Текст книги "Ключ. Откройте дверь для роста производительности вашего предприятия"

Статья 3
Бесцеховая структура управления и промышленная безопасность предприятия

Как избавиться от принципа работы «на авось»?

При обсуждении темы внедрения на предприятии бесцеховой структуры управления первоочередным образом возникает вопрос об экономической эффективности предстоящей реформы. Это вопрос коренной, естественный, бесспорный. Однако экономическая эффективность – понятие многогранное. Оно предполагает, в частности, что предприятие, решаясь на существенную реформу управления, должно прогнозировать и просчитывать механизмы, которые позволят на допустить «упущенной выгоды», т. е. предусматривают конкретные процедуры предотвращения убытков, вызываемых производственными инцидентами различного масштаба – от мелких до катастрофических. Иначе говоря, экономическая эффективность реформы управления должна предусматривать не только рост маржинальной выгоды производства, но и обеспечить сохранение материального базиса предприятия – всех видов оборудования, зданий и сооружений, окружающей территории, а также самого главного – жизни и здоровья своего персонала и населения, живущего на окружающей территории.

В этой связи обычно называют очевидный инструмент возможной реакции на указанные риски – промышленное страхование. Но этот инструмент имеет существенные ограничения. Во-первых, механизм страхования работает только «post factum», т. е. не предотвращает аварии, а только компенсирует часть потерь от них. Во-вторых, компенсации касаются только предприятия, а не населения и окружающей территории. Из этого следует, что промышленное страхование производственных рисков не может являться универсальным инструментом сохранения людей и материальных ценностей, находящихся в зоне риска, а в некоторых случаях – при недостаточной квалификации менеджмента – может создавать иллюзию безопасности и стимулы к снижению уровня производственного самоконтроля.

Другой инструмент обеспечения промышленной безопасности (ПБ) предприятия – внешний государственный контроль опасных производств со стороны уполномоченного органа в лице Ростехнадзора. Предписания этого органа имеют обязательный для предприятия характер и нарушения предписаний предусматривают жесткие санкции. Однако и этот строгий инструмент надзора за обеспечением промбезопасности имеет свои минусы – это периодический, а не постоянный и непрерывный контроль, поэтому в межпроверочные периоды возрастают риски производственных инцидентов. Кроме того, принудительный характер предписаний приучает предприятие работать «за страх, а не за совесть» и может препятствовать формированию внутренней эффективной системы производственного контроля. Имеется в виду тот факт, что требования обеспечения производственной безопасности многочисленны и многоаспектны, их доскональное исполнение требует значительных временных, материальных и интеллектуальных ресурсов, поэтому нередко на предприятиях формируется психология «неустранимой вины»: как ни старайся выполнять все требования ПБ, но «грехи» всегда найдутся. Эта психология и является питательной почвой работы «на авось». Характерная черта такой работы – разительное противоречие между содержанием множества документов (деклараций, правил, инструкций, указаний и т. п.) по обеспечению промбезопасности персоналом предприятия всех уровней и реальными, практическими процедурами обеспечения этой безопасности.

Действующая система промышленной безопасности в цеховой структуре управления

Система внутреннего контроля ПБ на современном цеховом производстве, имеющем в своей структуре опасные производственные объекты (ОПО), включает в себя уровень руководства предприятия, уровень цехового руководства и уровень исполнителей в цехах. В должностных инструкциях персонала этих уровней прописана сфера ответственности каждого работника в отношении обеспечения ПБ. Кроме того, на указанных предприятиях организуются специализированные подразделения (отделы) внутреннего аудита соблюдения требований ПБ – своеобразные дублеры функций Ростехнадзора. По сложившейся практике нормирования ответственности на цеховых предприятиях топ-менеджмент (как правило, директор и главный инженер) несет общую ответственность за обеспечение ПБ – за ее организацию и управление. Исполнительный, рабочий персонал отвечает за правильную эксплуатацию оборудования согласно производственным правилам и инструкциям, но не отвечает за обеспечение работоспособного состояния этого оборудования. Поэтому острие стрелки ответственности за промышленную безопасность конкретных видов оборудования предприятия – включая здания и сооружения – останавливается на руководстве цехов, чаще всего – конкретно на начальнике того цеха, с оборудованием которого произошла авария.

