Текст книги "Как быть умнее. Рецепт реабилитации интеллектуальных инвалидов"

3.2. Выбор вариантов

3.2.1. Квадрат Декарта

Квадрат Декарта как способ принятия решений – это наследие французского философа, математика и естествоиспытателя Рене Декарта. Жил он давно, еще в ХVI веке, но известен до сих пор. Прежде всего он известен своими философскими высказываниями. Самое известное из них – «Я мыслю, следовательно, я существую» (1637 год). Помимо этого, известность ему добавляет знакомая нам со школьных времен прямоугольная система координат и аналитическая геометрия. Однако вернемся к квадрату.

Квадрат Декарта – это прямоугольная система координат, в которой по оси «Х» отмечаются варианты принятия решений. Произойдет или не произойдет, т. е. будет принято положительное решение или нет. А по оси «Y» формируются последствия этих решений. Будут или нет. Случится или не случится. Таким образом, квадрат делится на четыре сегмента, в рамках которых следует записать возможные последствия во всех четырех случаях.

Рис. 31. Квадрат Декарта

Следует отметить, что Декарт не занимался принятием решений и не готовил инструмент для работы менеджера. Его творчество многообразно, а квадрат Декарта, так сказать, побочный продукт его творчества. Для любителей истины рекомендую монографию Ю. В. Ивановой и П. В. Соколова «Кроме Декарта: размышления о методе в интеллектуальной культуре Европы раннего Нового времени172172
  Иванова Ю. В., Соколов П. В. Кроме Декарта: размышления о методе в интеллектуальной культуре Европы раннего нового времени. М.: Квадрига, 2011. 304 с.


[Закрыть]». Хотя, конечно, это монография для любителей истории интеллектуальной культуры, а не практикующих менеджеров.

Квадрат Декарта – это техника, позволяющая навести порядок в мыслях. Инструмент настолько прост и универсален, что вы можете использовать его для любого важного решения. Однако это особенно эффективно, если вам нужно выбрать один из двух вариантов. Квадрат позволяет более взвешенно и рационально подойти к делу.

Если вы посмотрите на жизнь обычного человека, то увидите, что в ситуации, когда необходимо принимать решения, он обычно сосредотачивается на одном или двух критериях выбора. Кроме того, для стандартно мыслящего человека характерно то, что он задает себе всего один вопрос: «Что, если это произойдет?» и после этого включает режим действия. Но на практике сотни раз доказано, что в первую очередь нужно хорошенько подумать и только потом выполнять действие. Квадрат Декарта просто создан для того, чтобы заставить себя сначала задуматься, а не просто вбить себе в голову несколько вариантов.

Я уверен, что многие слышали об этом методе, некоторые пробовали, но систематически используют его редко. Считается, что в среде менеджеров и предпринимателей у нас мало людей, мыслящих стратегически. Проблема неверно сформулирована – у нас мало просто думающих. Квадрат Декарта – это простейший алгоритм, который заставляет задуматься.

Инструкция по эксплуатации проста. Возьмите лист бумаги, разделите его на четыре части и напишите один из следующих пунктов списка в каждом квадранте:

– Что будет, если это произойдет?

– Что будет, если это не произойдет?

– Чего не будет, если это произойдет?

– Чего не будет, если это не произойдет?

Теперь запишите ответы, которые вы придумали, на каждый вопрос в соответствующем квадранте. Визуальный макет помогает увидеть все точки и не дает вам застрять на первой проблеме, как это часто бывает с людьми.

Использование этого алгоритма дисциплинирует мышление и позволяет обдумать решение со всех сторон. Главное его достоинство: алгоритм не позволяет вам действовать импульсивно.

Алгоритм применим в любых случаях. В том числе и на производстве. В качестве примера посмотрите на обдумывание вопроса о замене вентиляторов обдува преобразователей частоты, отработавших более 10 лет, на рисунке 32 (выполнил И. И. Демичев).

