Текст книги "Ключ. Откройте дверь для роста производительности вашего предприятия"

Статья 2
Направление главного удара: о стратегии роста производительности труда на промышленных предприятиях

Соотношение бесцехового и «бережливого» производств в обеспечении роста производительности труда

Повышение производительности труда российских предприятий является одним из важнейших приоритетов развития страны. Государство ставит промышленности все более жесткие задачи по обеспечению последовательного роста производительности труда. В частности, эта задача материализовалась в виде национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» для ряда отраслей и предприятий несырьевого направления. Проект предусматривает ежегодный прирост производительности труда не менее 5 % с целью выйти на прирост в 20–25 % к 2024 году. Оператором национального проекта в части адресной поддержки предприятий назначен специально созданный Федеральный центр компетенций (далее – ФЦК) в сфере производительности труда, который уже сформировал документальную базу и приступил к практической деятельности. Информационные документы ФЦК позволяют заключить, что в качестве универсального средства достижения целей национального проекта рассматриваются инструменты «бережливого производства».

«Бережливое производство» – это адаптированный к условиям России вариант японской производственной системы, основанной на стратегии непрерывного совершенствования производственных процессов. Инструменты этой системы подробно описаны в многочисленных книгах. В Россию часто приезжают японские тренеры обучать наших специалистов. Слова «кайдзен», «гемба», «канбан» и многие другие уже стали почти своими. Методы TQC (всеобщего контроля качества), TRM (всеобщего ухода за оборудованием) и ряд других отражают специфические подходы японского менталитета к сотрудничеству менеджмента и рабочих в общем деле повышения производительности. В России проведена большая работа по практическому освоению инструментов этой производственной системы и сейчас российское «бережливое производство» – полезная, практически проверенная система, приучающая персонал предприятий к выверенным, стандартизированным процедурам и вовлекающая его в борьбу с различными видами производственных потерь, что ведет к снижению себестоимости и росту производительности.

Однако эта система рассчитана на сложившуюся структуру управления предприятиеми поэтомуне рассматривает структурные инструменты повышенияпроизводительности труда, которые предлагает бесцеховое производство. Иначе говоря, «бережливый» подход к повышению производительности – по крайней мере в его практически сложившемся российском варианте – не затрагивает саму основу деятельности предприятия – его организационно-структурное построение. Между тем, именно оргструктура предприятия, его производственная «анатомия», сложившийся в нем способ организации людей в процессе производства и является важнейшим резервом роста производительности труда и общей эффективности предприятия.

Поэтому построение структуры управления предприятием, отвечающей современным вызовам – бесцеховой структуры – является направлением главного удара в стратегии достижения реального и значительного роста производительности труда. В этой стратегии система инструментов бережливого производства, работающая над снижением различных потерь в деятельности предприятия (временных, материальных и финансовых), естественным образом встраивается в бесцеховую структуру и создает дополнительные возможности для обеспечения роста производительности труда.

О формуле расчета производительности

Приказом Минэкономразвития № 659 от 15.10.2019 г. утверждена методика расчета показателя производительности труда по предприятиям несырьевых отраслей. Согласно этой методике, производительность труда определяется как отношение добавленной стоимости (ДС) к общей численности сотрудников предприятия: ПТ=ДС/Числ. В приведенной формуле существенно то обстоятельство, что точно определяемый финансовый показатель (ДС) прямо соотносится с точно определяемой общей численностью персонала. Отсюда следует, что численность персонала – такой же ключевой показатель производительности как и добавленная стоимость, поэтому необходимо искать разумные пути снижения численности без нанесения ущерба работоспособности предприятия.

Иной подход к определению формулы расчета производительности труда существует в электроэнергетике. В специализированной литературе этой отрасли встречается формула штатного коэффициента Кшт=Числ. ппп/Nуст.(чел/МВт), где производительность (интенсивность труда) рассчитывается как отношение численности промышленно-производственного персонала к установленной мощности предприятия.

Для предприятий нефтегазовой отрасли применяется формула расчета, где производительность труда равна отношению товарной продукции в стоимостном выражении к среднесписочной численности персонала: ПТ=ТП/Числ. Этот метод позволяет учитывать весь ассортимент вырабатываемой продукции, а стоимостная оценка отражает ее качество. В приведенной формуле численность предприятия обычно трактуется как численность только промышленно-производственного персонала.

