Текст книги "Ключ. Откройте дверь для роста производительности вашего предприятия"

Бесцеховая структура в корне меняет эту привычную схему – единоначалие применяется не к управлению объектами-цехами, а к управлению сквозными горизонтальными процессами создания потребительского продукта. Иначе говоря, стандартный функционал цеха разделяется на 4 составляющих, представленных службами бесцеховой структуры. Вместо начальников цехов появляются руководители централизованных служб, на смену ответственности за автономный объект как составную часть процесса, приходит ответственность за единый процесс, объединяющий все технологические переделы по конкретным функциональным направлениям.

В новой системе управления бывший цех работает без привычного начальника: оборудование управляется операторами под руководством начальника дежурной смены, инженеры службы владельцев оборудования обеспечивают работоспособность техники, зданий и сооружений с привлечением необходимых ресурсов ремонтной службы, планирование и координацию работ на этом участке технологического процесса ведут специалисты соответствующей централизованной службы.

Таким образом, бывший цех живет без начальника – благодаря согласованному исполнению своих функций службами БСУ, каждая из которых управляет собственным сквозным производственным процессом, не пересекающимся с другими и не дублирующим их.

Где «идеально» применима бесцеховая структура?

В одном из отзывов на мои работы по БСУ было высказано мнение, что необходимым условием для внедрения бесцехового управления является монопроизводство, т. е. производство без технологически переделов. Примерами таких производств названы выработка электроэнергии и «обслуживание водоснабжения города». Утверждение неверное, поскольку не существует производств без технологических переделов. Всякий конечный общественно-полезный продукт, прежде чем стать таковым, проходит ряд производственных преобразований. Так, на водоканалах вода сначала добывается (из скважин или рек и озер) и фильтруется (первый передел), затем подается потребителям через систему производственных станций (второй передел), после потребления вода отводится через канализационную сеть (третий передел) и, наконец, доводится до природоохранных кондиций на очистных сооружениях (четвертый передел). На первый взгляд на электростанциях дело обстоит иначе: сама по себе полученная электроэнергия не испытывает никаких переделов – ее получают в готовом виде на клеммах генераторов. Но если мы захотим получить электроэнергию с генератора, не установив его в конце технологической цепочки: тепловой котел – турбина, то ничего не получим. Это значит, что получение электроэнергии с генератора является заключительным технологическим переделом, которому предшествуют переделы производства тепловой энергии (котлы или реакторы) и производства механической энергии турбины, вращающей генератор, производящий конечный продукт. Каждый из этих этапов получения электроэнергии является очень сложной технологической системой, которую естественно рассматривать как технологический передел общего процесса производства электроэнергии.

Но БСУ применима на крупных предприятиях любого профиля не потому, что не существует монопроизводств, а потому, что она предполагает наиболее эффективный способ соединения людей и оборудования в производственном процессе. При этом эффективность БСУ проявляется наиболее очевидным образом на предприятиях непрерывного цикла производства с большим количеством персонала и сложного дорогостоящего оборудования, что доказывает мировая практика и первые шаги по внедрению бесцехового производства на отечественных предприятиях. Это справедливо и для металлургических комбинатов, и для горно-добывающих предприятий. Сложность и многопрофильность таких предприятий не является препятствием для внедрения БСУ, хотя это и «трудно представить». В их сложносоставной структуре выделяются основные, стержневые производства и каждое из них реформируется по бесцеховым принципам. При этом все вспомогательные, сервисные подразделения выводятся из сферы управления основным производством, что позволяет сконцентрировать внимание на главном, стратегическом направлении, быстрее и качественнее решать проблемы повышения производительности и конкурентоспособности всего предприятия. Для желающих готов детализировать эту схему внедрения БСУ.

Наконец, заключительное замечание по поводу курьезного мнения о том, что БСУ «идеально подходит для малого бизнеса с численностью персонала до 100 человек». Этот вывод сделан на основе документа более чем 60-летней давности – Постановления Совета Министров СССР от 6 ноября 1958 года «О введении на промышленных предприятиях бесцеховой структуры управления производством». Суть того документа заключается в том, что на малых и средних промышленных предприятиях ликвидируется цеховой уровень управления из цепочки: предприятие – цех – участок. В результате руководство предприятия напрямую управляет участками, минуя уровень цехового начальства. Иначе говоря, принцип фрагментирования общего процесса производства остается в силе, но согласно Постановлению, фрагментация снижается до уровня более мелких составных частей производства, называемых участками.

