Текст книги "Я – бизнес-тренер: Секреты обучения взрослой аудитории"

Игры и упражнения для тренинга

Упражнения и игры во время тренинга имеют вполне определенную цель – развитие умений и навыков. Условность происходящего как главная особенность любой игры превращает обучение в захватывающее действо и делает участников более активными.

Существуют различные методики, посвященные ролевым играм, и все они нацелены на одно: получение навыков критического мышления, умение решать проблемы, выходить из сложных положений, выбирать правильный вариант поведения в любой ситуации.

Играя, участники тренинга получают возможность разобраться в том, как они обычно ведут себя в жизни, решить проблему страхов, связанных с возможными ошибками. Важно провести не только саму игру, но и последующее обсуждение процесса.

Каковы функции ролевой игры? Их три: исполнение роли, имитация, моделирование. В игре они могут быть задействованы как отдельно, так и все вместе.

Ролевая игра

Самое важное в ней то, что участники играют некие роли. Роли условны, но они помогают людям со стороны посмотреть на свое обычное поведение, отказаться от каких-то стереотипов, научиться чему-то новому.

Игры, включенные в тренинг, не должны быть слишком условными. Лучше, если они приближены к реальности: участникам полезнее научиться действовать в стандартных ситуациях, с которыми они столкнутся в своей работе. Один из самых частых и популярных вариантов – игра в продавца и клиента. Здесь можно обыгрывать и вполне фантастические сюжеты, которые, тем не менее, позволят коснуться актуальных взаимоотношений и задействовать нужные навыки. Даже обычные сказки вроде «Теремка» и «Колобка» пригодятся, если повернуть сюжет под нужным углом.

Ролевые игры особенно хороши тем, что помогают посмотреть не только на действия человека, но и на эмоциональную составляющую этих действий, на отношение к действию. Этот эффект называется проблематизацией, он способствует усилению свободного отношения к своим старым взглядам, следовательно – способствует изменениям.

Возможность снять игру на видео многократно увеличит ее отдачу. Разумеется, слушателям покажется, что все было не так; взгляд со стороны на самого себя в первый момент сильно удивляет. Если они не только увидят себя, но и проанализируют собственные действия, это позволит им произвести переоценку своих стереотипов и, скорее всего, от многих из них избавиться.

Если игра включает в себя много действий, будет отработано много навыков.

Эти два момента ролевой игры – проблематизация и тренировка – обычно и представляют собой ее содержание.

По каким признакам выбирается обыгрываемая ситуация?

• Реалистичность

• Безопасность

• Понятность

• Реальность характеров

• Возможность «проживания» ситуации.

Как правило, любую такую игру можно разделить на несколько этапов.

Есть разные способы получить личный опыт, и тренинг – довольно необычный вариант. Получение опыта не подразумевает пассивное впитывание информации. Если даже что-то несомненно важное оформить как всего лишь общую идею, эта информация не затронет человека по-настоящему, не изменит его систему ценностей, не повлияет на его взгляды. Знания, которые легко достались, так же легко и забудутся, а тщательно отработанные навыки будут применяться на практике и останутся надолго. Настоящая истина добывается трудом, не пассивным наблюдением, но активным участием. Человек должен стать центром происходящих событий, только так он получит ценный опыт. Любое действие сопровождается переживанием, с которым приходит новое открытие. Все, что эмоционально переживается, запоминается лучше. Одно из основных тренинговых действий – это игра, направленная на освоение нового поведения, новых навыков, новых процедур.

Какие могут быть цели у различных игровых ситуаций?

• Игра помогает изучить новые стратегии, которые пригодятся в будущем в сложных обстоятельствах.

• В игре участник лучше понимает проблему с точки зрения другой стороны (клиента или подчиненного), может представить его мысли и чувства по этому поводу.

• В игре не только совершенствуются имеющиеся навыки, но и осваиваются новые.

• Игра используется, чтобы тренировать некоторые качества личности (уверенность в себе и т. п.).

