Текст книги "Ключ. Откройте дверь для роста производительности вашего предприятия"

3) В связи с тем, что в БСУ применяется принцип централизации планирования и координации работ ПТБ предприятия создается служба планирования и координации (СПиК). Распространенная ошибка в понимании функционала этой службы – сведение ее функций к привычным задачам производственно-технического отдела (ПТО) цеховой структуры, прежде всего, к планированию и контролю бюджета ПТБ, производственной и инвестиционной программ. Задачи СПиК помимо детализации планирования работ вплоть до суточного горизонта, включают в себя координацию – упорядочивание и согласование деятельности совместно работающих служб БСУ. На первом этапе внедрения БСУ – это координация работы служб по созданию регламента их взаимодействия – ключевого документа, определяющего права и обязанности служб по отношению друг к другу. В последующем СПиК решает следующие задачи:

• анализ заявок в проект производственной программы, поступающих из всех служб БСУ, с точки зрения соблюдения интересов предприятия в целом, т. е. на основе заранее выработанных приоритетов и критериев;

• выработка решений по разделам производственной программы на основе конструктивного согласования позиций всех служб БСУ;

• внутренние корректировки бюджета производственной программы в течение года на основе заранее выработанных приоритетов и критериев;

• координация работы служб при разработке планов капитальных ремонтов и их реализации.

Подводя итоги краткому обзору возникающих рисков при внедрении предприятием бесцехового управления, следует еще раз подчеркнуть, что минимизация рисков проекта, сведение их к управляемому уровню обеспечивается необходимой глубиной и полнотой знаний о новой структуре управления руководителей и специалистов высшего и среднего звена реформируемого предприятия. Когда усвоены не только принципиальные положения БСУ, но и наиболее важные аспекты системы, основные риски и способы их нейтрализации, правила управления проектом, тогда знание становится действующей силой, ведущей к успешному завершению проекта.

Статья 6
О «мягком» варианте перехода предприятий к бесцеховому управлению

Бесцеховая структура как способ управления предприятием обладает большими преимуществами по сравнению с цеховым способом управления. Все аргументы опираются на практический опыт автора по внедрению бесцеховой структуры управления (БСУ) на предприятиях атомной энергетики и водоканалах России. Однако надо признать, что переход российских предприятий к этой системе управления сталкивается с большими трудностями организационного и психологического характера. Источник этих проблем – в широко распространенном ошибочном мнении о безальтернативности для России цеховой организации производства. Этот психологический феномен характерен для многих работников промышленных предприятий всех кадровых уровней – от первых руководителей до конечных исполнителей. Поэтому переход к бесцеховой структуре управления, предполагающий значительные изменения привычных взаимоотношений внутри предприятия, зачастую воспринимается как глубинная, «экзистенциальная» угроза, чреватая «потерей управляемости» и негативными последствиями для персонала. Такое восприятие БСУ, основанное не на рациональном анализе ее содержания и функций, а на подсознательном страхе больших перемен порождает серьезное сопротивление на организационном уровне внедрения, что приводит к пробуксовке или последующему замораживанию процесса внедрения.

Начальник цеха в дискретной и процессной структурах управления

При более детальном анализе фобий, касающихся внедрения БСУ на российских предприятиях, можно заметить, что многие из них относятся к роли начальника цеха. В цеховой структуре это ключевая, опорная фигура, олицетворяющая собой «скрепы» между топ-менеджментом и рабочими предприятия. Начальники цехов реализуют планы руководства, организуя рабочих и специалистов на производство промежуточного продукта на выделенном им участке технологической цепочки. Поэтому начальники цехов персонифицируют образ дискретного (разделенного на части) производства. Они хозяева относительно самостоятельных частей единого технологического процесса создания товарного продукта. Это аксиома цеховой организации производства и она устраивает большинство руководителей предприятий, несмотря на многие существенные недостатки. Начальник цеха держит в своих руках все нити управления: специалистов и рабочих-операторов оборудования, обеспечение работоспособности оборудования (ремонт и техобслуживание), планирование и координацию работ в цехе. Он не мыслит себя вне этих управленческих функций. Лишение его хотя бы одной из них понижает его статус «хозяина» и воспринимается им как недопустимое нарушение естественного порядка, как личная обида. При этом игнорируется тот факт, что при бесцеховой, процессной структуре управления происходит трансформация функций начальника цеха и возникает иная опорная фигура предприятия – руководитель структурного подразделения, отвечающий за один из сквозных процессов технологической цепочки:

– оперативное управление оборудованием (весь персонал операторов);

– обеспечение работоспособного состояния оборудования (техобслуживание и ремонт);

– планирование и координацию работ.