Какое же отношение имеет вышеописанная бесцеховая структура к современному, процессному пониманию бесцеховой структуры? Отвечаю: никакого. Такое нередко бывает в развитии языка, когда один и тот же термин кардинально меняет свое значение. К сожалению, некоторые мои оппоненты не дают себе труда глубже разобраться в этом вопросе.

Что касается вопроса о применимости БСУ на предприятиях малого и среднего бизнеса, то здесь требуется конкретный анализ конкретных производств, чтобы понять, насколько экономически и организационно целесообразно хотя бы частичное применение на них принципов этой структуры.

Время действовать

Подводя итоги краткому обзору наиболее существенных критических замечаний по поводу возможности и целесообразности внедрения бесцехового производства на российских промышленных предприятиях, скажу следующее: у этой системы управления нет никаких содержательных, смысловых и нормативно-правовых ограничителей. Все обнаруженные в опыте ограничители имеют социально-психологический характер, которые вполне преодолимы при правильной организации проекта.

Хотелось бы довести до читателя простую мысль: бесцеховая структура – это технологическая платформа управления нового поколения, поэтому только на ее основе возможна полноценная конкуренция по производительности и общей экономической эффективности производства с лучшими компаниями мира. Эта платформа создает новое качество развития предприятия, раскрывает его горизонты. Поэтому разнообразные варианты совершенствования цеховой структуры, чем занимаются многие предприятия – тупиковый путь. В этой связи мне вспоминается разговор с директором одного из крупных российских энергетических предприятий. Когда я сказал, что БСУ обеспечивает как минимум 10 % роста производительности уже на первом этапе ее эксплуатации, он ответил, что 10 % – это слишком мелко для масштабов его производства, поэтому не стоит с этим связываться. Аналогичное мнение я получил от одного заслуженного профессора, который заметил, что 10 % роста производительности – это слишком мало, «нам нужен рост в разы». Что тут сказать? Политика «большого скачка» оказалась утопией даже у китайцев с их феноменальной целеустремленностью и дисциплиной. Единственно реальный для нас путь – оставить пустые надежды на чудо и обеспечить постепенное, системное движение к максимальной эффективности производств на стратегически верно выбранной технологической базе управления предприятиями. При этом потребуются воля и терпение на отладку и обкатку «бесцеховой машины», чтобы получить от нее максимальный эффект по всем производственно-экономическим критериям.

Статья 5
Управление рисками при внедрении бесцехового производства

Каждый руководитель, вступающий на путь крупных структурных преобразований предприятия на основе принципов бесцеховой структуры управления (БСУ), в той или иной мере испытывает естественную тревогу за судьбу этого проекта. Все ли хорошо продумано и спланировано? Правильно ли подобрана команда? Как поведут себя люди? Как не допустить снижения стабильности производства, его управляемости? Как заинтересовать персонал и вовлечь в процесс преобразований? Как избежать крупных ошибок в начавшихся преобразованиях? Короче говоря, речь идет о рисках проекта и способах их минимизации, т. е. об управлении рисками.

Мой опыт работы по тематике бесцехового производства приводит к однозначному выводу, что магистральный путь минимизации рисков при внедрении БСУ – это твердо усвоенные менеджментом предприятия знания: знание целей, содержания и деталей предстоящей работы, знание принципов, механизма и всех преимуществ внедряемой системы управления, знание методов успешного управления проектом. Усвоенные знания преодолевают тормозящую мнительность, питают преобразования своей энергией. Когда вы поймете природу своих сомнений, разберетесь в сути прогнозируемых проблем, осмыслите их как просчитанные риски, тогда вы поймете пути и способы их минимизации или полного исключения – знания будут транслированы в практическую деятельность по реализации проекта и обеспечат достижение поставленных целей.

В данной статье не рассматривается исходный вопрос при обсуждении бесцехового производства: «а зачем нам это? и так все работает». В центре внимания данной статьи – обсуждение типичных опасений руководства предприятий при подготовке к переходу на БСУ (ожидаемых рисков) и путей их минимизации посредством использования внутренних ресурсов новой структуры управления.

Сокращение численности персонала

Хорошо известно, что дефицит рабочих мест, безработица является «врожденной», практически неустранимой чертой рыночной экономики. Безработица возникает как одно из следствий рационализации производства, повышения его производительности и общей эффективности. На рынке труда возникает конкуренция, позволяющая работодателям подбирать лучшие кадры и экономить расходы на оплату труда. Но вместе с тем, безработица – тяжелая социальная проблема, особенно для российского населения, сохраняющего память о социалистической экономике, где был хронический дефицит не рабочих мест, а рабочих кадров. Однако в рыночной экономике полное искоренение безработицы не только невозможно, но и нецелесообразно, поскольку она – при практически найденных разумных параметрах – обеспечивает работоспособность механизма конкуренции как движущей силы развития экономики.