Теперь посмотрим в целом на всю действующую систему обеспечения ПБ предприятия. Внешний контур: требования законодательства о ПБ; отраслевые правила и инструкции; контроль Ростехнадзора; промышленное страхование. Внутренний контур: многочисленная и многостраничная документация предприятия по ПБ, адаптированная к конкретным условиям предприятия; контроль отдела ПБ и его предписания цехам; разделы об ответственности за ПБ в должностных инструкциях персонала всех уровней. Требования внешнего контура каскадируются на внутренний контур, «перевариваются» в его документации и в конечном счете, своим основным весом ответственности падают на плечи начальников цехов в их должностных инструкциях. При этом начальник производственного цеха помимо ответственности за ПБ (за работоспособное состояние оборудования и его правильную безопасную эксплуатацию) конкретно, а не «в общем и целом» отвечает за выполнение плана, экономичность эксплуатации оборудования, за вверенный ему персонал, здания и сооружения, планирование и координацию всех работ по цеху, включая ремонты. Эта «безразмерная» ответственность начальника цеха, с одной стороны, делает его реальным опорным звеном всей производственной системы предприятия, создает ему имидж «крепкого хозяйственника», но с другой – обеспечивает ему роль «крайнего» в большинстве крупных производственных аварий. Первый шаг, который делает комиссия по расследованию производственных аварий в установлении вины персонала, – это изучение должностных инструкций персонала, причастного к аварии. И здесь практически всегда на первый план выходит начальник цеха. Вмененный ему объем ответственности неподъемен, поэтому он находится в постоянной зоне риска и вынужден работать по принципу «авось пронесет».

В правильно построенной системе управления предприятием ответственность, возлагаемая на должностное лицо, должна быть обеспечена необходимыми средствами ее реализации: временем, квалификацией, техническим инструментарием. Посмотрим с этой точки зрения на резонансную аварию на Норильской ТЭЦ-3. Первым человеком, которого задержал Следственный комитет, был начальник котло-турбинного цеха. Это понятно и закономерно для цеховой структуры управления: привлекли к ответственности человека, в должностной инструкции которого наверняка записано, что он отвечает за технически исправное, работоспособное состояние топливных резервуаров. Этого пункта ответственности, с высокой вероятностью, нет ни у руководителей ТЭЦ-3, ни у подчиненных начальника цеха. Смотрим далее. На этом предприятии (как и на многих других) два сложнейших технологических передела – котловый и турбинный – объединены в единый цех, т. е. на начальника этого цеха, по сути представляющего собой основное ядро производства ТЭЦ, возложена ответственность не только за основную массу персонала и оборудования предприятия, но и «прицепом» – за сугубо инфраструктурный объект в виде топливного резервуара (скорее всего, не одного). Теперь вопрос: может ли начальник огромного цеха при такой функциональной перегрузке вынести такой груз ответственности, обладает ли он для этого необходимыми ресурсами рабочего времени, квалификации, технического инструментария, рабочих исполнителей? По-моему, вопрос риторический, т. е. предполагающий очевидный ответ: нет. Поэтому начальник цеха вынужден надеяться на благосклонность принципа «авось пронесет» – и часто проносит, но не всегда, как в рассмотренном случае с оцененным ущербом в полторы сотни миллиардов рублей.

Обеспечение промышленной безопасности в условиях бесцехового производства

Бесцеховая структура управления предприятием (БСУ) предполагает создание служб сквозного, горизонтального управления производственным процессом по основным функциям:

– оперативного управления оборудованием;

– обеспечения работоспособного состояния оборудования;

– планирования и координации работ производственно-технического блока (ПТБ);

– технического обслуживания и ремонта.

