Текст книги "Как быть умнее. Рецепт реабилитации интеллектуальных инвалидов"

Выводы по главе 2

В данной главе мы рассмотрели рецепт «выращивания» способности думать. Общий вывод следующий:

Вывод 1. Чтобы повысить свой уровень мышления, человек должен учиться думать, размышлять, обсуждать, рефлексировать.

Следствие 1. Для этого надо просто отложить решение, насколько это возможно. В СССР еще в 1984 году простенькая песенка «Надо подумать» стала лауреатом конкурса «Песня года». Песня полюбилась публике. Особенно слова из песни: «Надо па-па-подумать» и «Думай, думай, думай». Честно признаюсь, серьезный смысл в этих словах мало кто тогда видел. Но мне представляется, что смысл этих фраз соответствует духу данной рекомендации.

Вывод 2. Чтобы повысить свой уровень мышления, человек должен учиться:

– Критически воспринимать окружающий мир (без розовых очков и внутренних предубеждений, т. е. объективно).

– Не пренебрегать логикой (на всё есть причина и из всего есть следствие).

– Рассматривать объекты мышления системно (рассматривать объект исследования как систему, состоящую из элементов; рассматривать процессы, протекающих в системе и ее частях в динамике; рассматривать взаимодействие элементов системы друг с другом и с окружающей средой).

– Мыслить творчески (пытаться предложить принципиально новое, нетривиальное решение).

– Кроме того, не чураться группового обсуждения: использовать визуальное мышление (образное, для стимулирования поиска нетривиальных подходов).

Следствие 2. Для этого надо последовательно применять каждый из этих видов мышления на каждой стадии своего размышления. Например, на стадии определения проблемы первым делом следует критически рассмотреть саму проблему: то ли мы решаем или проблема в другом. Отделить симптом от реальной проблемы. Рассмотреть логические причинно-следственные связи в основе проблемы. Кроме того, рассмотреть связи проблемы с другими элементами системы и творчески рассмотреть ограничения, посмотреть на проблему с разных сторон. То же самое сделать на стадии формулирования и проверки гипотез, подготовки альтернатив и принятия решений.

Глава 3. Как использовать алгоритмическое мышление

Ошибки, связанные с особенностями нашего мышления и нежеланием думать, встречаются на каждом шагу и могут стоить нам очень дорого. Не буду накалять страсти и говорить о летальном исходе, хотя и такое возможно, но то, что эти ошибки будут стоить человеку финансовых и душевных потерь, обязательно скажу. Когнитивные ошибки приводят к серьезным последствиям и случаются постоянно.

На уровне компаний. Около 80% сделок по слияниям и поглощениям терпят неудачу, разрушая стоимость, а не создавая ее. Причина – поспешные, непродуманные решения. Запуски большинства новых продуктов терпят неудачу. Принятие решений по крупным проектам часто не позволяет избежать провалов проекта или катастрофического перерасхода средств. Например, в IТ-проектах в 2014 году только 16,2% удалось выполнить первоначально запланированные затраты. Перерасход реализованных проектов в среднем составил 189%158158
  12 Strategies To Defeat Cognitive Biases And Boost Your Bottom Line // Forbes.com: [сайт]. URL: https://www.forbes.com/sites/glebtsipursky/2023/04/15/12-strategies-to-defeat-cognitive-biases-and-boost-your-bottom-line/ (дата обращения: 26.05.2023).


[Закрыть].

На уровне личности. Когнитивные ошибки способствуют потере финансов или по крайней мере потере имеющихся возможностей. Как результат – семейные неурядицы и отсутствие душевного равновесия.

Психотерапевты, тем более гадалки, ясновидящие и карты Таро не помогут. Как уже указывалось, рецепт только один – думать. При этом понимать, что когнитивные искажения неизбежны, нивелировать их можно только используя дисциплинированное мышление. Самый простой способ заключается в использовании мыслительных алгоритмов, которые помогли уже многим.

Эти алгоритмы по сути являются структурированными методами принятия и реализации решений, которые защитят вас и вашу команду от катастрофических решений, но только если вы найдете время, чтобы использовать эти алгоритмы и осознаете их необходимость. И то и другое (время и осознанное использование) в ваших руках и только в ваших. Первый простейший алгоритм, который требуется освоить обязательно, следующий:

Во-первых, отложите принятие решения настолько, насколько это возможно. Не следует принимать первое попавшееся решение с кондачка159159
  Не подготовившись, несерьезно, легкомысленно. Не вникнув в существо дела, не подумав, наскоком, кое-как.


