Текст книги "Как быть умнее. Рецепт реабилитации интеллектуальных инвалидов"

3.3.2. Голубой океан

Другой полезный алгоритм мышления – модель четырех действий «Исключить – сократить – повысить – создать», созданная в рамках концепции голубых океанов. Авторы концепции – профессоры Чан Ким и Рене Моборн – заняли первое место в мире среди мыслителей в области управления по версии Thinkers50 в 2019 году.

Авторы предлагают считать, что все существующие рынки можно сравнить с алыми океанами. В том смысле, что это конкурентные рынки, а наименование – это образ остроты конкуренции. Рынки уже сформированы, границы отраслей ясны и понятны. Рыночная конкуренция развивается по известным законам и направлена на перетягивание отдельными игроками рынка существующих покупателей. Чем больше игроков на рынке, тем меньше возможностей у каждого игрока для роста и получения прибыли.

Авторы концепции считают, что существует спрос вне рамок устоявшихся отраслей. Это неизвестные пространства рынка, которые можно образно назвать «голубые океаны». Название подчеркивает, что эти рыночные пространства характеризуются отсутствием конкурентов и отличаются практическим отсутствием конкуренции. Предприятия, открывшие эти отрасли, имеют возможность для прибыльного бизнеса и роста.

Создание голубых океанов требует творческого подхода и целеустремленности. Основные аналитические инструменты и модели, используемые в рамках этого подхода, рассмотрены ниже.

Стратегическая канва. Данный инструмент служит как инструментом диагностики, так и основным инструментом для создания привлекательной территории нового рынка. В качестве примера на рисунке 35 показана стратегическая канва цирка Cirque du Soleil.

В первую очередь несколько слов по описанию методики построения канвы. На горизонтальной оси приведены ключевые факторы конкуренции, которые характерны для существующей отрасли. А также возможные новые факторы конкуренции, которые могут быть интересны потенциальным покупателям. На вертикальной оси приведен уровень предложения, который покупатели получают по всем этим ключевым факторам конкуренции.

Рис. 35. Стратегическая канва цирка Cirque du Soleil

На рисунке четко представлены четыре ключевых элемента стратегии: факторы конкуренции, уровень предложения, который покупатели получают с учетом этих факторов. Кроме того, представлен профиль предложения Cirque du Soleil, а также профили конкурентов. В данном случае цирк Cirque du Soleil отказывается и соответственно сокращает издержки от целого ряда факторов конкуренции, но предлагает другое, можно обобщенно назвать эти факторы «тематическим представлением».

Обратите внимание, Cirque du Soleil отказывается от целого ряда традиционных для цирков предложений, включая участие дорогостоящих звезд, демонстрации животных, собственных цирковых помещений. Это всё дорогостоящие факторы, которые тяжелым бременем лежат на себестоимости. Но зато предлагают веселье, ажиотаж и опасность, уникальное место представления, разнообразные музыку и танцы. Другими словами, предлагает «карнавал». Это всё пришлось по вкусу покупателям, и они готовы платить за это бóльшие деньги, чем в традиционном цирке.

Таким образом, представленная канва позволяет описать ситуацию на известной рыночной территории, которая демонстрирует факторы конкуренции, по которым развивается конкуренция в отрасли. Кроме того, это влияет на выбор покупателей, обращая их внимание на альтернативы.

Стратегическая канва по сути является кривой ценности и для своего построения требует хорошего знания отрасли. Построение следует начинать с ключевых факторов успеха в отрасли. Если разместить на данной канве предложения основных конкурентов, то это будет первым шагом для поиска голубого океана.

Модель четырех действий. Далее для реконструкции стратегической канвы используется модель четырех действий, которая показана на рисунке 36.

Рис. 36. Модель четырех действий

Модель состоит из четырех внешне простых вопросов, которые, несмотря на простоту, бросают вызов отраслевой логике.