Играя разные роли, участники постоянно делают выводы. Конечно, для этого включаться в игру надо со всей серьезностью и стараться играть реалистично. Чтобы все прошло как нужно, необходимо найти баланс между определенностью обыгрываемых ситуаций и элементами импровизации.

Ролевые игры лучше начинать через 2–3 часа после начала тренинга, чтобы группа могла работать вместе.

Очень важно оговорить следующее: хотя актерские способности и принесут пользу, они совершенно не обязательны.

Второе условие должно быть таким: в игре могут участвовать все слушатели.

Разновидности игр на тренинге

Case Study

Метод «ситуационных исследований» (case study) стал чрезвычайно распространенным в 70–80-е годы XX века. Он появился в Школе бизнеса Гарвардского университета (впервые в 1924 году). В основе его лежит принцип прецедента, или случая. Сначала система использовалась при изучении экономики, но позже пришла в медицину, юриспруденцию, математику и другие науки.

Сейчас метод по-прежнему широко применяется на Западе. Как правило, ему посвящают 35–40 % всего учебного времени: в школе бизнеса Чикагского университета – 25 %, в бизнес-школе Колумбийского университета – 30 %, в Уортоне – все 40 %. В Гарварде, откуда этот метод пошел, обычный студент разбирает до 700 кейсов за время учебы.

Как покупка, так и продажа кейсов, разработанных в бизнес-школах, на Западе является отдельной отраслью. Тот же Гарвард производит около 700 кейсов в год. Зарегистрированы специальные организации (European CaseClearing House – ЕССН и т. п.), которые занимаются распространением кейсов. ЕССН – это около 340 различных участников такого уровня, как бизнес-школы INSEAD, IESE, Лондонская бизнес-школа.

Шаг 1. Группа получает задание.

Например, нужно описать имеющий отношение к изучаемой теме случай из работы предприятия.

Он должен отвечать следующим требованиям:

• основываться на реальных событиях;

• включать в себя конкретную проблему, которая и будет анализироваться;

• вызывать дискуссию;

• предполагать несколько вариантов решения проблемы;

• соответствовать уровню сложности обсуждения.

Описание ситуации должно включать:

• позиции и роли основных участников (директор, сотрудник и т. п.);

• факты, характеризующие главные этапы событий и реакцию участников («Вы назначены новым руководителем отдела; у компании сложная ситуация на рынке, ваша задача состоит в следующем. Ваши новые сотрудники реагируют на это так»).

Шаг 2. Группы обмениваются описаниями ситуации.

На этом этапе группа размышляет над вариантами решения проблемы, стараясь аргументировать выбранный вариант.

Шаг 3. Презентация и оценка решений.

Группа проводит презентацию своего решения. Тренер предоставляет обратную связь.

Упражнения

Упражнениями обычно называются системные действия, нацеленные на появление у слушателей определенных навыков, чему должны способствовать определенные условия. Существуют упражнения, позволяющие освоить навык, и упражнения, позволяющие его закрепить. Формы упражнений могут быть самыми различными, но все они обычно строятся по определенным правилам.

• Необходимо четко описать цель. Чего именно вы хотите достичь в результате этого упражнения?

• Цель нужно обосновать. Пусть участники поймут необходимость освоить навыки, которым посвящено упражнение.

• Обязательно свяжите новое упражнение с материалом, которым вы занимались до этого и которым займетесь впоследствии.

• Снабдите участников четкими инструкциями.

• Назовите точное время начала и конца упражнения.

• Внимательно наблюдайте за выполнением.

• Обсудите результаты.

• Напомните, где участники смогут применить полученные на– выки.

Разрабатывая инструкцию и думая о правилах упражнения, вы должны помнить: пока это задание понятно только вам, и сделать его понятным для участников – ваша задача. Подумайте о разных вариантах ознакомления слушателей с инструкцией, придумайте визуализацию. Покажите на примере, что именно нужно делать.