В создаваемой процессной структуре руководители цехов перераспределяются по новым должностным позициям с учетом их профессиональных компетенций и в соответствии с перспективными целями предприятия.

Объективные условия перехода к процессному производству

Возникает естественный вопрос: возможен ли переход к процессной (бесцеховой) структуре без «шоковой терапии», т. е. в режиме плавного движения, позволяющего постепенно адаптировать все уровни производственного персонала к новым условиям работы?

Как представляется, «мягкий», компромиссный вариант перехода к процессному управлению возможен в силу объективных изменений условий деятельности российских промышленных предприятий – главным образом, непрерывного технологического цикла (атомные и тепловые электростанции, заводы нефтехимии, водоканалы и т. д.). Как было показано выше, целевая (перспективная) картина эталонного цифрового промышленного предприятия выглядит следующим образом:

– центральная диспетчерская служба (единый пульт управления);

– служба владельцев оборудования (инженерный центр);

– служба планирования и координации.

Четвертая промышленная революция, выражающаяся в цифровизации предприятий и применении систем искусственного интеллекта, имеет одним из своих следствий масштабную автоматизацию производства и соответствующее сокращение сферы рутинных производственных функций. Это означает неизбежное сокращение рабочих мест операторов оборудования. Иначе говоря, в обозримом будущем исчезнет одна из основных функций цеха – управление персоналом операторов вверенного цеху оборудования. Данная функция трансформируется в диспетчерское управление всем автоматизированным оборудованием предприятия, независимо от конкретных технологических переделов, за которыми закреплены цеха.

Далее, уже сейчас многие предприятия централизуют ремонтные службы, выводя их из-под цехового управления. Нередки случаи вывода ремонтных подразделений из структуры предприятий на внешний аутсорсинг. Этот набирающий силу процесс лишает цех второй важной функции – непосредственного управления ремонтным персоналом. Руководители цехов давно освоили методику организации капитальных и средних ремонтов с привлечением подрядных организаций, теперь же активно осваивают методику организации техобслуживания оборудования силами выделенных из цеха ремонтных участков или внешних подрядчиков. Кроме того, на ряде предприятиях централизуется функция планирования и координации работ в масштабе предприятия и цеховые плановики выводятся из непосредственного подчинения начальника цеха, что лишает его еще одной функции управления.

Таким образом, руководство цехов (начальник цеха, заместители по производству и ремонтам) объективно движется к выполнению своей единственной неотъемлемой функции – обеспечение работоспособности оборудования. Но именно эта функция и является основополагающей для подразделения владельцев оборудования в процессной (бесцеховой) структуре управления.

Приведенный краткий обзор объективных изменений в организации работы промышленных предприятий России свидетельствует о их постепенном продвижении к указанной выше эталонной схеме предприятия. В то же время этот процесс не стандартизирован – каждое предприятие движется к процессной модели по-своему, чаще всего, методом проб и ошибок выбирая темпы преобразований, их содержание и способы осуществления.

«Мягкий» вариант трансформации функционала руководства цехов в процессной структуре

В многочисленных дискуссиях, которые происходили при реализации проекта внедрения БСУ на различных предприятиях, одним из наиболее острых вопросов был функционал начальников цехов в новой системе управления. Руководители цехов признавали неизбежность и даже некоторую целесообразность вывода ремонтного персонала из состава цехов. И все же настаивали на том, чтобы оставлять часть ремонтного персонала в штате цехов. Однако когда речь заходила о необходимости централизовать весь оперативный персонал в едином сквозном подразделении, обслуживающем все технологические переделы, закрепленные за цехами, руководители цехов дружно выступали против.

Разбираясь в этой коллизии, надо понимать, что руководители цехов обозначены опорными фигурами производства не для красного словца – это реально авторитетные, опытные люди, прошедшие большую практическую школу, прекрасно знающие все виды оборудования цеха и все нюансы доверенной им части технологического процесса. Но здесь же обнаруживается и оборотная сторона их хозяйственной власти – на их фоне тускнеет авторитет и значимость широкого круга инженеров предприятия. Концентрация власти и ответственности у начальника цеха не позволяет плавно ранжировать ответственность инженеров как это предполагается в службе владельцев оборудования – инженерном центре предприятия. В силу данных обстоятельств начальники цехов довольно эмоционально воспринимают сокращение их управленческих функций вплоть до угрозы увольнения. Этот фактор весьма значим для руководства предприятий, которому важно сохранить ценные кадры. На примере внедрения БСУ на различных предприятиях неоднократно приходилось убеждаться, что дефицит высококвалифицированных кадров – очень серьезная проблема, близкая к критической. Поэтому так важно обеспечить трансформацию квалификационных характеристик руководства цехов (начальник, заместители, ведущие специалисты) в квалификационные нормы, требуемые при формировании процессной (бесцеховой) структуры.