Исключить. Предложения каких ключевых факторов, которые считаются определяющими конкурентоспособность предприятий отрасли, можно совсем исключить? В данном случае имеются в виду факторы, которые воспринимаются как обязательные, хотя ценность их для покупателей давно утеряна или снижается. С течением времени покупатель воспринимает предлагаемую ценность не так, как ее выражает производитель товара или услуги.

Сократить. Предложения каких ключевых факторов, которые считаются стандартными, базовыми факторами успеха, можно снизить? Компании в стремлении обязательно победить конкурентов очень часто усложняют свое предложение, фактически предлагая избыточные услуги. Естественно, это приводит к нецелесообразному росту себестоимости.

Повысить. Предложения каких ключевых факторов имеет смысл значительно повысить, несмотря на то что эти факторы являются базовыми, стандартными для отрасли? Возможно, этот путь позволит повысить воспринимаемую ценность товара или услуги.

Создать. Предложения каких ключевых факторов, которые ранее не предлагались в отрасли, целесообразно включить в предложение? Возможно, введение новых факторов поможет создать новый спрос.

Эти четыре действия и соответствующие вопросы позволят спроектировать новую кривую ценности (стратегическую канву), которая предлагает покупателям новые возможности, сохраняя при этом низкую структуру издержек.

На этом концепция не завершается. Однако мыслительным алгоритмом, позволяющим создавать новые продукты, являются именно стратегическая канва и модель четырех действий.

3.4. Ситуационный анализ

Каждый раз перед тем, как перейти улицу, не оборудованную пешеходным переходом, вы оцениваете ситуацию. Смотрите налево, направо, оцениваете, насколько далеко находятся транспортные средства, оцениваете свои беговые возможности и только потом «бежком, бежком» – и вот вы на той стороне. Это правильно, если бы вы этого не делали, то не дожили бы до чтения этой книги. Однако в жизни оценивать ситуацию надо не только при переходе через дорогу. Методы оценки ситуации, конечно, другие, но они нужны и важны.

Практика менеджмента и стратегического менеджмента выработала множество таких алгоритмов. Некоторые их этих методов изложены ниже. Выбраны те алгоритмы, которые можно применять не только на работе, но и в личной жизни.

3.4.1. Анализ стейкхолдеров на работе и дома

Анализ стейкхолдеров – хорошо известный подход в менеджменте. Однако кто нам мешает использовать этот подход и для других целей?

Для начала, кто такие стейкхолдеры (stakeholder)? Как указано во многих международных стандартах, стейкхолдеры – это заинтересованные стороны, т. е. лица или группы лиц, причастные к деятельности компании, проекту. Как правило, эти лица или группы лиц имеют определенные интересы в деятельности компании или проекта.

В этом смысле словосочетание «заинтересованные лица» можно отнести не только к компании или проекту, но и к отдельной личности. Оглянитесь: вокруг вас есть ваши руководители, подчиненные, коллеги по работе, а также члены вашей семьи, друзья, товарищи и соседи по лестничной площадке. Вы с ними связаны формальными или неформальными узами и в своей деятельности вынуждены учитывать их интересы.

Потребности и цели заинтересованных сторон часто вступают в противоречие, что требует непрерывного балансирования и управления многочисленными целями и взаимоотношениями. Для учета интересов заинтересованных сторон в бизнес-среде принят подход, который называется «анализ стейкхолдеров». Этот метод может быть отличным алгоритмом ситуационного анализа.

Однако, прежде чем приступить к его описанию, рассмотрим простейшую ситуацию, которая показана на рисунке 37.