Таким образом, сокращение численности персонала предприятий – объективный, неизбежный процесс, происходящий в силу автоматизации производства и оптимизации организационной структуры. При внедрении бесцехового управления происходит не «механическое» сокращение численности, а ее обоснованная, просчитанная оптимизация на основе четко определенных принципов структурного построения подразделений. В этом отношении сокращения должностных позиций, вызванные структурными изменениями, столь же объективны и неизбежны, как и сокращения по причине автоматизации производства. Именно этот вывод необходимо понять и принять как аксиому, которую невозможно отменить, но можно и нужно максимально снижать негативные социальные последствия сокращений. Возможная социальная напряженность вследствие этих процессов должна снижаться совместными усилиями реформируемых предприятий, местных и федеральных властей путем разработки и осуществления комплексных программ создания новых рабочих мест, переучивания освобожденного персонала, выплаты достойной материальной компенсации. С другой стороны, вовлеченность штатного персонала предприятия в процесс изменений должна обеспечиваться обучением работе в новых условиях, разъяснением позитивного смысла реформы управления, повышением уровня оплаты труда. БСУ задает для персонала всех уровней более высокую планку компетенций, чем цеховая структура, стимулирует работников к профессиональному росту, создает атмосферу причастности к новейшей технологии управления. Работник, прошедший школу бесцехового управления, получивший новые знания и навыки, конкурентен на рынке труда, у него обоснованно высокая самооценка. В обозримой перспективе именно персонал бесцеховых предприятий составит основу рабочих, инженерных и управленческих кадров российской промышленности.

«Уникальная» структура управления или типовая стандартизированная структура?

Суть цехового производства – фрагментация целостного процесса, его расчленение на отдельные составляющие, каждая из которых готовит свой «полуфабрикат», передаваемый затем цеху-смежнику для дальнейшей работы. Такое построение производственного процесса предоставляет руководству предприятия широкие возможности для реализации своего, «уникального» видения «нарезки» основных и вспомогательных цехов, а также других подразделений организационной структуры. В результате на различных однотипных предприятиях одной отрасли можно обнаружить большое разнообразие структур управления. Обычно руководители предприятий объясняют это особенностями своих предприятий, их уникальностью. Отчасти это так. У каждого предприятия с однотипным производственным процессом своя история, положение на рынке, набор оборудования, масштабы производства, навыки управления и т. д. Все эти особенности в той или иной мере отражаются в организационном построении цеховых предприятий. При этом важно понять, по какому опорному принципу строится цеховая организационная структура, где та основа, которая объединяет однотипные предприятия. Анализ показывает, что такой основой является последовательность технологических переделов, которые претерпевает начальный продукт, продвигаясь до состояния конечного товарного продукта. Например, в водоканалах выделяются четыре технологических передела: подъем и фильтрование воды из первичного источника; подача товарной воды потребителям (водопроводные сети); отвод отработанной воды (канализационные сети); очистка воды на очистных сооружениях. Каждый из этих переделов может обслуживаться одним цехом, на крупных водоканалах – набором цехов, на мелких один цех может обслуживать несколько переделов. Аналогичная ситуация наблюдается и на предприятиях других отраслей, где цеха сориентированы на технологические переделы, но жестко к ним не привязаны. Как видим, привязка организационного построения цеховых предприятий к обслуживанию технологических переделов никак не гарантирует однотипности структур управления однотипных производств. Более того, эта основа организационного строительства предприятий программирует плохо мотивированное разнообразие структур, далеко не всегда работающих на прогресс предприятий. Такое положение с оргструктурным творчеством кажется естественным, однако на практике это приводит к перманентной структурной перетряске предприятий при смене руководства или при смене взглядов действующего руководителя на установленное им же оргструктурное построение.

Иначе говоря, в силу самой природы цехового управления оргструктура предприятия в значительной мере отражает субъективные предпочтения руководителя, а не объективные потребности и тенденции развития предприятия в конкурентной среде. Совершенствование структуры управления методом «проб и ошибок» – наиболее распространенный, но, очевидно, не лучший путь к эффективному управлению.