Рис. 32. Пример использования квадрата Декарта

Вывод: исходя из проделанного анализа с помощью квадрата Декарта мы видим, что при реализации этого решения количество положительных последствий преобладает над отрицательными. Следовательно, реализация данного вопроса целесообразна.

Есть небольшое замечание. На практике в первую очередь рассматриваются положительные эффекты от реализации. И велик соблазн во всех остальных случаях рассматривать эффекты именно в этом направлении. Однако наличие или отсутствие эффекта – это две стороны одной медали. Поэтому вы не расширяете зону рассмотрения последствий, а крутитесь вокруг одного и того же. Если вы уже записали что-то в квадрат «Что будет, если это произойдет», то не следует дублировать это в других квадратах. Вместо этого рассматривайте другие аспекты вашего решения.

Вы скажете, что это займет много времени? Конечно, бесспорно. Если не убирать, например, снег, то быстрее будет, но зато вы пройти по дороге не сможете. Мусор можно не выбрасывать ежедневно, однако если его выбрасывать раз в неделю, то вы тогда мусором завалитесь. Если ничего не делать, то ничего и не будет. Будут какие-то интуитивные решения, как правило, с не очень хорошим результатом, потому что они не продуманы, поэтому волей-неволей придется этим заниматься.

3.2.2. Тетралемма

Другой способ принятия решений – тетралемма173173
  Способ принятия решений – тетралемма // dekanblog.ru: [сайт]. URL: https://www.dekanblog.ru/2023/02/gimnastika-uma/sposob-prinyatiya-reshenij-tetralemma/ (дата обращения: 28.05.2023).


[Закрыть] – позволяет выйти за пределы ограничений бинарного мышления174174
  Anālayo B. Beyond the Limitations of Binary Thinking: Mindfulness and the Tetralemma // Mindfulness. 2022. Vol. 13. P. 1410—1417. URL: https://doi.org/10.1007/s12671-021-01678-6 (дата обращения: 26.05.2023).


[Закрыть].

Способ имеет древнеиндийское происхождение и существенно отличается от логики, к которой мы привыкли. Мы привыкли рассматривать все ситуации с бинарной точки зрения: да или нет, нравится или не нравится, хорошо или плохо. Тетралемма предполагает, что в дополнение к утверждению и отрицанию (да или нет) конкретная ситуация может быть отражена сочетанием того и другого (частично «да» и частично «нет»). Кроме того, возможно и другое: ни утверждения, ни отрицания (то есть «ни да, ни нет»). На первый взгляд, это выглядит странно.

Простой пример: что-то может быть черным или белым, а может быть и черным, и белым одновременно (серым) или ни черным, ни белым (например, желтым или синим). Чтобы отдать должное ранней буддийской точке зрения, необходимо отметить, что опора на тетралемму не противоречит признанию того, что для ряда ситуаций действительно применим так называемый принцип исключенной середины (иногда обозначаемый латинской фразой tertium non datur – «третьего не дано»), в том смысле, что некоторые утверждения действительно либо истинны, либо ложны.

Однако эта модель мышления позволяет выйти за пределы бинарных моделей мышления. Такая логика может быть применена к выбору отдельного человека, событиям. Нас в данном случае интересует применение к принятию решения.

Тетралемма была разработана или, скорее, заново открыта в 1990-х годах. Метод обеспечивает ясность и проницательность и открывает новые перспективы, когда дело доходит до принятия решений, то есть выбора между различными вариантами.

Изображают эту ситуацию по-разному, например так, как показано на рисунке 33.

Рис. 33. Тетралемма

Часто, сталкиваясь с решениями, мы видим только два варианта.

Пример. Допустим, некто Дэниел175175
  Ситуация гипотетическая и никто конкретно под приведенным именем не подразумечается.