[Закрыть]. Для этого сознательно в любом мало-мальски значимом случае остановитесь «на подумать».

Во-вторых, прежде чем что-то решать, соберите доступную информацию. Образно говоря, обязательно оглянитесь, посмотрите по сторонам и оцените релевантность и достоверность информации.

В-третьих, обязательно рассматривайте варианты. Решение – это выбор альтернативы, если альтернативы не рассматриваются, то это не ваше решение. Обстоятельства решают за вас.

Итак, три шага алгоритма: отложить решение; оглянуться, собрать возможную информацию, выработать альтернативы и только тогда выбрать решение. Этот алгоритм должен стать привычкой. Как ее выработать? Так же, как и все остальные привычки. Начать и делать.

Если вы учились водить автомобиль, то помните, что первые разы вы больше потели, чем управляли, а потом всё просто. Некоторые даже чувствуют себя «шахматистами»160160
  «Шахматисты» на дороге – это водители-торопыги, которые постоянно перестраиваются с полосы на полосу.


[Закрыть] на дороге. Я учился вождению на Газ-51. Это было давно, поэтому далеко не все знают о таком автомобиле. Сейчас это музейная редкость.

Прежде чем сесть за руль, преподаватель сажал всех на табуретки, и мы условно ставили левую ногу на условную педаль сцепления, отжимали его по команде. Затем по команде правой рукой условно включали первую передачу и плавно отпускали сцепление, одновременно добавляя газ. Особая сложность была в том, чтобы перейти на пониженную передачу. Для этого требовалось поставить рычаг переключения передач на нейтральное положение, газануть и включить пониженную передачу. Причем одновременно требовалось «играть» сцеплением. Отжать, перейти на нейтральное положение, отпустить сцепление, газануть, опять отжать сцепление и включить пониженную передачу. Эти действия мы прокручивали в голове сотни раз, прежде чем начали выполнять это автоматически.

Но через это надо пройти. Борьба с когнитивными предубеждениями – критически важная форма умственной подготовки, и развитие этих навыков похоже на выполнение упражнений для вашего ума. Надо этим заниматься точно так же, как вы делаете физические упражнения для поддержания физической формы. Так что берегите свою умственную работоспособность и уделяйте особое внимание реализации этих навыков.

Единственные вещи в жизни, которые вы можете контролировать, – это ваши мысли, поведение и чувства, и даже те, которые далеки от совершенства. Чтобы развить эти навыки и перепрограммировать наши автоматические привычки, нам нужно действительно хотеть этого, то есть вкладывать сильные эмоции в изменения, потому что нам действительно не нравится текущая ситуация. Чтобы сделать это вложение, для нас очень важно иметь личную заинтересованность в преобразовании стиля мышления.

Алгоритмическое мышление традиционно рассматривают как удел программистов, которые подразумевают при этом совокупность мыслительных действий и приемов, в результате которых создается алгоритм решения какой-то задачи. Например, программа для ЧПУ, программа для компьютерной игры или робота, голосового помощника, программа для обработки данных и пр. Очень широкое поле деятельности.

Однако алгоритмическое мышление выходит за рамки подготовки алгоритмов при автоматизации и роботизации. Решение проблемы логичным, повторяемым, пошаговым способом также относится к алгоритмическому мышлению. В жизни и в бизнесе нас сопровождают алгоритмы, начиная от правил сервировки стола на свадебной церемонии до моделей и методов, рассматривающих сложные экономические системы.

Алгоритмом можно назвать точный набор правил или инструкций, где описаны последовательные действия для решения некой сложной проблемы. Например, кулинарный рецепт – это алгоритм. Бизнес-процесс – это также алгоритм. При выполнении какого-либо действия мы можем следовать некому алгоритму. Причем заданная последовательность действий приводит к большей результативности, чем хаотическое метание из стороны в сторону.

Точно так же и умственная деятельность, т. е. мышление, может следовать некой определенной заданной последовательности. Если эта последовательность родилась на основе определенной логики, то, следовательно, ей сам бог велел называться алгоритмом, а использование алгоритмов в мышлении – алгоритмическим мышлением.

Чем полезно алгоритмическое мышление? Предназначение алгоритмов в том, чтобы придать мышлению направленность, раздвинуть рамки, изменить точку зрения, искать альтернативные решения, рассматривая проблему с разных сторон, осознанно и последовательно. Другими словами, мыслительные алгоритмы дисциплинируют процесс мышления, делают его целенаправленным, исключают метание из стороны в сторону, обеспечивают решение проблемы логичным, повторяемым, пошаговым способом.