Рис. 37. Заинтересованные стороны

Вы не в вакууме, вы – часть системы. Для простоты ограничим число элементов этой системы вашим начальником, коллегами, семьей, как показано на рисунке. Все элементы друг с другом связаны и зависимы друг от друга. Вы приняли решение попросить руководителя повысить уровень оплаты вашего труда, поскольку работаете больше, чем вам платят. Прежде чем озвучить это решение, имеет смысл подумать, как оно повлияет на ваши заинтересованные стороны. Прежде всего семья. Супруга, конечно, поддержит. Коллеги – трудно сказать. Возможно, поддержат, им самим надоело тут за копейки корячиться. Однако могут и позлорадствовать. Но это не главное, главное – руководитель. Что скажет он?

Наиболее вероятное его поведение в этой ситуации можно выразить словами: не нравится – уходи. И что тогда? Идти в никуда? При таком возможном исходе идти в лоб неразумно. Надо поступить умнее. Например, предварительно подготовить свой уход, т. е. поискать источники существования, хотя бы на первое время. Но, кроме этого, следует провести анализ заинтересованных сторон и составить план работы с каждой из них.

На первый взгляд, список заинтересованных сторон – это самое простое. Список можно представить в виде перечня лиц и организаций с кратким описанием их характеристик. Чтобы данный список был полезен и позволил понять ключевые интересы всех стейкхолдеров, а также помог сформировать план их вовлечения, рекомендуется включить в список характеристики каждой заинтересованной стороны. В бизнесе это может быть объемное досье от адресных данных до личностных особенностей. Но в первую очередь это интерес к объекту и силе его влияния. Для отдельного человека или группы лиц ничего не меняется. На основе этих данных можно расположить всех стейкхолдеров на четыре группы, как показано на рисунке 38.

Рис. 38. Классификация стейкхолдеров

Рисунок состоит из двух частей: слева карта стейкхолдеров, принятая в научной среде183183
  Кто такие стейкхолдеры, их виды и важность для продукта // Mbfinance: [сайт]. URL: https://mbfinance.ru/biznes/upravlenie-biznesom/stakeholders/ (дата обращения: 26.05.2023).


[Закрыть]. На ней указаны основные направления работы с ними. А справа – та же самая карта, но с образными наименованиями групп. Этот вариант я заимствовал из книги И. Б. Гуркова184184
  Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело АНХ, 2008. 288 с.


[Закрыть]. Одна из групп – «Случайные попутчики» (А) – не требует особого внимания. За ними необходимо только подсматривать, поскольку интерес их может увеличиться. Другая группа – «Любопытствующие» (В) – требует бóльшего внимания. Стейкхолдеров этой группы требуется держать в курсе дела. В нашем примере это коллеги по работе. У них свои интересы, но степень влияния низкая.

Наибольший интерес представляют стейкхолдеры с высокой степенью влияния. Среди них есть «Спящие чудовища» (С) и «Ключевые игроки» (D). Эти группы отличаются от других своим влиянием. В бизнесе к «Спящим чудовищам» можно отнести собственника или акционеров с большой долей в уставном капитале. Эти лица, как правило, не проявляют свою заинтересованность в течение длительного времени. Но в определенных обстоятельствах (например, срыв плана) могут проявить свою чудовищную мощь. К «Ключевым игрокам» относят те заинтересованные стороны, с которыми можно постоянно и полезно взаимодействовать.

В нашем примере ваш руководитель и ваша семья имеют высокую силу влияния. Однако могут выступать как «Чудовищем», так и «Ключевым игроком». Например, руководитель может показать свою власть (вплоть до вашего увольнения), супруга – вплоть до развода. В то же время и руководитель, и супруга могут быть вашими помощниками. Впрочем, и коллеги могут оказать определенную помощь. Это зависит от вас. В этой ситуации следует включить процесс анализа и управления стейкхолдерами. Последовательность такого анализа показана на рисунке 39.

Рис. 39. Последовательность анализа стейкхолдеров185185
  Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge: Cambridge University Press, 2010. 292 p.


[Закрыть]

Анализ заинтересованных сторон проводят не столько для понимания роли стейкхолдеров, сколько для того, чтобы выработать меры по вовлечению стейкхолдеров в круг «Ключевых игроков». Обычно это делается путем планирования стратегических и тактических мер, направленных на увеличение положительного влияния стейкхолдера и минимизации отрицательного влияния.