[Закрыть] имеет место работы, которое дает какую-то зарплату, но не дает удовлетворения. Есть возможность организовать свое дело и уйти с опостылевшей работы. Вопрос: должен ли Дэниел остаться или ему следует нырнуть в собственный бизнес? Ни один из двух вариантов не является однозначно предпочтительным, поскольку оба сопряжены с рисками и недостатками. Это классическая дилемма. Если Дэниел останется – пострадает его вовлеченность и, в конечном счете, его творческий потенциал. В то же время, если он уйдет, ему придется столкнуться с неопределенностью и риском провала своего стартапа.

Каждое решение – это также отречение, и часто в подобных случаях мы не хотим отказываться от преимуществ ни той, ни другой альтернативы. Позднесредневековый философ Жан Буридан нашел очень подходящую притчу для этой позитивной дилеммы: «Осел Буридана». Бедное животное умерло от голода из-за неспособности выбирать между двумя одинаковыми кучами сена.

Тетралемма предлагает расширенное пространство альтернатив. Напомним, что это не изобретение современных консалтеров, это плод тысячелетних знаний: древнеиндийской логики (дополненной буддизмом), восходящей к VII веку до Рождества Христова.

Продолжим пример. Первоначальные ВЗАИМОИСКЛЮЧАЮЩИЕ ВАРИАНТЫ (дилемма).

Вариант 1: A – Дэниел остается на своей работе.

Вариант 2: B – Дэниел увольняется с работы и становится предпринимателем.

Вариант 3: A и B.

Пример: Дэниел делает и то, и другое, т. е. остается в компании и ведет свой собственный бизнес на стороне. Возможен вариант, когда Дэниел остается в компании, но ведет новое направление в бизнесе в рамках компании, в которой он уже работал.

Вариант 4: ни A, ни B.

Пример: Дэниел мог бы перейти на хорошую интересную ему работу в другой компании.

Благодаря этим дополнительным опциям Дэниел чувствует себя более расслабленным и позитивным. Он также чувствует себя укрепленным в своей вере в то, что с помощью творчества можно решить почти любую проблему.

Выход из четырех углов – пятый вариант.

К большому удивлению, Дэниел понимает, что есть пятый вариант, который ранее не рассматривался. Исторически эта пятая позиция может быть истолкована как расширение буддизмом традиционной индийской логики. Он постулирует, что с четырьмя альтернативами или четырьмя углами никогда нельзя полностью изучить ситуацию.

Пятая позиция служит для поиска совершенно новых решений, которые удовлетворяют мотивам в равной степени или лучше, чем любой из четырех других вариантов.

Вариант 5: C – ничего из вышеперечисленного, что-то совершенно другое.

Например, взять творческий отпуск, вернуться в университет преподавателем, посвятить больше времени семье, создать семью и т. д. Этот вариант возможен тогда, когда истинные цели Дэниэла заключаются не только в стартапе, сколько в том, что он ищет перемен и личностного развития, а не стартапа. На это обратите внимание. Мы, человеки, часто не понимаем своих истинных побуждений и упускаем их из виду.

Поэтапное рассмотрение этих пяти вариантов рождают мысли и чувства. В результате тетралемма меняет жизнь.

3.2.3. Многокритериальный метод

Многокритериальный метод принятия решений – это метод взвешенной оценки нескольких альтернатив, из которых следует выбрать наилучшую. В теории принятия решений этот метод носит название «Модель взвешенной суммы критериев» (WSM)176176
  Модель взвешенной суммы // Alphapedia.ru: [cайт]. URL: https://alphapedia.ru/w/Weighted_sum_model (дата обращения: 12.06.2023); Данькина И. А. Современные методы управления дебиторской задолженностью // Сyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/15020568 (дата обращения:10.06.2023).


[Закрыть]. Модель является наиболее известным и простейшим многокритериальным способом принятия решений177177
  Weighted sum model // Wikipedia.org: [сайт]. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Weighted_sum_model (дата обращения: 12.06.2023).


[Закрыть]. Описать этот способ можно простейшей формулой и на ней продемонстрировать работу метода. Однако формула для многих нечто абстрактное, поэтому давайте разберемся на примере.