Каждая из этих служб несет свою долю ответственности за обеспечение промышленной безопасности предприятия. Служба оперативного управления (СОУО) – за безопасную, в соответствии с правилами и инструкциями, эксплуатацию вверенного ей оборудования. Служба планирования и координации (СПиК) – за четкое планирование и координацию всех работ ПТБ, исключающие различные нестыковки и накладки, провоцирующие производственные инциденты. Служба техобслуживания и ремонта (СТОиР) – за своевременный и качественный ремонт оборудования по заявкам и под контролем службы владельцев оборудования (СВО). Наконец, СВО как инженерный центр предприятия отвечает за работоспособное и аварийно-безопасное состояние всех видов оборудования по всем технологическим переделам единого производственного процесса.

Начальник цеха в цеховой структуре отвечает за все функциональные составляющие деятельности цеха: за правильную эксплуатацию оборудования персоналом; за обеспечение работоспособного состояния оборудования; за планирование и координацию работ на своем фрагменте единого производственного процесса; за качество и своевременность техобслуживания и ремонтов. В БСУ эти сферы ответственности разведены по соответствующим службам, что позволяет конкретизировать, четко разделить сферы ответственности, сделать их выполнимыми для персонала. При этом отнюдь не нарушается принцип единоначалия и персонификации ответственности за обеспечение ПБ. Принцип единоначалия применяется в БСУ не к управлению отдельными фрагментами единого производственного процесса (цехами), а к управлению функционально разделенными процессами, объединяющими все технологические переделы производства продукта. Иначе говоря, институт начальников цехов заменяется в БСУ институтом начальников сквозных служб. Аналогично происходит в БСУ и трансформация персональной ответственности за обеспечение ПБ – она переходит к руководителям служб, но не только к ним. На этом моменте следует остановиться подробнее.

Ключевую роль в рассматриваемой конфигурации ответственности за ПБ в БСУ играют службы оперативного управления оборудованием (СОУО) и владельцев оборудования (СВО). СОУО отвечает за безопасное управление оборудованием в строгом соответствии с установленными правилами. На это направлена их деятельность по управлению персоналом оперативных смен, постоянная работа по повышению профессиональной квалификации работников, каждый из которых в соответствии со своей должностной инструкцией отвечает за обеспечение безопасной эксплуатации доверенного ему оборудования. Однако по мере развития автоматизации и цифровизации производства численность службы будет неуклонно сокращаться и в конечном счете задача безопасного управления оборудованием будет решаться централизованной диспетчерской службой предприятия и персоналом подразделений КИП, АСУ ТП и ИТ. Поэтому объективная тенденция развития промышленных предприятий ведет к тому, что центр тяжести ответственности за безопасное и работоспособное состояние оборудования концентрируется в службе владельцев оборудования – инженерном центре предприятия. Принципиальный момент в организации работы этой службы заключается в том, что за каждым инженером службы закрепляется конкретный перечень подконтрольного оборудования, за обеспечение безопасного и работоспособного состояния которого он отвечает персонально.

В связи с этим возникает вопрос о том, какими ресурсами и инструментами должен быть наделен инженер СВО для реальной, а не фиктивной (на «авось») реализации этой ответственности. Во-первых, перечень подконтрольного инженеру оборудования должен быть «обозреваемым», т. е. располагаемый им ресурс рабочего времени должен быть достаточным для качественного мониторинга состояния оборудования и своевременного принятия необходимых мер для нейтрализации возможных негативных последствий выявленных тревожных симптомов в работе оборудования. Во-вторых, объем знаний, профессиональная квалификация инженера должна быть достаточной для принятия обоснованных решений по отношению к подконтрольному оборудованию. В-третьих, инженер должен располагать необходимыми техническими средствами диагностики и мониторинга состояния оборудования, на основе показаний которых он строит свою аргументацию по предлагаемым решениям касательно своего оборудования. Поскольку инженеры СВО сгруппированы в службе по видам оборудования, которое они контролируют, в каждой группе назначается старший инженер, каждый из которых подчиняется начальнику СВО, который, в свою очередь, подчиняется техническому директору (главному инженеру). Все решения по оборудованию (остановка, вывод в ремонт, вид и сроки ремонта, ввод в эксплуатацию и др.) решаются консенсусом указанной четверки должностных лиц. Это значит, что решение не может быть принято без документированного согласия каждого должностного лица. В особо спорных и опасных ситуациях, связанных с обеспечением безопасности оборудования, при наличии административного давления на нижестоящее должностное лицо службы оно имеет право документированного особого мнения. Таким образом, ответственность за обеспечение ПБ оборудования ПТБ предприятия закреплена за тремя должностными позициями СВО и техническим директором. При этом инженер СВО, на основе отчетов которого формируется решение о действиях в отношении подотчетного ему оборудования, обладает всеми базисными средствами реализации своей ответственности (рабочим временем, квалификацией, техническим инструментарием), в то время как вышестоящие руководители обладают необходимыми ресурсами времени, квалификации и полноты информации по обоснованию предлагаемых решений от инженера СВО – инициатора этих решений.