Для реализации данного процесса требуется не так много. Запишите наименование групп стейкхолдеров, лучше даже Ф. И. О. тех людей, с которыми вы постоянно можете или должны контактировать. Сформулируйте их цели и потребности. Распределите их в квадраты матрицы в соответствии с их силой влияния и интереса к вам. Далее обдумайте свой план работ по управлению стейкхолдерами каждой группы. Особое внимание уделите тем группам или лицам, которые имеют высокое влияние.

Что включать в план? В рамках рассмотренного примера о просьбе по повышению зарплаты трудно посоветовать что-то конкретное, потому что пример абстрактный. Но общие принципы можно озвучить. Вы должны завоевать доверие. Тогда люди будут вам помогать. Доверие не просто рождается, его надо заслужить, оно зарабатывается. В бизнесе это может быть демонстрация незаменимости. В семье, как ни странно, то же самое. Ваши меры должны быть направлены на выработку доверия. Тогда можно говорить о взаимодействии и учете ваших интересов.

Итак, есть разные категории людей, которые требуют разного подхода к себе и разного учета своих интересов. Анализ стейкхолдеров предлагает разделить стейкхолдеров на группы, а затем подготовить стратегии по работе с каждой из групп. Это прекрасный инструмент анализа ситуации.

3.4.2. Методология мягких систем (SSM), список CATWOE

Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда хотим создать нечто красивое и полезное, но никак не можем это нечто сформулировать. Такая неопределенность рождается благодаря тому, что мы существуем в окружении заинтересованных сторон, у которых свои взгляды на проблему. В отличие от ранее описанного анализа стейкхолдеров методология мягких систем (SSM186186
  Методология мягких систем (SSM – Soft systems methodology) – подход к решению проблемы, дающий представление о связанных с ней факторах.


[Закрыть]) используется для анализа проблем в организациях, у которых нет простых и однозначных решений. Часто сами эти проблемы очень сложны. Список CATWOE – это, во-первых, контрольный список, который используется для определения проблемы, а во-вторых, на основе этого списка идет поиск решения проблемы.

CATWOE – это аббревиатура шести элементов SSM, которые являются наиболее полезными для обеспечения целостного подхода к выявлению и анализу этих сложных проблем:

С (customers) – проблема с точки зрения клиента.

А (actors) – проблема с точки зрения участников процесса

Т (transformation process) – проблема с точки зрения трансформационного процесса.

W (world view) – проблема при прорисовке общей картины.

О (owner) – проблема с точки зрения руководителя процесса.

Е (environmental constraints) – проблема с учетом ограничений внешней среды. То есть реальные элементы окружающей среды, которые могут повлиять на организацию. А именно правила, факторы окружающей среды, финансовые ограничения и т. д.

Как следует из названия, можно использовать CATWOE в качестве контрольного списка. Идентифицируя каждый элемент аббревиатуры, оценщик может обозначить каждый элемент, влияющий на систему. Это может привести к большему пониманию, которое можно использовать для получения и разработки решения основной проблемы. Кстати, наиболее удачные и полезные мысли рождаются, когда все элементы нарисованы и составляют некую карту ситуации. При этом словесное описание не отменяется.

CATWOE используется, чтобы инициировать процесс мышления относительно того, чего организация пытается достичь. Один из возможных результатов обсуждения этого контрольного списка можно выразить такой логикой: система, которой владеет О для осуществления W для С средствами А посредством Т, ограниченная Е.

Этот подход к решению проблем вызывает дебаты между участниками процесса выработки решения, но должен завершиться достижением консенсуса, который может быть комбинацией нескольких обсуждаемых решений.

Преимущества:

– Вносит ясность в вопросы с множественным восприятием.