Допустим, у нас есть точная постановка вопроса, список критериев оценки (целей) и список всех возможных вариантов решения. Например, необходимо новое помещение под офис компании. По какой причине возникла эта задача – для данного примера не важно. Но важно, чтобы помещение отвечало ряду требований:

– не очень далеко от ключевых клиентов;

– офис должен быть оснащен современными средствами связи с достаточной пропускной способностью;

– стоимость аренды не должна «кусаться»;

– оплата аренды должна быть равномерно распределена по году;

– желательно нижний этаж дома, на котором будет расположен офис;

– возможность разместить на здании наружную рекламу;

– наличие в офисном центре службы безопасности и ресепшен.

Интернет, телефонные звонки и беготня по городу позволили подобрать варианты и информацию по ним. Это «Офис А», «Офис Б», «Офис С», «Офис Д».

Следует отметить, что список критериев оценки ни в коем случае не должен содержать дублирований и пересечений. В противном случае вы будете дважды оценивать варианты, и таким образом ваш выбор будет фальсифицирован.

Параметры оценки. Теперь вы должны оценить каждый критерий в соответствии с его ролью, т. е. охарактеризовать его с помощью числового значения. Для этого существуют два параметра.

Вес критерия определяется как доля от единицы или процент от 100. Смысл этого показателя в оценке значимости (важности) данного критерия для вас. Все критерии важны и суммарная их значимость (важность) равна единице или 100%. Каждый отдельный критерий имеет свое значение значимости (важности) по сравнению с остальными. Что-то более значимо, что-то менее. В результате каждый отдельный критерий составляет некоторую часть от общей значимости.

Допустим, что мы переругались при обсуждении, но в конце концов достигли консенсуса в том, что наиболее важными для нас критериями являются стоимость и оснащенность. Менее значимым является удаленность офиса от клиентов. Критерии частоты арендных платежей и этажности имеют значение, но менее важны, чем уже перечисленные критерии. Возможность разместить наружную рекламу – важно, но это не самый главный критерий. Наконец, на последнем месте по степени важности критерий наличия ресепшн и службы безопасности. Выразим эту значимость (важность) в процентах и запишем в таблицу 5.

Таблица 5. Расчет весовых коэффициентов

Оценка соответствия выбранных альтернативных предложений нашим критериям. Отвлечемся временно от ранее проведенной оценки веса критериев и сопоставим каждое предложение с принятыми критериями. Оценка осуществляется в баллах по шкале 1 до 10. 1 означает, что предложение не соответствует данному критерию. 10 – что предложение соответствует в максимальной степени, а 5 – что предложение в два раза хуже. После изучения и обсуждения характеристик выявленных ранее предложений установим численное значение для каждого предложения. Результаты представим в таблице 6. Вес в данной таблице не нужен, но он в данной таблице фигурирует исключительно из соображения уменьшения числа таблиц.

Таблица 6. Численная оценка каждого критерия для каждого предложения

Как следует из таблицы, по стоимости аренды Офис Б выигрывает, предлагаемая стоимость аренды нас устраивает полностью. Более того, по общему числу баллов Офис Б в большей степени соответствует нашим критериям. Но по оснащенности в большей степени соответствует нашим ожиданиям Офис А. Офисы С и Д отстают значительно.

Выбор с учетом веса. Теперь рассчитаем взвешенную оценку путем умножения весового коэффициента важности критерия на балльную оценку соответствия предложения нашим критериям. В результате получим следующую картину взвешенной оценки наших критериев (см. таблицу 7).

Таблица 7. Взвешенная оценка выявленных вариантов

После сложения полученных взвешенных оценок в каждом отдельном столбце получаем общий результат. Та альтернатива, которой соответствует максимальное значение, лучше других отвечает поставленным требованиям, альтернатива же с наименьшим значением является худшим вариантом решения проблемы. После всех расчетов можно идти к директору и рекомендовать снимать Офис А.