В описанной картине производственного контроля ПБ в условиях БСУ существенно изменяются и функции инженеров отдела ПБ. Они по-прежнему осуществляют внутренний аудит всей системы ПБ предприятия, вскрывают недостатки и формируют предписания по их устранению. Но при этом они вовлекаются в процесс выработки решений по обеспечению безаварийной работы оборудования с правом совещательного голоса. Это позволяет более эффективно использовать опыт и квалификацию этих работников для достижения общей цели обеспечения безаварийной работы предприятия.

Подводя итоги краткому сравнению цеховой и бесцеховой структур управления по отношению к обеспечению промышленной безопасности предприятия, отметим главные преимущества бесцеховой структуры:

1) происходит рационализация и плавное нормирование зон ответственности персонала, распределенного по сквозным функциональным службам;

2) ответственность конкретных должностных лиц за ПБ обеспечивается необходимыми ресурсами: временными, квалификационными, инструментальными, информационными, поэтому ответственность становится выполнимой, что позволяет избавиться от привычного цехового принципа работы «на авось»;

3) ключевая тема о высокой экономической эффективности бесцехового производства получает существенное подтверждение не только благодаря заново организованным процессам управления предприятием, но и в реформированной системе обеспечения промышленной безопасности, которая на качественно новом уровне нейтрализует угрозы потерь материальных и человеческих ресурсов как для самого предприятия, так и для окружающей его территории и населенных пунктов.

Статья 4
Есть ли ограничения у бесцехового производства?

Бесцеховая структура управления (далее – БСУ) постепенно входит в повседневную реальность российских промышленных предприятий энергетического сектора, водно-хозяйственного комплекса и некоторых других отраслей. Другие компании и предприятия пока присматриваются к этой системе управления, опасаясь сделать решительный шаг. Эти опасения естественны и связаны с новизной и необычностью БСУ для вековых цеховых традиций производственного управления в российской экономике. Цеховой способ управления предприятиями настолько глубоко и прочно обосновался в сознании отечественного менеджмента, что стал восприниматься как некий несменяемый отечественный бренд, четко и однозначно отличающий нас от остального, прежде всего, западного мира. Поэтому первый «рубеж обороны» от назревших реформ системы управления производством имеет своеобразный «идейный» базис и сводится к аргументам типа «зачем нам менять привычное цеховое управление в угоду Западу?» и «как же при таких недостатках цехового производства до сих пор существуют и работают отечественные предприятия?». Ответы на эти и другие аргументы против внедрения БСУ на отечественных предприятиях и составляют содержание данной статьи.

Что означает «собственная гордость» по отношению к конкурентоспособному производству?