Как подсказывает логика и здравый смысл, в основу построения системы управления должен быть положен такой принцип, который обеспечивал бы устойчивость системы, был ее жестким каркасом. Такой принцип предоставляет бесцеховая структура управления (БСУ). Он заключается в ориентации организационного построения предприятия не на фрагментацию единого производственного процесса через технологические переделы и соответствующие им цеха, а на сквозные, горизонтальные процессы управления производством продукта, связывающие все переделы в единую линию. Эти процессы:

• оперативное управление оборудованием (служба оперативного управления – СОУО);

• обеспечение работоспособности оборудования (служба владельцев оборудования – СВО);

• планирование и координация работ (служба ПиК);

• техобслуживание и ремонт оборудования (служба ТОиР).

Отмеченные процессы характерны для любого крупного предприятия, особенно непрерывного цикла работы. Поэтому управляющие ими службы составляют неизменяемую опорную базу организационной структуры, по отношению к которой цеховой принцип привязки к технологическим переделам становится вторичным – он реализуется через внутреннее структурирование служб, подразделения которых ориентированы на обслуживание соответствующих технологических переделов.

Таким образом, бесцеховая, процессная структура управления создает устойчивый каркас для организационного строительства, нейтрализует немотивированные изменения, исключает структурную чехарду и обеспечивает стабильность управления предприятием. Кроме того, она позволяет создать стандартизированную структуру управления для однотипных предприятий одной отрасли и тем самым повысить эффективность управления как конкретным предприятием, так и всеми предприятиями отрасли.

«Потеря управляемости»

Любой объект управления – машина, государство, предприятие – предполагает наличие механизма, посредством которого он (объект) получает некие исполнительные команды для движения и развития в соответствии с волей и целями управляющего. Для предприятия таким механизмом является юридически оформленная структура управления и сопутствующие ей документы (приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения о подразделениях), раскрывающие пути прохождения управляющих сигналов от первого руководителя до конечного исполнителя. Когда утверждается, что структурная реформа несет угрозу потери управляемости предприятием, то это предполагает неуверенность в возможности бесцеховой структуры обеспечить четкость прохождения распорядительных сигналов и их безусловного выполнения конечными исполнителями. Природа этого сомнения заключается во-первых, в незнании механизма бесцехового управления, а во-вторых, в однобоком, «цехоцентричном» понимании роли среднего звена управления на предприятии. Дело в том, что многолетняя монополия цехового управления в российской экономике породила сверхустойчивый стереотип: цех как фрагмент единого процесса производства и начальник цеха, который управляет всеми вверенными ему производительными силами – персоналом, оборудованием, зданиями и сооружениями, территорией – являются единственно возможным вариантом организации производственного процесса. На фоне этого стереотипа альтернативный вариант организации производства в форме бесцеховой структуры представляется заведомо чуждым и неприемлемым. Однако это не проблема практики бесцехового производства, а проблема психологии управления, которая решается углубленным изучением теории и практики БСУ. Главное здесь заключается в том, что в БСУ ключевая роль руководителя среднего звена переходит от начальника цеха к руководителю службы, управляющей одним из четырех параллельных процессов, объединяющих все технологические переделы производства продукта: управление оборудованием; обеспечение его работоспособности; техобслуживание и ремонт; планирование и координация. Соответственно, управление по цепочке: технический директор – начальник цеха – начальник участка – исполнитель трансформируется в цепочку: технический директор – начальник службы – начальник локальной смены,(сектора, участка, отдела) – исполнитель. Функции руководства цеха по управлению оперативным персоналом исполняются начальником смены того технологического передела, которым ранее управлял этот цех. Функции руководства цеха по обеспечению работоспособности оборудования, его техобслуживания и ремонта, планирования и координации работ на конкретном технологическом переделе исполняют соответствующие структурные подразделения служб владельцев оборудования, техобслуживания и ремонта, планирования и координации.

Таким образом, бесцеховое производство формирует свой механизм управления на основе устойчивого ядра сквозных служб, что создает общую платформу оргструктурного строительства различных предприятий и последующей стандартизации управления. При этом значительно возрастает прозрачность и контролируемость управления по сравнению с условиями цехового производства. Каждая из служб бесцехового управления работает по общим правилам технической политики предприятия на всех технологических переделах, в то время как в цеховом производстве каждый начальник цеха применяет свой стиль руководства по отношению к персоналу, содержанию и ремонту оборудования, планированию работ, что неизбежно ведет к значительным различиям цехов по этим параметрам оценки их деятельности. БСУ снимает эти противоречия и поэтому риск «потери управляемости» в действительности является лишь одной из мифологем, возникающей от непонимания сути управления в бесцеховом производстве.