Конечно, само выполнение займет еще больше времени. Как бы вам ни хотелось вмешаться – не делайте этого. Пусть участники сделают все самостоятельно: опыт и впечатления, которые не нужно ни с кем делить, гораздо ценнее. Разумеется, если вас просят о помощи или вы видите, что работа застопорилась окончательно, – помогите, только не держите себя как человек, который всегда все делает правильно, но оказался в кругу неумех.

Чтобы упражнение дало задуманный эффект, его необходимо обсудить. Участникам важен не только собственный опыт, но и впечатления тех, с кем они вместе выполняли упражнение. Ваша обязанность как тренера – позаботиться, чтобы обсуждение проходило должным образом. Контролируйте процесс, вовремя предлагайте поделиться наблюдениями и задать вопросы. За вами также подведение итогов.

Закончить обсуждение следует размышлениями о том, как упражнение связано с будущими планами, как его результаты повлияют на практическую деятельность, как лучше применить их в работе, с какими проблемами придется столкнуться.

Инструктирование

Знакомство с инструкциями происходит следующим образом.

• Коротко рассказывается о предстоящей деятельности

• Объясняется принцип действия и последовательность шагов

• Подтверждается факт понимания

• Определяются сроки

• Сжато повторяются важнейшие моменты

• Тренер приводит необходимые примеры

На каком материале можно разработать упражнения?

• Деньги

• Сказки

• Фильмы

• Политика

• История

• Жизнь животных

• Жизнь компании

• Жизнь вообще

Методология разработки тестов

Результаты тренинга при необходимости можно оценить. Слушатели получили определенные знания, значит, для оценки годится система тестирования. Формулировки вопросов теста, на которые надо выбирать верный ответ из нескольких предложенных, должны быть предельно точны. Работать с тестами можно как по итогам всего тренинга, так и по итогам каждого его дня. Обратите внимание: вы получите результат, позволяющий оценить знания ваших слушателей, но не качество вашей работы (вполне возможно, что сегодня участники не узнали ничего нового). Если вы хотите оценить изменение уровня осведомленности, нужно провести контрольный тест с теми же вопросами уже в начале семинара. Разница в результатах первого и заключительного тестов покажет, что дали участникам именно вы, и позволит оценить качество тренинга.

Формы тестов

• С закрытыми заданиями:

• на выбор верного ответа из предложенных вариантов;

• на установление соответствия;

• на создание верной последовательности.

• С открытыми заданиями:

• на конструирование ответа;

• на набирание ответа;

• на самостоятельную формулировку ответа.

Требования к тестам

• Отсутствие всякой двусмысленности.

• Лаконичность вопросов (5–9 слов).

• Одинаковая длина всех вариантов ответа.

• Невозможность случайной догадки.

• Не менее трех вариантов ответа.

Виды вопросов

• На выбор ответа из нескольких предложенных вариантов.

• На подстановку в предложение пропущенного слова или числа.

• На самостоятельное составление предложения.

Критерии эффективности

• Надежность теста – устойчивость результатов: если участник пройдет этот же тест через несколько недель, большой разницы в результатах не будет.

• Валидность теста – его пригодность: измеряется конкретно тот показатель, который необходимо измерить.

• Приоритетность – заострение внимания на самых важных моментах тренинга.

Рекомендуемый тест, содержащий закрытые задания: 30–60 заданий.

Рекомендуемое время проведения такого теста: 15–30 минут.

Среднее время для одного ответа в этом тесте: 30 секунд.

Составление вопросов с несколькими вариантами ответов

Тест, содержащий такие вопросы, как правило, достаточно результативен, эффективность его применения в тренинге высока. Главное достоинство теста в том, что при правильном содержании вопросов и продуманной структуре обратная связь, которую вы получаете в итоге, будет весьма объективной. Такие вопросы называются многоальтернативными и состоят из трех функциональных элементов: основа – знакомит с контекстом (самим вопросом); ключ – верный вариант ответа; отвлекающие варианты – неверные ответы.

Ниже приведены рекомендации для максимально эффективного использования всех этих элементов.