В данной главе приведено несколько простых мыслительных алгоритмов, нетрудных в освоении. Для этого не потребуется высшее образование, а потребуется среднее соображение. Кстати, мой жизненный опыт показывает, что даже эти широко известные методы современной молодежи либо не известны вообще, либо знакомы поверхностно и на практике не применяются.

3.1. Задавайте правильные вопросы

3.1.1. Диаграммы «Почему – почему», «Как – как», «Зачем – зачем»

Наверное, вы слышали, что есть, как модно сейчас говорить, техника «Пять почему». Это мыслительный алгоритм, предложенный еще в 1988 году. Первоначально метод разработан Сакичи Тойода (Sakichi Toyoda) и описан как «основа научного подхода» Toyota. Архитектором этого подхода является Тайити Оно (Taiichi Ohno)161161
  Taiichi O. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (English translation ed.). Portland, Oregon: Productivity Press. 1988. P. 75—76.


[Закрыть]. Метод использовался в Toyota Motor Corporation во время эволюции ее производственных методик и являлся важным компонентом обучения решению проблем.

Суть его в последовательном поиске ответов на серию вопросов «почему». Метод приносил результаты в Toyota Motor Corporation и во многих других случаях. Однако его применение ограничено первичными (простыми) операциями, к которым может быть применена линейная логика. Смею утверждать, что такое рассмотрение причинно-следственных связей в менеджменте – плохая интерпретация данного метода.

Шутки ради я проводил такие эксперименты: задавал вопрос «почему» не пять, а гораздо больше раз. Практически всегда последний вопрос «почему» вынуждал опрашиваемого озвучивать ответ, который обвинял директора во всех бедах. Пример ниже.

Вопрос: почему это случилось?

Возможный ответ: нет комплектующих.

Вопрос: почему нет комплектующих?

Ответ: снабжение не обеспечило.

Вопрос: почему не обеспечило?

Ответ: несвоевременно поступила заявка.

Вопрос: почему не поступила заявка?

Ответ: прошляпил начальник участка.

Вопрос: почему прошляпил?

Ответ: потому что начальник – лоботряс.

Вопрос: почему приняли на работу лоботряса?

Ответ: «прогавил» отдел кадров.

Вопрос: почему отдел кадров «прогавил»?

Ответ: потому что директор нанимает на работу кого попало и не внедряет систему контроля.

Варианты могут быть разными. Чтобы так не получилось, число вопросов «почему» при рассмотрении проблем менеджмента не может быть безграничным, а в ряде случаев должно быть ограничено двумя-тремя уровнями. Поскольку линейный характер логики опроса часто превращает опрос по причинам проблем в менеджменте в фикцию. Напомню, что системный подход к рассмотрению объектов, в отличие от линейного мышления, предусматривает наличие нескольких ответов на вопрос «почему». Как вам известно, объект исследования связан со многими другими элементами, которые оказывают на объект влияние, и причин всегда несколько.

Почему-почему162162
  При подготовке данной и последующих диаграмм использована книга Higgins J. M. 101 Creative Problem Solving Techniques: The Handbook of New Ideas for Business. NY: New Management Publishing Company, 1994. 224 p.


[Закрыть]

Пример правильного построения диаграммы, учитывая вышеизложенное, показан на рисунке 26.

Рис. 26. Диаграмма «Почему – почему»

На рисунке 26 показано, что первый вопрос (почему низкие продажи) выявляет ряд причин. Подчеркиваю, не одну, а ряд причин. Например, продукт не соответствует потребностям, неадекватные методы продвижения, неэффективная дистрибуция и т. д. К каждой из этих возможных причин следует вновь поставить вопрос «почему». Например, причинами того, что продукт не соответствует потребностям, могут быть низкое качество, несоответствие моде, неудобство при эксплуатации. Точно так же вопрос «почему», обращенный к причинам, выявленным на первом шаге, позволит выявить соответствующие причины второго уровня. Процесс может быть продолжен на третьем и последующих уровнях.

В результате получается древовидная диаграмма причин. Главное в таком рассуждении не в большом количестве причин, а в том, что выявленные на первом этапе причины носят общий характер, на последующих этапах они детализируются, приближая нас к коренной причине (первопричине). Как правило, рассуждения не обязательно (а иногда даже вредно) доводить до пятого вопроса «почему», и тем более продолжать далее. Остановиться надо на более или менее конкретной причине, решение которой может быть достигнуто с помощью определенного мероприятия. Далее следует использовать другой подход.