Производство в рыночных условиях не опирается на идеологические принципы, характерные для борьбы социализма и капитализма в прошлом веке. Для конкурентной производственной среды не важны оценки в рамках дилеммы «наше – чужое» с добавлением моральных критериев «наше – хорошее», «чужое – плохое». Здесь работает один безусловный критерий: «успешный – неуспешный», т. е. конкурентоспособный, высокопроизводительный или неконкурентоспособный, малопроизводительный. Рыночные условия не предполагают «железного занавеса», прикрывающего неконкурентные предприятия, поэтому успешные предприятия развиваются и процветают, неуспешные банкротятся или меняют владельцев. Этот рыночный механизм заставляет предприятия искать и внедрять любые инструменты повышения конкурентоспособности, независимо от источника их происхождения. Более того, конкурентная среда стимулирует предприятия к наиболее быстрому внедрению различных новаций, принуждает преодолевать излишнюю мнительность и принимать в расчет разумные, просчитанные риски. Вот именно такой подход к управлению предприятием соответствует духу времени, именно он формирует основу современного понимания «собственной гордости» персонала отечественных предприятий, а отнюдь не утратившие значение идеологические штампы. Российские предприятия в своем абсолютном большинстве действительно существуют и работают в условиях цеховой организации. Но ресурс этой системы управления уже давно выработан, она программирует отсталость предприятий. В то же время принуждающие механизмы рыночной конкуренции и государственных требований к обеспечению роста производительности труда неизбежно ведут к ее вытеснению бесцеховым производством. Результаты этого процесса для различных предприятий будут зависеть от того, когда начнутся преобразования, какими будут полнота и качество проведенных реформ.

Как осуществляется индустриализация 4.0 в условиях бесцехового производства?

Существует мнение оппонентов о том, что логическая связь БСУ с индустриализацией 4.0 «весьма спорна». Предполагается, что процесс цифровизации производства и активное внедрение интеллектуальных систем не зависят от организационно-структурного построения предприятия. Я же утверждаю обратное и настаиваю на том, что бесцеховая структура – это не просто передовой метод управления, а вторая, организационная и еще очень мало задействованная у нас половина четвертой, интеллектуальной революции в производстве. Это утверждение основывается на тех следствиях, которые вытекают из принципиально иного способа организации персонала в БСУ, в отличие от цеховой структуры. Именно этот ключевой момент плохо или совсем не понимается критиками.

Фрагментация, расчленение единого потока производства на отдельные составные части в виде цехов заменяется в БСУ управлением сквозными процессами, воссоединяющими все технологические переделы в целостную, неразрывную линию. Это позволяет избежать потерь времени и нервной энергии на согласование несовпадающих позиций цехов по многим производственным вопросам, обеспечить высокую степень исполнительской дисциплины и прозрачности, «обозреваемости» управленческого механизма в целом, что, помимо прочего, обеспечивает качественный рост технологической безопасности производственных процессов.

Управление всеми видами оборудования осуществляется из единого центра в виде специализированной службы, объединяющей всех операторов. Каждая рабочая смена предприятия включает в себя операторов всех технологических переделов, сгруппированных по видам обслуживаемого оборудования, и возглавляется начальником смены, несущим всю полноту ответственности за правильную эксплуатацию оборудования, вверенного персоналу смены. Работоспособное состояние оборудования обеспечивает централизованная служба инженеров ‒ владельцев оборудования, каждый из которых персонально отвечает за конкретно обозначенный для него перечень подконтрольной техники. Объединение инженерного персонала предприятия в единый коллектив, преодоление административного разделения инженеров по цехам позволяет создать мощный и многопрофильный инженерный центр, которому по плечу решение самых сложных задач. Техобслуживание и ремонт осуществляет объединенная служба, выполняющая функцию подрядчика для службы владельцев оборудования, формирующих для ремонтников планы работ и контролирующих качество их исполнения. Наконец, централизованное планирование и координацию деятельности производственно-технического блока предприятия выполняет соответствующая объединенная служба.

Создание управленческого механизма, работающего по принципу «бесцеховой машины», во многом «автоматически» решает фундаментальную задачу роста производительности труда. Во-первых, это достигается формированием принципиально новой нормативной базы предприятия, определяющей деятельность централизованных служб. В положениях о подразделениях и должностных инструкциях руководителей и специалистов закрепляются нормативы, конкретизирующие функции и ответственность за выделенный участок работы. Такой подход к каждой должности позволяет выявить значительные резервы избыточных должностных позиций на всех уровнях организации и уже на этой основе повысить производительность.