• Убедитесь, что ключ верен. Вариант ответа, в котором ни один участник не сможет найти ничего сомнительного. Обычно это удается сделать самым внимательным слушателям. Представьте, насколько они разочаруются, получив тест, где обнаружат ошибки.

• Ключ не должен быть очевидно правильным ответом. Формулируйте вопрос, ключ и отвлекающие варианты так, чтобы не выдать правильный ответ. Не используйте в ответе фразы из основы, следите, чтобы он был той же длины, что и другие ответы. Контролируйте грамматические связи между ключом и основой. Не стоит недооценивать учеников: автор теста час– то не замечает очевидных подсказок, им созданных, поэтому будьте внимательны.

• Следите за употреблением слов со значениями определенности и неопределенности. Нет ничего страшного в том, чтобы использовать в вариантах ответов слова «иногда», «зачастую», «обычно», «изредка», так же, как и совершенно определенные: «всегда», «никогда», «все», «никто». Важно запомнить одно: эти два типа слов нельзя совмещать в ответах к одному вопросу. Обратите внимание, что ответы неопределенного типа чаще всего выбирают слушатели, которые надеются угадать правильный ответ.

• Формулировка основы должна быть предельно ясной. Если вы употребляете слово «какой», уточняйте, что за выбор вы имеете в виду: один вариант, два или больше? Это можно четко сформулировать, например: «Какие два из перечисленных ниже ответов…». Такая формулировка позволит участникам не гадать, размышляя над вопросом, а вам – точнее подобрать и ключ, и отвлекающие варианты.

• Не используйте варианты, над которыми не будут думать. Заставить людей думать – собственно, первая задача как теста, так и всего тренинга, поэтому постарайтесь избавиться от формулировок вроде «все из них» или «никакие из них». Подобные варианты – сильное искушение для участников, которые поленятся задуматься над ответом. Если не считать этой проблемы, такие варианты иногда могут оказаться полезными, а иногда – и лучшими.

• С осторожностью употребляйте вопросы, содержащие отрицание. Если вы формулируете основу: «Какой из ответов не соответствует истине?» («Какой из них является исключением из правила?» и т. д.), участники должны ясно понять, что сейчас им, против обыкновения, придется искать именно неверный ответ.

• Каждый отвлекающий вариант должен содержать ошибку. Скорее всего, после оглашения результатов теста вам придется отвечать на вопросы и объяснять причины, по которым ключ правильнее варианта, ошибочно выбранного слушателем.

• Ошибки в отвлекающих вариантах должны быть распространенными. Давать среди предложенных однозначно неверный ответ не имеет смысла. Ошибочные ответы должны походить на правильный, должны вызывать у участников сомнения. Единственное допустимое исключение – использовать заведомо неверный ответ, если он добавит в тест юмора и поднимет всем настроение.

• Используйте ответы в отвлекающих вариантах. Во время работы с аудиторией чаще задавайте открытые вопросы; самые распространенные неверные ответы вы вполне можете использовать в своем тесте. Чем дольше вы проводите тренинг, тем проще составить и записать перечень типичных ошибок участников.

• Найдите возможность проверить вопросы в большой группе. Большая выборка даст более объективную картину. Можно попросить слушателей проголосовать за разные варианты ответа. Если почти все ответят правильно, стоит еще подумать над отвлекающими вариантами. Когда при подготовке теста у вас нет возможности проверить его на большой аудитории, испытайте вопросы каким-то другим способом. Например, отправьте их потенциальным членам группы по электронной почте.

• Используйте более сложную форму вопросов. Для этого можно предложить больше отвлекающих вариантов, затруднив выбор, или дать задание, в котором надо выбрать не один ответ, а лучшую комбинацию ответов («а», «в», «г» и т. п.). Обратитесь к литературе, загляните в самоучители, найдите разные варианты многоальтернативных вопросов.

Материалы для тренинга

Провалить подготовку – подготовить провал.

