановку дома и в офисе и помогал сэкономить время, позволяя действовать уверенно и эффективно. С помощью такого сервиса можно решить любую проблему, он оперативен, отличается индивидуальным подходом, ненавязчив и безошибочен. Именно он имел решающее значение для этой группы клиентов. И чем больше я думал об этом, тем больше крепла моя уверенность в том, что именно исключительное качество сервиса в конечном итоге сделает наши отели лучшими в мире.

Определившись с бизнес-моделью, мы должны были разработать стратегию конкурентной борьбы, обеспечив непревзойденный уровень сервиса, а значит, мне предстояла самая трудная работа в моей жизни.