– Позволяет учитывать несколько точек зрения при поиске решения проблемы (этично).

– Обеспечивает целостное понимание нескольких точек зрения.

– Предоставляет основу для интеграции нескольких точек зрения.

– Недостатки:

– Сложно управлять.

Представление/обсуждение всех точек зрения и достижение консенсуса может занять много времени.

3.4.3. SWOT компании и других объектов

В процессе обучения вы так или иначе сталкивались или будете сталкиваться с моделями и методами, которым вас учат. Среди молодежи, да и лиц старшего возраста распространена точка зрения о том, что эти модели и методы не дают никаких результатов. В качестве обоснования такой точки зрения чаще всего приводят суждения о том, что всё вокруг сложно, неоднозначно, покрыто мраком неопределенности. Это верно, однако оглядываться по сторонам все равно надо.

На уровне компании всё понятно. Компания формулирует свои намерения (видение, миссию, ценности и долговременные цели). Далее проводится всестороннее рассмотрение ситуации с помощью методов стратегического анализа, при этом используют анализ ситуации на разных уровнях, как показано на рисунке ниже.

Рис. 40. Анализ ситуации на разных уровнях

Во-первых, так называемая дальняя среда (макросреда) рассматривается с помощью PESTLE187187
  PESTLE – Политика, экономика, Социум, Технология, Юридическая среда и Экология.


[Закрыть]-анализа или разновидности этого метода. События, явления, тенденции в дальней среде влияют на всё: на коммерческие компании, некоммерческие организации, сообщества, физических лиц. Во-вторых, ближняя среда или отрасль рассматривается с точки зрения движущих сил конкуренции (модель «5 сил Портера» – 5FP188188
  Модель 5 сил Портера (5FP) – конкуренция в отрасли, поставщики, покупатели. Товары-заменители, новые конкуренты.


[Закрыть]). События, явления, тенденции в непосредственном окружении компании также оказывают влияние на компанию, иногда даже в большей степени, чем влияние дальнего окружения.

Стратегический анализ внешней среды проводится для того, чтобы выявить благоприятные и неблагоприятные факторы, которые могут создать возможности (O) для компании или несут угрозы (T)189189
  Принято называть возможности (opportunities) и угрозы (threats).


[Закрыть]. Важное обстоятельство: эти факторы не подконтрольны компании, они существуют независимо от того, существует компания или нет, компания на них влиять не может. Конечно, это не всегда так. Есть примеры, когда отдельные компании сами формируют внешнюю среду. Однако для наших рассуждений это не так важно. В абсолютном большинстве случаев ситуация именно такая. Внешняя среда не зависит от компании, она влияет на нее.

Рис. 41. Этапы SWOT-анализа

Кроме того, стратегический анализ предусматривает проведение анализа внутренней среды собственно компании. Для этого разработаны и используются множество моделей и методов. Среди них наиболее полезным оказывается функциональный анализ – анализ исполнения основных функций управления бизнесом (от анализа финансово-хозяйственной деятельности до корпоративной культуры). Цель анализа внутренней среды заключается в выявлении ресурсов и способностей, которые можно рассматривать как сильные (S) и слабые (W) стороны компании190190
  Принято называть сильные (strengths) и слабые (weaknesses) стороны.


[Закрыть]. Эти характеристики (факторы) компании могут способствовать развитию или мешать компании развиваться.

Напомню, что внешние и внутренние факторы сопоставляются друг с другом. Далее, на основе такого полновесного анализа, проведенного на системной основе, формулируются цели и стратегии их достижения. Для этого используется SWOT-анализ (как один из распространенных вариантов). Именно таким образом всё устроено на уровне компании.

SWOT-анализ не так прост, как о нем говорят многие публикации в интернете. Этот вид анализа требует отдельного и большого рассмотрения, однако в рамках данной книги остановимся на отдельных, наиболее важных аспектах.