Бенджамин Франклин

Чтобы не стать участником подготовки провала своего тренинга, внимательно отнеситесь к необходимым материалам. Заранее составьте список всего, что вам понадобится по ходу действия, проконтролируйте наличие всех вещей в необходимом количестве и перед заказом или приобретением материалов, и при получении, и, на всякий случай, перед началом тренинга. Это придаст вам спокойствия, уверенности, что все пройдет как следует, и застрахует от ряда неприятностей. Стресс, связанный с беготней в поиске нужных материалов перед самым тренингом, не поможет вам провести его хорошо.

Вот примерный перечень материалов и инструментов для тренинга, который пригодится вам в процессе подготовки:

• персональный компьютер или планшет;

• проектор для мультимедийных материалов;

• сетевой удлинитель длиной 5 метров;

• список всех участников (быть может, кто-то отказался накануне);

• список мероприятий (количество и расписание перерывов, завтраков, обедов, вечерних мероприятий);

• рабочие блокноты или тетради;

• письменные принадлежности;

• раздаточный материал, размноженный в необходимом количестве;

• копии заданий для упражнений (учитывайте не только число слушателей, но и себя);

• бланки для обратной связи по тренингу;

• сертификаты участникам;

• фотоаппарат для съемки флипчартов по окончании тренинга;

• чемоданчик тренера (маркеры, бумажный скотч, мультимедийные колонки, стикеры, ножницы и т. д.)

Помните, что каждый тренинг уникален и требует своего набора рабочих материалов и инструментов (например, в каких-то случаях понадобится видеокамера и штатив). Подготовьте перечень заранее и проверьте его несколько раз. Чем подробнее он будет, тем меньше проблем вам принесет подготовка тренинга!

Раздаточные материалы

Раздаточные материалы нужны не всегда. На это обстоятельство влияют:

• тема тренинга;

• цель тренинга;

• инструменты тренинга;

• пожелания участников;

• возможности организаторов.

Какие сложности могут возникнуть, если вы решили использовать раздаточные материалы?

• Во-первых, бывает трудно понять, в какое время лучше организовать раздачу подготовленных материалов. Кому-то удобно изучить их перед тренингом: таким участникам проще работать, если они знают, что будет происходить. Надо помнить о том, что эта уверенность не всегда приносит пользу окружающим: «О, я это уже знаю!».

• Напротив, всегда найдутся слушатели, которые не заглядывают в розданные материалы, даже если вы специально попросили их просмотреть и дали какое-то задание. Ситуация, когда объем знаний в группе сильно различается, не идет на пользу тренингу.

• Бывает, участники думают, что раздаточный материал – это готовый конспект всего происходящего, а значит, можно не слушать тренера и заняться своими делами.

• Иногда эти материалы неправильно воспринимают и сами тренеры. Следует иметь в виду, что чтение вслух готового текста не повысит продуктивность обучения.

• Раздать материалы в конце работы – тоже не лучший вариант. В этом случае они не будут содержать для участников никакой новой информации, их могут просто забыть, оставить в аудитории.

• Необходимо пронумеровать страницы в своих материалах, иначе многим будет трудно ориентироваться в них достаточно быстро. Пытаясь найти нужное место, они станут отвлекать как минимум своих соседей, что сильно тормозит рабочий процесс.

Основные части брошюры

1. Титульный лист

2. Цели и задачи тренинга

3. Основное содержание

4. Список литературы

5. Словарь терминов

Основное содержание

1. Чистые листы для заметок

2. Определения основных понятий

3. Графическая информация, схемы и рисунки

4. Цитаты

5. Задания и инструкции к ним

6. Алгоритмы работы

7. Информация в таблицах

8. Теоретический материал

Проблема несовпадения хода тренинга с последовательностью изложения

Как преодолеть это несоответствие?

Брошюра или план: на что лучше ориентироваться?

Прекрасно, если при проведении тренинга вы опираетесь на выстроенную систему определений, заданий и способов работы. Прекрасно, если брошюру вы знаете наизусть и даже лучше.