Искомый компромиссный или «мягкий» вариант перехода к процессному производству может заключаться в следующем.

После принятия решения о внедрении на предприятии процессного управления для обеспечения плавности перехода и постепенной адаптации руководства цехов к новым условиям допускается переходный этап. Этот этап предполагает:

1) сохранение производственных цехов в качестве структурных единиц предприятия с сохранением должностей руководящего состава;

2) сохранение подчиненности цехам оперативного персонала при условии выполнения ими единых для предприятия требований по формированию оперативных смен, их контролю, обеспечению подготовки и повышения квалификации работников.

Указанные требования формируются и контролируются специализированным подразделением в подчинении Технического директора (Главного инженера). В это подразделение на временной основе (по совместительству) включаются кандидаты на руководящие позиции в будущей службе оперативного управления оборудованием. Кроме того, этим подразделением под непосредственным руководством Технического директора (Главного инженера) формируется и обучается группа руководителей сквозных смен цехов, готовых «в час Х» возглавить коллективы смен в составе службы оперативного управления оборудованием. Такой подход позволит приблизиться к реализации единой политики предприятия в отношении оперативного персонала, отчасти преодолеть цеховые различия в управлении персоналом и подготовить условия для формирования коллективов сквозных оперативных смен.

3) объединение руководителей и инженеров цехов, непосредственно обслуживающих конкретные технологические переделы производства конечного продукта, в централизованную службу под руководством Технического директора (Главного инженера). Эту службу можно назвать централизованной или объединенной цеховой службой. Внутренняя структура службы строится с учетом привязки цехов к соответствующим технологическим переделам, а распределение обязанностей и ответственности за оборудование происходит с учетом цехового опыта инженеров и их профессиональной квалификации.

Создание централизованной цеховой службы – инженерного центра предприятия, включающего в себя руководителей и специалистов цехов, позволит наладить командную работу, стандартизировать подходы к реализации технической политики предприятия. Руководство цехов концентрируется на выполнении своей главной задачи – обеспечении бесперебойной и высокопроизводительной работы всех видов оборудования цехов, роста уровня автоматизации и техперевооружения производства, контроля качества ремонтных работ. В каждом из производственных цехов за каждым из руководителей и специалистов закрепляется определенное количество конкретных единиц оборудования, за обеспечение работоспособного состояния которых он несет персональную ответственность.

Соотношение переходной структуры с принципами БСУ

Теперь целесообразно посмотреть, как соотносится предлагаемая переходная структура дискретной (цеховой) структуры с принципами процессной (бесцеховой) структуры. Основополагающий принцип БСУ – управление сквозными бизнес-процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений. Вот эти сквозные процессы:

– оперативное управление оборудованием;

– обеспечение работоспособности оборудования;

– планирование и координация работ.

В обсуждаемой переходной структуре предприятия отсутствует как самоуправляемый лишь первый из обозначенных процессов, поскольку оперативный персонал остается в штатном расписании цехов. Однако эта структура предполагает организационно-методологический контроль за исполнением цехами политики предприятия в отношении оперативного персонала, что ведет к стандартизации механизмов управления и подготавливает условия для централизации персонала в самостоятельной службе. Кроме того, переходная структура предполагает резерв времени для подготовки квалифицированных начальников смен службы оперативного управления оборудованием. Что касается остальных бизнес-процессов, то они в той или степени реализуются на многих предприятиях, не желающих проиграть в конкурентной борьбе. Обеспечение работоспособности оборудования посредством организации и контроля техобслуживания и ремонтов – неотъемлемая функция традиционных цехов. А вот планирование, координация и контроль выполнения производственных заданий по всем цехам – очевидная и вполне решаемая задача централизованной службы предприятия.

Анализ текущей ситуации в эволюции российских предприятий круглосуточного производственного цикла к процессной (бесцеховой) структуре управления показывает, что серьезным препятствием является именно инертность цехового звена управления. Поэтому аккуратная и достаточно плавная корректировка знаний и опыта этого ценного кадрового корпуса от управления людьми к управлению процессами, выполняемыми этими людьми – это главная задача.

Поясним этот важный тезис. В процессной структуре бывший руководитель цеха не напрямую управляет оперативным персоналом, а посредством разрабатываемых им правил, инструкций, методик, регулирующих деятельность этого персонала по отношению к вверенному ему оборудованию. Таким же образом он управляет и привлекаемым ремонтным персоналом – не прямыми указаниями, а посредством разработки необходимой документации по ремонту и техобслуживанию оборудования и путем обеспечения контроля качества ремонтных работ.