Во-первых, это формулировки внешних факторов, в частности благоприятные факторы внешней среды, так называемые возможности. В русском языке слово «возможности» трактуется от себя. Я могу, мы можем, компания может. Мы, вероятно, можем или хотим, или намерены что-то сделать. Но это наше желание, но не тот внешний фактор, который создает эту возможность. В то же время под внешними факторами (возможностями) в SWOT-анализе понимаются именно события, явления, тенденции, которые существуют во внешней среде.

Во-вторых, обычно формулирование как внешних, так и внутренних факторов осуществляется путем опроса мнения лиц, работающих в компании. Напомню, о чем уже говорилось во второй главе: человек очень часто в своей деятельности оперирует не фактами, а своими впечатлениями о фактах. То есть факты «запачканы» субъективным мнением. В результате мнение персонала может содержать «крупицы золота, впрочем, перемешанные с изрядным количеством пустой породы и вкраплений, лишь похожих на золото, что чаще всего уводит в сторону от решения стоящих перед ним задач»191191
  Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. М.: ИД «Вильяме», 2003. 368 с.


[Закрыть]. Для серьезного анализа это не годится. Требуется провести подробное исследование как внешней, так и внутренней среды.

В-третьих, это исследование должно быть проведено на системной основе, что подразумевает исследование всех сторон деятельности компании, а не отдельных факторов, которые пришли на ум лицам, проводящим анализ. Это как обыск во время сбора улик о преступной деятельности. «Следаки» обшаривают дом от крыши до подвала, прощупывая каждую вещь, которая там лежит.

Есть и другие тонкости, которые полезно знать, но с ними можно познакомиться в рамках специального курса. Желающие могут обратиться сюда192192
  Курсы про SWOT // Dekanblog.ru: [сайт]. URL: https://course.dekanblog.ru/kursy-pro-swot/ (дата обращения: 12.06.2023).


[Закрыть] и получить подробные консультации. Однако всё тут написанное нужно для того, чтобы рекомендовать использование SWOT-анализа как способа мышления для анализа любого проекта и личности. И в том, и в другом случае перечисленные выше аспекты имеют место и должны соблюдаться.

Если использовать логику SWOT-анализа по отношению к проекту (не важно какому), то в результате выявления факторов их сопоставления можно получить план его реализации. Причем это будет не абстрактный организационный план, а план для конкретного проекта с конкретными внутренними характеристиками в конкретном внешнем окружении. Это значительное преимущество метода.

Если использовать этот подход применительно к личности, то, с моей точки зрения, это наилучший способ как ситуационного анализа, так и выработки вариантов решения. В отличие от случаев использования анализа применительно к компании и проекту, внутреннюю среду следует трактовать по-другому. Человек отличается физическими, психическими, интеллектуальными характеристиками. Человек может быть физически крепким, но психически неустойчивым. Другой может быть и физически, и психически здоровым, но малограмотным. Более того, уровень его компетенций лежит всегда в какой-то определенной области знаний. Поэтому выбор сильных и слабых сторон будет иметь определенные трудности. Но важно понимать, что если не рассматривать комплексно характеристики человека, то результат будет малозначимым. Изучать следует физические, психические характеристики, а также мягкие и жесткие навыки.

Какие ваши конкретные сильные и слабые стороны? Что вы знаете и умеете, что у вас за душой, какой у вас имидж как у работника? Например, имидж как у работника на предприятии у вас положительный, потому что руководитель в вас души не чает, коллеги вами довольны, регулярно получаете премии – всё прекрасно. Но, допустим, на новом месте еще неизвестно, что с вами будет. Для таких моделей надо формулировать ответы не общими словами, а конкретно, тогда вы получите от этой модели результат.

Допустим, модель – простая экономическая модель предприятия. Для ее разработки нужно действовать пошагово: вот само предприятие, вот вокруг него внешняя среда, которая запускает внутренние и внешние процессы – т. е. в модели должны учитываться все аспекты.