Диаграмма «Как – как»

Причина установлена, однако, что с ней делать? В этом случае причинно-следственная связь может быть прослежена с помощью другого алгоритма – древовидной диаграммы «Как – как». В этом случае вместо вопросов «почему» задается вопрос «как». Пример приведен на рисунке 27. Допустим, в ранее приведенном примере мы решили остановиться на одной из выявленных причин (продукт не соответствует потребностям) и ставим перед собой задачу – привести продукт в соответствие с потребностью. Вот тут и возникает вопрос «как».

Рис. 27. Диаграмма «Как – как»

На первом этапе возможные варианты включают такие ответы: улучшить качество, привести в соответствие с тенденциями моды, сделать товар удобным в эксплуатации.

Напомню, что приведенные примеры носят демонстрационный характер. Если вам понадобится использовать эти диаграммы, то в вашем случае возможные ответы будут иными.

На втором и последующих этапах поставленные вопросы «как» приведут к формулированию конкретных мероприятий, которые потребуется реализовать. Количество этапов не может быть «законодательно» определено. Задавать вопрос нужно до тех пор, пока формулировки не превратятся из задачи, которая определяет общее направление деятельности, в конкретные мероприятия, которые можно поручить конкретному исполнителю и определить примерный срок их исполнения. Обычно на первом шаге задача преобразуется в ряд задач второго уровня, которые уже формулируются как мероприятия. Фактически данная диаграмма рассматривается в менеджменте как «Дерево целей».

Обычно диаграммы «Почему – почему» и «Как – как» строятся в случаях возникновения сложной, нетрадиционной ситуации и не всегда приводят к оптимальному решению. В данном случае можно прибегнуть к построению диаграммы «Зачем – зачем».

Диаграмма «Зачем – зачем»

Допустим, в процессе построения диаграммы «Почему – почему» мы остановились на ответе на очередное «почему». А именно на задаче привести продукт в соответствие с потребностью. Использование диаграммы «Как – как» привело к ряду мероприятий, которые нас по каким-то причинам не устраивают. Тупик? Нет! Давайте применим диаграмму «Зачем – зачем». См. рисунок 28.

Рис. 28. Диаграмма «Зачем – зачем»

Рис. 28. Диаграмма «Зачем – зачем»

Итак, наша задача – привести продукт в соответствие с потребностью. Возникает вопрос «зачем». Глупый вопрос – чтобы увеличить объем продаж. Повторим вопрос еще раз: «А это зачем?» Ответ: «Чтобы повысить рентабельность». Вот оно что! Задача изменилась, следовательно, ее можно решать другими способами. Ставим вопрос «как» и получаем ряд решений (подзадач). А именно: предложить к продаже сопутствующий товар, предложить к продаже более дорогой товар, повысить уровень сервиса и так далее.

Последующая постановка вопросов «как» позволит получить перечень необходимых мероприятий для реализации задачи.

3.1.2. Диаграмма Исикавы

В ряду мыслительных алгоритмов подобного рода следует упомянуть диаграмму Исикавы. Причинно-следственная диаграмма (известна в миру как диаграмма К. Исикавы, другие названия: «рыбий скелет», дерево проблем, карта процесса) является одним из примеров логического моделирования. Диаграмма Исикавы – один из основных инструментов оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов.

Диаграммы подобного типа нашли применение не только в производственных процессах, но и в различных случаях для решения задач менеджмента и маркетинга. В частности, декомпозиции целей, выявления факторов, влияющих на результат, и др.

Традиционный способ составления таких диаграмм приводит к диаграмме, внешне похожей на рыбий скелет. Основные принципы построения такой диаграммы иллюстрируются на рисунке 29.

Рис. 29. Структура диаграммы К. Исикавы

На практике используются два способа построения:

1) Анализ рассеивания (от категорий к причинам). Анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории путем группового обсуждения на основе знания логики данного процесса выявляются все возможные причины.

2) Перечень причин (от причин к категориям). Возможные причины выявляются при групповом обсуждении, версии участников включаются в список в порядке поступления. Лучший вариант – это запись причин на отдельных карточках, которые можно было бы прикреплять на ватман (А2) или доску типа школьной. Затем все эти причины группируются по схожести своего содержания (темам). Каждой группе присваивается наименование категории, оно наносится на схему. Могут быть использованы и стандартные, общепринятые категории.

Конечный вид схемы получается одним и тем же, вне зависимости от выбранного способа. Более того, в большинстве случаев на практике оба подхода совмещаются.

Диаграмму причин и результатов, вообще говоря, можно построить в одиночку. Однако лучшие результаты получаются, если в процессе построения участвует группа людей.

Последовательность действий при этом следующая:

1) Формирование группы людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению. Очень важный этап. Результата не будет, если «пироги начнет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник!»