Ограничения подхода. В процессе поиска, согласования, оценки ваше мнение о весовых коэффициентах и самих критериях может измениться. В этом случае, как говорят, «наша песня хороша, начинай сначала».

Как применять метод на практике – подробнее тут178178
  Количественная оценка факторов в SWOT-анализе // Decanblog.ru: [сайт]. URL: https://www.dekanblog.ru/2017/02/swot/kolichestvennaya-ocenka-faktorov-v-swot-analize/ (дата обращения: 28.05.2023).


[Закрыть].

Я долго сомневался, стоит ли это публиковать, поскольку считаю этот метод, образно говоря, даже не математикой, а арифметикой принятия решений, однако для некоторых это terra incognita (лат. «неизвестная земля»). Так ведь? Нет, тогда почему не используете?

3.3. Алгоритмы творчества

С первого взгляда слово «алгоритмы» никак не вяжется с творчеством. Алгоритм – это нечто постоянное, а творчество – это полет фантазии. Тем не менее, существуют приемы и методы, стимулирующие творчество. Помните, у Высоцкого есть песня «Чужая колея»: «И склоняю, как школьник плохой: / Колею, в колее, с колеей…». Так и наш ум тянет нас по колее чужой. «И я живо себя убедил: / Не один я в нее угодил / Так держать – колесо в колесе! – / И доеду туда, куда все».

Мыслительные алгоритмы подталкивают нас вылезти из этой колеи. Человек программирует свой мозг, наезженные способы решения рутинных задач постоянно толкают нас по одной и той же колее. Мы постоянно подгоняем свои решения под общепринятые в обществе и привычные для нас. Как от этого избавиться?

Надо раздвинуть рамки, изменить точку зрения – вот основа творческого решения. Не обязательно развивать интуицию, не обязательно иметь развитое воображение, хотя это ни в коем случае не мешает, но надо изменить свою точку зрения. Для создания творческого продукта это самое важное.

Вы приходите на рабочее место, там всё по-старому, как было вчера, как было позавчера, как будет, наверное, еще многие и многие годы. Вы снимаете верхнюю одежду, вешаете на какую-то вешалку, садитесь за свой стол, открываете ноутбук, просматриваете почту, изредка забегаете в соцсети, перебрасываетесь двумя-тремя словами с коллегами о том о сем. Принимаетесь за текущую работу, которая ждет вас еще со вчерашнего дня. Вдруг звонок, и секретарша истошно кричит в трубку: «Всех к директору!».

Случалось такое? Вы бежите к директору, директор поорал и выдал задание: «Чтобы к завтрашнему дню придумали что делать». Вы возвращаетесь в свою старую колею и двигаетесь в существующих, устоявшихся рамках. Рождается мысль: «То, что он сказал, – это, конечно, хорошо, но это не идеально. Мы так не сможем. Может быть, завтра что-нибудь произойдет». Как изменить свою точку зрения? Без вашего желания этого не получится. Но при наличии желания можно.

Мыслительных алгоритмов, побуждающих к творчеству, тьма, но я выбрал для вас два, как мне представляется, наиболее интересных.

3.3.1. Латеральное мышление

Латеральное/нешаблонное мышление (а с ним и гибкое мышление, креативность) является важной составляющей компетенций менеджера. Все из нас или многие (может быть, некоторые) понимают это. Еще меньшее число людей знает и понимает, что это свойство можно и нужно развивать.

Среди нас есть творческие люди, для которых характерно нешаблонное решение задач. Их называют (иногда с сарказмом) фантазерами, мечтателями, людьми не от мира сего. Но если эти люди создают нечто стоящее для общества, то их боготворят, называя гениями. Гениальных людей немного, но, смею утверждать, что склонность к творчеству заложена в каждом. Для реализации этой склонности требуется немного. Нужен подход, метод.

Такой подход предложен психологами, в частности Эдвард де Боно подробно и популярно писал о латеральном (нешаблонном мышлении). Книги его свободно выложены в интернете (например, см. «Серьезное творческое мышление»179179
  Боно Э. Серьезное творческое мышление. Минск: Белорусский дом печати, 2005. 416 с.