Просто помните, что постоянно загружать слушателей всей этой строгой информацией, классификацией и определениями, правилами и исключениями, на самом деле вредно. Полезнее для них видеть перед собой тренера, способного ответить на определенные вопросы и проиллюстрировать ответ примером, основанным на практическом опыте. Нереально охватить в брошюре все и преподнести в удобном виде, но это тоже нужно вашим слушателям.

Невозможно сделать брошюру, включающую всю необходимую информацию и не содержащую ничего лишнего.

Помните, что тренинг – творческий процесс, в котором участвуете и вы, и ваши слушатели. Разве можно на 100 % предугадать творчество?

Иногда важнее отойти от заранее продуманного плана, дать определение, отсутствующее в брошюре, привести яркий пример или нарисовать картинку, которые все прояснят гораздо лучше, чем сухая теория раздаточного материала. Такой принцип начинает работать, когда у группы возникает какой-то новый существенный вопрос. Его трудно было предугадать, но сейчас вы можете дать на него ответ, пользуясь не заготовленной брошюрой, а своими огромными запасами информации. Это крайне важные и нужные образовательные моменты: слушатели видят, что узнали ценную информацию благодаря собственной активности.

Случается, что подобные дополнения повторяются вами на каждом тренинге, и вам кажется, что этот материал пора сделать обязательным и внести в брошюру. Но издание в 100 страниц уже сложно назвать брошюрой. Вы, конечно, можете называть его учебником, особенно если материал удачно скомпонован и воспринимается даже в отрыве от тренинга, но тут возникает другой риск. Возможно, из-за большого объема информации не хватит времени коснуться всех разделов учебника, и участников это удивит. Они воспримут тренинг как сокращенный или неполный.

Тренеру приходится разрешать сложное противоречие. С одной стороны, хочется сделать раздаточные материалы более полными и информативными. С другой – ни одному тренингу не пойдут на пользу упреки в неполной программе. Выход – брошюра, включающая только основную информацию. Чем больше дополнительной информации вы сообщите участникам в ответ на их вопросы, тем выше будет их степень удовлетворенности тренингом. Ощущение, что они смогли узнать много важного сверх программы, очень благотворно.

Не надо забывать еще об одной тенденции современной работы с информацией – росте значения визуализации. Исследования говорят, что людям проще воспринимать новое из готового текста, а вот с восприятием на слух могут возникнуть проблемы. Однако вы всегда можете прочесть нужную информацию из брошюры дома или даже прямо в аудитории. И хотя прочитать текст люди могут самостоятельно, без участия тренера, это нормальная практика, и она, как правило, не вызывает возражений. Длинный сложный текст с терминологией, произнесенный перед слушателями, воспринимается и запоминается гораздо хуже, чем страница из учебника. В крайнем случае это можно совместить, приготовив, например, письменные инструкции и глоссарии, дублирующие то, что вы рассказываете. Вежливые люди, начиная переговоры, не только называют свое имя, но и дают возможность взглянуть на него, вручая визитную карточку; точно так же стоит во время тренинга дать участникам возможность не только услышать, но и прочесть нужную информацию, и вернуться к ней при необходимости.

К каким выводам мы приходим?

Первый: вашу брошюру все же стоит сделать лаконичной. Это даст вам возможность не воспроизводить все по главам, чувствовать себя свободнее, ориентируясь по ходу действия. Вы удивитесь, как много точных определений и удачных классификаций рождается во время лекции или обсуждения. Часто они оказываются более емкими, чем то, что вы бы подготовили заранее: все мы предпочитаем свежую еду консервированной. Совершенно нормально, начиная тренинг, не знать наперед каждое свое слово и действие: жизнь покажет, какой вариант выбрать, или даже сделает вас изобретателем нового подхода.

Второй вывод: сделайте свою брошюру максимально полной. Участники вашего тренинга смогут прочитать, а не услышать большую часть информации и будут за это благодарны. Не придется по сто раз повторять определения и просить запомнить последовательность действий: вам помогут нужные страницы вашей брошюры.

Итак, у вас есть два варианта:

1) включать в раздаточные материалы только необходимую информацию;

2) включать всю возможную информацию.