Во-вторых, бесцеховое управление предполагает рациональное, равномерное распределение ответственности по вертикали управления – от руководителя до исполнителя. Здесь нет чрезмерной концентрации прав и ответственности, характерной для цеховой структуры и олицетворяемой техническим директором (главным инженером) и начальником цеха. В бесцеховой структуре происходит плавное распределение прав и ответственности по «этажам» управленческой власти, что повышает статус линейных руководителей (начальников смен и руководителей направлений), но при этом требует соответствующего уровня их квалификации. Служба владельцев оборудования, а также планирования и координации – мозговые центры предприятия, генераторы его прогресса. Инженерно-технический персонал этих служб – профессионалы высокого класса и топ-менеджменту необходимо иметь уровень подготовки не ниже специалистов этих служб. Возрастает значимость ротации должностей по вертикали управления, конкуренция знаний и опыта. Топ-менеджеры предприятия должны быть «в теме» текущей проблематики деятельности служб для принятия обоснованных решений, а инженерно-технический персонал должен быть хорошо осведомлен о стратегии и тактике руководства и сознательно поддерживать его в сложных условиях. Такая конструкция командной работы высшего, среднего и линейного менеджмента в условиях бесцеховой структуры управления порождает особую креативную атмосферу, в которой проблематика роста производительности труда посредством внедрения цифровизации, интеллектуальных систем и инструментов «бережливого производства» получает наиболее эффективные решения.

Препятствуют ли внедрению БСУ различия в организации производственных отношений на отечественных и зарубежных предприятиях?

Среди сторонников цеховой структуры существует устойчивое мнение, что главное отличие наших предприятий от зарубежных заключается в практически полном отсутствии у нас сервисного сопровождения оборудования заводами-изготовителями в период его эксплуатации. Такое положение якобы не позволяет передавать оборудование на подрядный ремонт. Из этого делается вывод, что перевод российских предприятий на полный ремонтный аутсорсинг невозможен, а значит невозможен или нецелесообразен и переход предприятий на бесцеховое управление, которое, как они полагают, немыслимо без аутсорсинга в их интерпретации.

Стоит отметить интересный факт: многие критики БСУ вместо внимательного и глубоко анализа принципов бесцехового производства в их соотношении с принципами цехового производства обращают внимание на один из наиболее очевидных инструментов бесцехового управления – аутсорсинг ремонтных функций. При этом упускаются из вида два существенных момента. Первый – аутсорсинг в бесцеховом производстве не сводится к ремонтным работам, а имеет гораздо более широкое значение, нацеленное на изменение всей структуры предприятия, а не только производственно-технического блока Второй – аутсорсинг ремонтных функций в БСУ не обязательно означает передачу ремонтных работ на предприятии внешнему подрядчику. Принципиально здесь другое – ремонтные работы на предприятии выполняются по заявкам службы владельцев оборудования и контролируются этой службой. При этом ремонтный персонал сводится в отдельную централизованную службу, находящуюся в структуре предприятия, – если это обусловлено отсутствием ремонтных подразделений необходимой квалификации на внешнем рынке услуг. Либо, – при наличии удовлетворительного рынка внешних ремонтных услуг – задачи по ремонтам, поставленные службой владельцев оборудования предприятия, выполняются внешним подрядным персоналом на основе договорных отношений.

Таким образом, отсутствие сервисного обслуживания оборудования никак не связано с внедрением бесцехового управления на отечественных предприятиях – оно связано лишь в разными формами и объемами вовлечения ремонтного персонала в процесс обеспечения работоспособности оборудования. Понятно, что при наличии сервисного обслуживания привлечение собственного или привлеченного ремонтного персонала используется в меньшей мере, а качество обслуживания – как правило, выше. Однако в любом случае ключевая роль в определении и планировании работ по ремонту и техобслуживанию, в контроле их качества в условиях бесцехового производства принадлежит службе владельцев оборудования производственно-технического блока предприятия. Возможно, уже в обозримом будущем под давлением конкуренции и необходимости постоянного подъема производительности труда, отечественным предприятиям удастся наладить систему сервисного обслуживания оборудования от предприятий-поставщиков и организационно-интеллектуальные ресурсы БСУ способны сыграть ключевую роль в этом сложном процессе.