Риск ошибочных решений при внедрении бесцехового управления

При реализации проекта по переходу предприятия на БСУ возникают естественные трудности при формировании новых служб, разработке и освоении механизма их взаимодействия. Этап обкатки «бесцеховой машины» может быть относительно безболезненным при условии соблюдения необходимых правил, но может привести и к «поломке» машины при игнорировании этих правил.

Первичное правило при внедрении БСУ – безусловное выполнение принципов бесцехового производства. Вторичные правила внедрения БСУ представляют собой изложение последовательных этапов движения к цели, сформулированных на основе имеющегося опыта.

Исходный, «первородный» принцип бесцехового управления – устранение фрагментарности производственного процесса, олицетворяемого цехами. Этот принцип допускает единственную правильную интерпретацию – упразднение цехов и закрепление каждой из четырех ключевых производственных функций цеха за сквозными службами. Нарушение указанного принципа является главной, фундаментальной ошибкой при внедрении БСУ. Очевидная причина этой ошибки – стремление менеджмента предприятий любой ценой сохранить привычную фрагментарность производства, связанную с цеховым способом управления. При этом применяются различные средства – от манипулирования «бесцеховой» терминологией до частичного применения элементов БСУ.

Манипулирование терминологией проявляется в тривиальной замене в оргструктуре слова «цех» на другое обозначение, например, «отделение», «служба», «департамент» и т. п. при сохранении прежней фрагментации производства под этими наименованиями. Иногда «магия цеха», пронизывающая российскую производственную ментальность, приобретает даже курьезный оттенок. В интервью одного из руководителей предприятия, переходившего на бесцеховое управление, мне встретилась фраза о том, что внедряемая структура является не бесцеховой – на самом деле она – одноцеховая, т. е. предприятие следует рассматривать как единый цех. В связи с этим следует напомнить одну простую вещь: в любом анализе, претендующем на истину, нужно придерживаться общепринятых или специально заданных определений основных терминов. Для этого при реализации проектов формируется словарь употребляемых терминов (глоссарий), нарушать значение которых недопустимо, поскольку это приводит к тупиковой демагогии. В нашем случае значение слова «цех» совершенно очевидно – это фрагмент, часть процесса производства, но отнюдь не само производство в его полном, законченном виде. При внедрении БСУ упраздняются именно эти фрагменты и воссоздается управление производством предприятия по всем технологическим переделам как управление процессом или потоком создания конечного продукта.

Управление сквозными производственными процессами – от начальной точки до конечного продукта – процессное, бесцеховое управление – это следующий основополагающий принцип БСУ.

Основная ошибка при внедрении БСУ, которая связана с этим принципом, – стремление вывести часть цехов, непосредственно включенных в технологический процесс производства, из периметра бесцехового управления. Практика внедрения БСУ по известным мне источникам дает разнообразие примеров такого рода. Например, в свое время на Запорожской АЭС разделили функции эксплуатации оборудования (оперативное управление оборудованием) и обеспечения его работоспособности (владение оборудованием и ремонт) для двух опорных цехов – реакторного и турбинного. Но при этом вне реформы остались другие подразделения основного технологического процесса – электроцех, химцех и цех тепловой автоматики, т. е. на них не было распространено указанное выше разделение функций. Кроме того, и другие принципы бесцехового управления остались нереализованными. Понятно, что в данном случае не приходится говорить о внедрении БСУ: получился странный оргструктурный «кентавр», который вряд ли сослужил хорошую службу этому предприятию.

Известны и другие варианты изготовления таких оргструктурных эрцац-продуктов, когда используются отдельные составляющие концепции бесцехового управления при фактическом доминировании цеховой идеологии и практики. При столь поверхностном, непоследовательном подходе к внедрению процессного управления заведомо невозможно получить хороших результатов, поскольку система БСУ – «бесцеховая машина» – собирается только из оригинальных деталей, в качестве которых выступают ее принципы. Замена этих деталей на различные «самоделки» недопустимо, т. к. нарушает отлаженную работу системы и закрывает пути к повышению эффективности предприятия.

Очень важный принцип БСУ – разделение функций управления оборудованием и обеспечения его работоспособности.