Слабость трактовки численности персонала, сводимого только к учету его промышленно-производственной части, заключается в том, что она выводит из зоны статистического анализа непроизводственный персонал, штатную «надстройку» предприятия, которая может неконтролируемо разрастаться, объективно снижая производительность. Осознание этого обстоятельства приводит к необходимости включения в расчет производительности общей штатной численности предприятия, что соответствует рекомендациям Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), закрепленным в вышеобозначенной методике расчета производительности для несырьевых отраслей. Поэтому при оценке производительности любых предприятий, независимо от их принадлежности к различным отраслям, целесообразно опираться на общую штатную численность персонала, что вполне соответствует мировому вектору на максимальную четкость и однозначность критерия численности в расчете производительности труда.

Об альтернативном варианте расчета производительности

При изучении проблемы расчета производительности мне встретилась экспертная точка зрения, альтернативная предлагаемому подходу. Она сводится к предложению о необходимости включения в расчет численности предприятия персонала подрядных организаций. Это типично «цеховая» позиция, исходящая из предположения о том, что предприятия с низкой штатной численностью произвели некую манипуляцию, выведя значительную часть персонала на аутсорсинг, а другие – с высокой численностью – оставили все функции при себе, в своем «натуральном хозяйстве». Получается, что с учетом численности персонала привлекаемых подрядчиков, предприятия с низкой штатной численностью могут быть вполне сопоставимы по производительности с предприятиями высокой численности. Однако это далеко не так.

Во-первых, штатный персонал предприятия оформлен на постоянной, бессрочной основе и должен постоянно обеспечиваться различными ресурсами, в первую очередь – финансовыми. Подрядный же персонал привлекается на четко обозначенное время, на четко оговоренных условиях и, как правило, на конкурсных основаниях. Экономическая эффективность привлечения персонала на конкурентных рыночных условиях доказана мировой и отечественной практикой, а упорное отстаивание принципа «все свое» только консервирует наши позиции аутсайдеров в производительности труда.

Во-вторых, требование включения в расчет производительности труда численности подрядных организаций, предполагает учет и любого другого персонала (не только промышленно-производственного), привлекаемого для обслуживания предприятия на договорных условиях – клинингового, медицинского, сферы питания и т. д., поскольку он также вносит свой вклад в обеспечение жизнедеятельности предприятия. Однако такой подход к расчету производительности, очевидно, абсурден, поскольку совершенно запутывает критерий численности. В то же время и сейчас в России не редки предприятия, содержащие в своем штате подразделения социальной сферы. Поскольку велика вероятность того, что для всех промышленных предприятий государством будет установлен тот же порядок учета численности для формулы расчета производительности, что и для предприятий несырьевых отраслей – то есть общая штатная численность, легко представить, какие это будут показатели у сторонников иметь «все свое». Правда, нередко можно услышать аргумент о том, что внешний рынок производственных услуг слаборазвит и вывод подразделений на аутсорсинг грозит потерей качества необходимых предприятию работ. Ответ на это опасение также апробирован мировой и отечественной практикой: подразделения выводятся не механически, а постепенно и расчетливо с учетом темпов формирования рынка необходимых предприятию услуг в конкретном регионе. Важно понимать, что этот рынок формируется всеми предприятиями промышленного кластера региона или группы регионов при стимулирующем участии федеральных и местных органов управления.

О проблеме оптимизации численности

Есть два магистральных пути снижения численности персонала – это автоматизация производстваиоптимизация структуры предприятия ипроизводственных процессов. Первый путь очевиден, он соответствует современному курсу производства на цифровизацию и внедрение интеллектуальных систем. Но у него есть и свои ограничители – это финансовые возможности и организационно-инженерные ресурсы предприятия, от которых зависит точность, своевременность и экономичность проводимых мероприятий по модернизации оборудования и техперевооружению, а значит, и успешность всей промышленной политики предприятия, направленной на рост экономической эффективности. С социальной точки зрения вытеснение людей машинами признается процессом неизбежным, хотя и совсем не радостным для сокращаемых работников.

Гораздо тяжелее снижение численности предприятия воспринимается в результате структурных реформ:

• сокращения количества подразделений и уровней управления,

• исключения дублирования функций,

• повышения нормы управления,

• вывода отдельных подразделений на аутсорсинг,

• совмещения трудовых функций.

В этой ситуации аргументация в пользу проводимых преобразований не всегда очевидна и понятна для персонала, поэтому и вызывает большое сопротивление практически на всех оргструктурных уровнях предприятия. Тем не менее, как и в случае сокращений по причине автоматизации, здесь вступают в силу внешние принуждающие факторы: механизм конкуренции и предписания государственных структур по обеспечению роста производительности труда.

Структурная реформа предприятия, осуществляемая путем внедрения бесцехового управления, создает необходимую организационную базу для плодотворного применения инструментов «бережливого производства», создания в коллективе творческой атмосферы постоянного совершенствования производственных процессов и повышения производительности.