Является ли цех «автономным хозяйством»?

Один из оппонентов оспорил мой тезис о том, что цех является автономным хозяйством, совмещающим в себе функции управления оборудованием, обеспечения его работоспособности, планирования и координации работ, ремонта оборудования. Суть возражения в том, что цех задействован в общей цепочке создания ценностей для потребителя и поэтому не может быть автономным. Здесь следует напомнить смысл понятия «автономия» – это не полная самостоятельность, а относительная – именно по тем функциям, которые перечислены выше. Эти функции прямо зафиксированы в положении о цехе. Выполнение цехом всех указанных функций позволяет рассматривать его как относительно самостоятельную производственную единицу на выделенном ему технологическом переделе. Например, производство тепловой энергии (котельный цех), производство механической энергии (турбинный цех), производство электрической энергии (электроцех). При этом неважно, что на различных предприятиях эти цеха могут комбинироваться, иметь другие названия (например, на Омском нефтезаводе укрупненные цеха назвали производствами). Однако это не меняет сути дела – эти подразделения остаются частями, фрагментами общего процесса производства конечного продукта, а конкретная практика выполнения комплексных функций цеха по-прежнему зависит от субъективных характеристик начальника цеха, а не от формальных тезисов промышленной политики предприятия. Именно в этом заключается подлинная автономия цеха, порождающая неустранимые различия между цехами в области сложившихся практик управления вверенным оборудованием и персоналом, в организации и качестве проводимых ремонтов, в планировании и координации работ. Поэтому взаимосвязь цехов в процессе движения производимого продукта через технологические переделы вовсе не означает отсутствия их автономности – она лишь маскирует реальную фрагментарность единого производственного процесса.

Бесцеховое производство устраняет эту фрагментарность, развязывает узел функций цеха, выводит каждую из функций в самостоятельную, сквозную горизонталь управления. Это позволяет трансформировать положения промышленной политики предприятия из формальных лозунгов в практическую деятельность каждой из служб БСУ за счет централизованного управления и контроля сквозного процесса производства по воссоединенным в единую линию технологическим переделам.

Поскольку БСУ применяется ко всему процессу производства продукта и охватывает все технологические переделы, которые он проходит, эту систему никак нельзя назвать одноцеховой, как это делают некоторые комментаторы. Цех – это очевидная часть, фрагмент процесса производства, но отнюдь не само производство в его полном, законченном виде. В анализе проблем управления как и в любых сложных проблемах следует избегать терминологической путаницы и придерживаться устоявшихся, естественных трактовок ключевых понятий.

Возможна ли жизнь без начальника?

Внедрение бесцехового производства осуществляется по методике, созданной на основе практического опыта реформирования предприятий непрерывного цикла производства. Методика описывает различные этапы внедрения БСУ – от принятия решения об открытии проекта до полного перехода предприятия на новую структуру управления. Как показал опыт этой работы, одно из наиболее трудных для понимания положение бесцеховой концепции управления – отказ от самого принципа цехового или объектового деления производственного процесса. Естественно, что в этом случае закрывается и сам институт начальников цехов – автономных производственных объектов. На этой почве у некоторых руководителей возникает своеобразная «паническая атака» – как может жить предприятие без начальника объекта, концентрирующего у себя все нити управления вверенным хозяйством: зданиями и сооружениями, оборудованием, персоналом и несущим за это хозяйство полную ответственность? Безусловно, вопрос об ответственности за объект – главный в этих сомнениях. Принцип единоначалия широко представлен в общественном сознании – от политики и экономики до семейных отношений. Он проверен временем и не вызывает сомнений в своей правомерности. Однако на отечественных производственных предприятиях этот принцип до недавнего времени применялся исключительно к объектам управления – цехам, составляющим в своей совокупности мозаичную картину единого процесса производства продукта.