Как показала практика, конкретность этого принципа при внедрении БСУ часто вызывает столь же конкретные попытки его нарушения. Ошибочные действия заключаются в стремлении бывших руководителей цехов, перешедших в службу владельцев оборудования БСУ, сохранить функцию руководства оперативным персоналом смен. В частности, на одном из водоканалов при обсуждении БСУ был предложен вариант распределения оперативного персонала между службами оперативного управления и владельцев оборудования.

Сопутствующей и явно намеренной ошибкой при селекции производственного персонала предприятия между службами БСУ является запрос дополнительных штатных единиц, хотя при переходе на бесцеховое управление происходит реальная оптимизация численности на основе детального анализа степени загруженности и производственной необходимости каждой должностной позиции.

Принцип управления сквозными производственными процессами или принцип управления потоком конкретизируется через принцип формирования классической триады подразделений (служб) производственно-технического блока предприятия:

• оперативного управления оборудованием (СОУО);

• владельцев оборудования (обеспечения работоспособности – СВО);

• планирования и координации работ (СПиК).

В данный перечень не включена служба техобслуживания и ремонта (ТОиР), которая часто включается в структуру ПТБ предприятия как сервисная служба, работающая по заявкам и под контролем службы владельцев оборудования. Принципиально важно, что в БСУ выполнение ремонтных работ рассматривается только как функция аутсорсинга: внутреннего – при неразвитом рынке ремонтных услуг или внешнего – при наличии такого рынка. В обоих случаях ремонтные работы всех видов осуществляются под контролем службы владельцев, входящей в «жесткое ядро» оргструктуры предприятия наряду с двумя вышеупомянутыми службами. Каждая из служб БСУ формируется по определенным правилам на основе разработанной Методики, обобщившей имеющийся практический опыт.

С реализацией принципа сквозного управления посредством специализированных служб связаны несколько существенных ошибок.

1) Служба оперативного управления оборудованием не рассматривается как самостоятельное подразделение, равноценное другим службам БСУ. Оперативный персонал, выведенный из состава бывших цехов в отдельную службу, воспринимается как чисто рабочий, исполнительный состав, нуждающийся в «опеке» бывших руководителей цехов, собранных, в основном, в службе владельцев оборудования. Отсюда попытки внести такие «коррективы» в БСУ, которые полностью или частично восстанавливали бы непосредственное управление бывших руководителей цехов оперативным персоналом. В частности, эти попытки могут выражаться в предложении подчинить службу оперативного управления службе владельцев.

Однако в БСУ эта проблема мнимой «бесхозности» оперативного персонала решается иначе. Весь персонал оперативных смен образует самостоятельную службу – новый, единый коллектив операторов оборудования. Создаются сквозные оперативные смены, выходящие на все объекты управления во главе с начальником смены предприятия и локализованные по технологическим переделам и видам управляемого оборудования. Важно подчеркнуть, что основные задачи службы оперативного управления – это разработка и обеспечение наиболее эффективного для производства взаимодействия в связке «человек – машина», реализация скрытого потенциала человеческих и технических ресурсов, а также постоянная работа над повышением квалификации персонала. Эти задачи служба решает самостоятельно, а взаимодействие с инженерами СВО определяется регламентом, детализирующим ответственность служб.

2) Ошибочное понимание роли и функций службы оперативного управления оборудованием может дополняться неверной трактовкой роли и функций службы владельцев оборудования. Эта служба не должна быть подразделением отставных начальников цехов, ищущих пути восстановления прежних полномочий по непосредственному управлению оперативным и ремонтным персоналом. Необходимо осознать тот факт, что в отличие от цеховой структуры в БСУ существенно меняется функционал опорного звена в руководстве производственно-технического блока (ПТБ) предприятия: вместо начальника цеха таким опорным звеном становится инженер СВО, главная задача которого – не управление людьми, а управление процессами, выполняемыми этими людьми. Иначе говоря, миссия инженера СВО – формирование, поддержка, обновление интеллектуального продукта для службы оперативного управления и ремонтных подразделений – инструкций, технических регламентов по управлению оборудованием и контролю качества ремонтных работ, планов ТО и ремонтов, мероприятий по повышению надежности подконтрольного оборудования и техперевооружению. Но в то же время инженеры СВО – это отнюдь не «офисные клерки», а профессионалы-практики высшего класса, досконально разбирающиеся в подконтрольном им оборудовании и поэтому несущие полную ответственность не только за содержание создаваемых ими документов для персонала смежных служб, но и конечную ответственность за работоспособность подконтрольного им оборудования. С созданием службы владельцев персонифицируется ответственность инженерного надзора за состоянием каждой единицы оборудования.