[Закрыть]). В книгах доступно рассмотрено как шаблонное, так и нешаблонное мышление.

Подход де Боно можно и нужно использовать в работе менеджера. Некоторые примеры использования нешаблонного мышления приведены в книге Котлера «Латеральный маркетинг». Пример заимствован из его книги180180
  Котлер Ф. Латеральный маркетинг: технология поиска революционных идей. М.: Альпина Паблишер, 2010. 206 с.


[Закрыть].

Процесс латерального, нешаблонного мышления представляет собой последовательность из трех простых шагов (пример на рис. 34):

Выбрать фокус.

Сместить фокус (произвести латеральный сдвиг) для генерирования стимула.

Установить связь.

Рис. 34. Пример латерального мышления

Фокусом может быть любой объект, на котором нужно сконцентрироваться, – например проблема, требующая решения, поставленная цель или обычный предмет, такой как цветок. Смещение (латеральный сдвиг) – это прерывание логической цепочки в ее середине. Например, можно сместить утверждение «цветы вянут» и получить «цветы, которые никогда не вянут» (см. рис. а). «Смещенная» идея может иметь смысл, а может и не иметь его, но она, безусловно, заставит задуматься.

Смещение фокуса обычно приводит к нарушению связи, образованию некоего разрыва. В нашем примере разрыв возникает между понятиями «цветок» и «не вянет» (см. рис. б). Этот разрыв, представляющийся проблемой, – в действительности источник творчества, наш стимул. Потому что, если предъявить сознанию две никак не связанные друг с другом идеи, мышление попытается преобразовать их так, чтобы между ними обнаружилась логическая связь.

В нашем примере нужно так преобразовать понятие «цветок», чтобы оно перестало противоречить идее «никогда не завянет». Для этого нам понадобится что-то изменить, в противном случае мы не сумеем связать два элемента. Если спросить себя: при каких обстоятельствах цветок не завянет? Очевидно, этого не произойдет, если он сделан из ткани или пластика. Мы пришли к новой идее – «искусственный цветок». Связь установлена, и разрыв ликвидирован (см. рис. в).

Итак:

– «Цветок» – это фокус.

– «Никогда не вянет» – это смещение одной из характеристик цветка

– Разрыв между понятиями «цветок» и «никогда не вянет» – это стимул.

– Преобразование заключается в изменении материала цветка.

– Связь представляет собой новую идею, или понятие, – «искусственный цветок».

Задним числом все найденные идеи и решения в обязательном порядке получают логическое обоснование. Но сумели ли бы мы найти их, не будь у нас стимулов? Скорее всего, нет. Смещение, т. е. сознательное нарушение логической цепочки, дает нам стимул, который не может выработать логическое мышление. Именно поэтому стимулы – необходимый элемент для формирования новых идей.

В этой связи хочу вспомнить тренинги, которые описаны в книге Т. Силига «Сделай себя сам»181181
  Силиг Т. Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 208 с.


[Закрыть]. Автор рекомендует при поиске решения какой-то проблемы взять случайный предмет и мысленно найти условия, при которых этот предмет может быть использован при решении проблемы. Полезны могут быть упражнения типа приведенных тут – «Перпендикулярное техническое задание»182182
  Перпендикулярное техническое задание // Dekanblog.ru: [сайт]. URL: https://www.dekanblog.ru/2013/03/gimnastika-uma/perpendikulyarnoe-texnicheskoe-zadanie/ (дата обращения: 26.05.2023).


[Закрыть]. Интересна даже не сама публикация, сколько комментарии к ней.

В завершение: нешаблонное мышление не заменяет шаблонное (логическое, рациональное). Они идут рука об руку. Но если делать всё по стандарту, то мы получим стандартное решение. Однако если мы в шаблон заложим условие по нарушению стандарта (общепринятого подхода), то можем получить что-то ооочень интересное.