Бесцеховое производство – системный интегратор решения проблемы роста производительности и общего повышения экономическая эффективности предприятия

Бесцеховое производство дает комплексный эффект по важнейшим показателям:

• в повышении четкости и прозрачности управления,

• безопасности технологических процессов,

• в росте производительности труда.

В принципиальном плане все эти показатели раскрываются благодаря:

1) устранению фрагментарности цехового производства,

2) обеспечению производственного потока сквозными службами бесцеховой структуры управления (далее – БСУ),

3) реализации единой промышленной политики предприятия по всем технологическим переделам,

4) выстраиванию правильных пропорций в расстановке человеческих ресурсов.

Отмеченные логические и практические преимущества БСУ позволяют нашим западным конкурентам многие десятилетия обеспечивать себе надежную фору в технологической гонке. Но в России эти доказанные опытом преимущества зачастую воспринимаются как «только слова». А где же дела?

Из перечисленных выше показателей наиболее очевидный – производительность труда, он оцифрован, с ним трудно спорить как с упрямым фактом.

Эффективность повышения производительности на основе автоматизации и цифровизации в значительной мере зависит от наличных организационных и интеллектуальных ресурсов предприятия. Детальное планирование модернизации и техперевооружения, расстановка приоритетов по закупкам, подбор оптимальных поставщиков, расчет последствий автоматизации по снижению численности и росту производительности – все эти и многие другие параметры должны быть заранее просчитаны. Поступившее оборудование нуждается в своевременном монтаже и обслуживании, чтобы исключить простои и обеспечить плановые сроки окупаемости. При цеховой фрагментарности производства, рассредоточенности инженеров и специалистов планирования по «цеховым квартирам», соперничестве цехов за приоритеты автоматизации невозможно гармонично увязать противоречивые интересы и обеспечить оптимальный процесс автоматизации с наилучшими показателями производительности.

Еще в большей мере этот вывод касается болезненного процесса сокращения персонала при структурной реформе предприятия. Мой опыт работы в различных отраслях доказывает, что цеховая «оптимизация» далеко не всегда эффективна, ее последствия плохо просчитаны, поскольку она построена на непрозрачных схемах, субъективных пристрастиях руководителей различного уровня и зачастую ведет к деградации предприятия. Последние примеры такого рода получены при анализе ситуации на отдельных российских водоканалах, где обнаружился недопустимый дефицит инженерных кадров – главной движущей силы в сложной работе по повышению производительности труда.

В отличие от практики сокращений в цеховых условиях, внедрение БСУ предполагает тщательный анализ должностных позиций по количеству и функциональному наполнению с обязательным участием независимых экспертов, что позволяет проводить сокращения без ущерба для работоспособности предприятия. Конкретные оценки роста производительности труда за счет сокращения численности персонала не афишируются предприятиями по понятным причинам. Однако непосредственный опыт внедрения БСУ на российских водоканалах дает реальный показатель роста производительности в 10 % и выше уже на первом этапе эксплуатации этой системы управления за счет разумной оптимизации численности.

Следующий пример – из сферы энергетики. Экономическая эффективность оргштатной структуры предприятия энергетики количественно определяется коэффициентом использования человеческих ресурсов на 1 МВт установленной мощности (штатный коэффициент). В ПАО «Мосэнерго», теплоэлектростанции которого работают в условиях БСУ, штатный коэффициент составляет 0,62 чел./1МВт (7945 чел. списочной численности/ 12800 МВт установленной мощности – данные из публичного отчета компании за 2018 год). В ПАО «Энел Россия», также работающей в условиях БСУ, штатный коэффициент составляет 0,27 чел./1МВт (2496 чел./ 9400 МВт – данные из публичного отчета за 2018 год). А вот в ПАО «Т Плюс», которая работает в цеховой структуре, штатный коэффициент составляет 3,03 чел./1 МВт (47000 чел./15500 МВт – данные с официального сайта компании). Как видим, коэффициент «Энел Россия» в 11 раз меньше аналогичного показателя «Т Плюс», что указывает и на серьезные различия компаний в производительности труда, обусловленные, главным образом, различиями в структурной организации.

Постоянный рост производительности и конкурентоспособности после внедрения БСУ достигается во многом за счет реализации потенциала сформированного на предприятии объединенного инженерного центра – службы владельцев оборудования (СВО). Это принципиально новое подразделение, состоящее из высококлассных инженеров и специалистов, позволяет генерировать и воплощать в практику конкретные идеи и мероприятия по:

• автоматизации и цифровизации производства,

• эффективному применению инструментов «бережливого производства»,

• повышению коэффициента использования оборудования,

• снижению аварийности,

• точному прогнозированию и совершенствованию производственных процессов,

• снижению всех видов рисков для производства.