Важно отметить, что решение вышеозначенной задачи облегчается уже вполне заметной трансформацией функций цехов ряда предприятий от «натурального» хозяйства (все свое – помещения, оборудование, персонал и т. п.) к узнаваемому прообразу процессного производства, основной принцип которого – управление сквозными бизнес-процессами. Заметим также, что предлагаемая переходная структура от дискретного к процессному производству временно сохраняет «цеховую» терминологию: начальник цеха, руководство цеха и т. п. Но логика производственного развития предприятий постепенно перераспределяет функции классического цеха между другими подразделениями, выполняющими эти функции более эффективно. Как уже отмечалось выше, одна из основных функций прежнего цеха – техобслуживание и ремонт постепенно уходит к специализированным подразделениям в структуре предприятия или вне его. Процесс автоматизации неуклонно сокращает значимость другой важнейшей функции прежнего цеха – управление оперативным персоналом. Зримая тенденция такова, что в недалеком будущем эта функция исчезнет по причине замены человека машиной. Тогда для всех станет ясно, что под оболочкой прежнего цеха остается только руководство и инженерный состав, функционал которых должен быть сосредоточен на том, чтобы постоянно и глубоко профессионально работать над повышением производительности и экономической эффективности всего машинного парка предприятия в тесном взаимодействии с подрядными ремонтными организациями. А эта задача наиболее эффективно решается централизованной службой владельцев оборудования, основу которой и должен создать инженерный состав цехов, входящий в переходный период в состав централизованной цеховой службы.

Ключевые критерии перехода к процессной структуре

Подводя итоги, сформулируем ключевые критерии перехода от дискретной к процессной структуре управления предприятием.

1. Сохранение оперативного персонала под управлением цехов следует считать временной мерой. В ходе автоматизации производства необходимо готовить организационно-методологические условия (документация, обучение) для вывода оперативного персонала в самостоятельное централизованное подразделение. В перспективе полной автоматизации производственного процесса формируется объединенная диспетчерская служба.

2. Объединение инженерного персонала цехов (руководители и специалисты) в централизованную цеховую службу (инженерный центр) под руководством Технического директора (Главного инженера), что позволит освоить командную работу инженерного корпуса предприятия по всей линейке технологических переделов. По истечении периода практического «слаживания» совместной деятельности инженерного состава цехов создаются необходимые условия для функционирования полноценной службы владельцев оборудования.

3. Создание централизованной службы планирования и координации, принимающей на себя (по мере продвижения к полноценной процессной структуре) соответствующие функции цехов (планирование, контроль выработки) на конкретном технологическом переделе.

Вместо заключения: ответ на «контрольный» вопрос о бесцеховой структуре

«Контрольный» вопрос заключается в следующем: объясните просто и доходчиво, чем бесцеховая структура (БСУ) лучше цеховой, каким образом она решает традиционные проблемы российских предприятий:

• высокой численности персонала;

• снижения аварийности оборудования и повышения коэффициента его использования;

• сокращения времени на ремонты;

• низких темпов автоматизации и цифровизации;

• неэффективного планирования производственных процессов;

• слабой восприимчивости к внедрению новаций.

Простой и доходчивый ответ на этот вопрос такой: бесцеховая структура решает эти проблемы лучше цеховой за счет лучшей организации труда и управления, прежде всего, за счет деятельности ключевых служб – владельцев оборудования и планирования/координации, в деятельности которых конкретизированы функции и персонифицирована ответственность за решение острых вопросов производства.

БСУ не просто более совершенная система управления производством, она создает качестве иную культуру управления, которая по мере обкатки «бесцеховой машины» дает высокие ожидаемые результаты. Иначе говоря, переход на БСУ – это работа на длительную перспективу, формирование современного качества управления. Преимущества БСУ формируются системной работой новых служб, а не возникают внезапно как по мановению волшебной палочки. Вовлечение всего персонала предприятия в процесс формирования качественно новой, гораздо более совершенной структуры управления приучает персонал не только делать, но и думать по-другому – более глубоко, масштабно и ответственно в соответствии с требованиями времени.

Все эти аргументы подробно раскрываются и обосновываются в данной книге и в ранее изданных книгах и статьях федеральных отраслевых журналов. Дело за малым – нужно просто усвоить эти знания, а если при этом возникают вопросы по существу обсуждаемых тем о формировании и работе «бесцеховой машины», их следует не стесняясь задать автору – я приму их с благодарностью.

С уважением и наилучшими пожеланиями – Ваш автор.