Объединение в одно подразделение наличных инженерных сил дает синергетический эффект – не формальную совокупность квалифицированных штатных единиц, а экспоненциальный рост интеллектуального потенциала, обеспечивающего всеми желаемый «кайдзен» – стратегию постоянного совершенствования производительных сил предприятия.

Особо подчеркиваю, что служба владельцев оборудования как инженерный центр предприятия представляет собой естественную точку опоры для всех проектов «бережливого производства», относящихся к производственно-техническому блоку. Именно здесь должен быть развернут «генеральный штаб» борьбы с производственными потерями, что способно обеспечить дополнительные проценты роста производительности. И наоборот, реализация мероприятий «бережливого производства» на базе морально устаревшей цеховой структуры аналогична попыткам собрать новую мощную машину на ветхой технологической базе с давно выработанным ресурсом – усилия будут безуспешны, модернизированный Запорожец не превратится в Тойоту.

Решающие преимущества бесцехового управления в обеспечении экономической эффективности

Одним из дежурных аргументов противников бесцеховой структуры управления (далее – БСУ) является заявление о том, что два основных способа повышения производительности труда: оптимизация численности персонала и автоматизация производства применяются и в рамках цеховой структуры. Однако при этом упускается из виду тот важнейший момент, что каждая из сравниваемых структур «запрограммирована» на совершенно разные темпы и методы повышения производительности, а также разные объемы привлекаемых для этого ресурсов (временных, материальных и интеллектуальных). Цеховая структура гораздо более инертна, неотзывчива на изменения в силу своей производственной «генетики» – управления объектами-цехами, а не сквозными производственными процессами. По большому счету она просто нерыночна.

Поэтому при сравнении БСУ и цеховой структуры по отношению к их возможностям в повышении производительности и общей эффективности производства решающим аргументом в пользу БСУ являются ее конкретные, практически апробированные характеристики, наглядным образом демонстрирующее ее преимущества:

1) простота и прозрачность структуры, максимально предохраняющая искажение управляющего сигнала при его прохождении от руководителя до конечного исполнителя; это достигается сокращением уровней управления и четким распределением производственных функций;

2) оптимальная расстановка персонала, произведенная на основе тщательного анализа функций каждой должностной позиции в структуре служб; исключение избыточных уровней управления и должностных позиций, применение разумной нормы управления (число подчиненных на одного руководителя) и совмещения функций – все это означает преодоление цехового принципа «чем больше работников, тем важнее начальник»;

3) работа системы «заказчик – исполнитель», в которой строго разведены производственные функции и ответственность, сведенные в цехе в туго затянутый узел. Указанная система реализуется в классической схеме трех служб БСУ, каждая из которых имеет свой, четко определенный функционал и работает по правилам взаимоотношений, закрепленном в регламенте производственно-технического блока;

4) обеспечение реальной картины состояния оборудования предприятия с точностью до единицы, исключение сокрытия производственных инцидентов и производственного брака, реальное оздоровление производственной базы за счет разумного и документированного распределения зон ответственности служб;

5) осуществление экономически обоснованной и технически продуманной программы автоматизации и техперевооружения производства, разрабатываемой и контролируемой службой владельцев оборудования – инженерным центром предприятия – залог постоянного повышения производительности труда техническими инструментами;

6) централизованное управление сквозными оперативными сменами по всем технологическим переделам службой оперативного управления производственно-технологического блока, позволяющее персонифицировать ответственность за управление оборудованием и правильное ведение технологических режимов, реализовывать мероприятия по поддержанию оптимальных режимов управления оборудованием;

7) централизованное планирование и координация работ на предприятии, что дает возможность вовремя снимать возникающие противоречия и накладки в организации и проведении работ;

8) широкое применение всех доступных форм аутсорсинга.

Снижение штатной численности персонала невозможно без экономически обоснованного вывода на аутсорсинг целого ряда традиционных для предприятия функций, причем относящихся не только к производственно-техническому блоку (прежде всего, ремонтных и автотранспортных), но и к подразделениям «надстройки» (бухгалтерских, юридических, кадровых, информационно-технологических, снабжения и сбыта). При этом целесообразны различные варианты аутсорсинга – от внешнего до внутрикорпоративного.

В заключение следует подчеркнуть, что устранение цеховой фрагментарности производства и создание системы производственного потока на основе бесцехового управления позволяет интегрировать все направления деятельности предприятия по выполнению целевых показателей национального проекта по обеспечению роста производительности труда и открывает реальную перспективу их достижения.