2) Подготовка шаблона диаграммы большого формата (А2 и более), типа приведенного выше рисунка.

3) Формулирование проблемы, причины возникновения которой предстоит найти. Такой проблемой может быть всё что угодно. Важно, чтобы эта проблема была четко обозначена и однозначно понималась всеми участниками группы. Напишите ее на вашем шаблоне.

4) Выявление категорий возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы. Наименования категорий указываются около ветвей, выходящих из основной стрелки (см. рисунок 28). Трудно дать обобщенный перечень возможных категорий. Тут начинается творчество. Однако можно предложить некоторые примеры для различных случаев. Такой перечень приведен в таблице 2.

Для физических процессов такими категориями могут быть люди, машины, оборудование, материалы, методы, измерение, окружающая среда (культура, организационная структура, физическое окружение и т. д.).

Для проблем в управлении в качестве категорий можно использовать так называемые внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология, люди.

5) Для каждой категории методом группового обсуждения постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Рассматривайте главные категории по очереди, но одновременно делайте пометки относительно других категорий, если они придут в голову по ходу дела. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где надо. Эта работа может потребовать перечерчивания схемы несколько раз.

6) Проанализируйте идентифицированные причины, выделите самые важные из них. Именно эти причины и являются главным результатом работы. Следующим этапом будет подготовка плана мероприятий по устранению причин.

Таблица 2. Типичные категории для производственных систем, модель 5М163163
  Впервые использована в производственной системе Toyota. Является одной из наиболее распространенных схем для причинно-следственного анализа.


[Закрыть]

Таблица 3. Типичные категории для товарного маркетинга, модель 8Р164164
  В основу положены элементы комплекса маркетинга.


[Закрыть]

Таблица 4 Типичные категории для сферы услуг, модель 4 или 5S165165
  В основу положены элементы комплекса маркетинга.


[Закрыть]

3.1.3. Вопросы 5W1H, или Метод Киплинга

Метод 5W1H, или метод Киплинга, это прямое использование эмпирических правил: «если вы не спросите, то не узнаете», «хорошо описанная проблема – это наполовину решенная проблема». Он используется при описании и анализе проблемы путем ответов на 6 вопросов. Эти вопросы принято обозначать как 5W1H. Это буквенное сочетание являются аббревиатурой вопросов «кто» (who), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «почему» (why) и «как» (how). Этот набор вопросов иногда называют методом Киплинга или «6 служителей творчества» из-за стихотворения, которое появилось в 1902 году в книге Редьярда Киплинга Just So Stories.

В связи с тем, что все вопросы открыты, т. е. ни на один из них нельзя ответить односложно «да» или «нет», они не позволяют придерживаться одного аспекта этой проблемы, а показывают разные стороны медали. Вопросы, перечисленные в буквенном сочетании, не следует понимать однозначно, в буквальном переводе. Особенности русского языка требует в отдельных случаях расширенного толкования. Например, why можно на русском языке трактовать не только как «почему», но и «зачем».

Метод 5W1H сам по себе не решит проблему, но он создает условия для правильной идентификации анализируемой проблемы.

Рис. 30. Структура вопросов 5W1H

Этот прием имеет давнюю историю и с успехом применяется в журналистике, при расследованиях органами правопорядка. Однако может использоваться во многих других видах деятельности.

Как это работает при управлении проектами166166
  Вопросы по каждому проекту // Bisiness.adobe. сom: [сайт]. URL: https://business.adobe.com/blog/basics/project-management-101-the-5-ws-and-1-h-that-should-be-asked-of-every-project (дата обращения: 28.05.2023).


[Закрыть]. Когда вы начинаете решать какую-то большую или не очень большую задачу, критический взгляд на проект/задачу часто упускается из вида из-за недостатка времени или знаний. Чтобы не запутаться в процессе работы, перед началом любого проекта задавайте себе такие вопросы:

– Кто заказчик/выгодоприобретатель проекта и кто будет работать над ним?

– Что, собственно, надо сделать, какова цель проекта?

– Где будет проходить работа и где проект будет представлен?

– Когда он должен быть закончен?

– Почему этот проект должен быть выполнен?

– После того как ответы на эти вопросы сформулированы, следует задать еще один вопрос – как можно добиться желаемого результата?

Все шесть вопросов (пять W + H) важны, потому что они помогают установить структуру любого проекта. Как только вы ответите на вопросы «кто», «что», «когда», «где», «почему» и «как», у вас появится четкое представление о задачах, стоящих перед вами. Обладая всей необходимой базовой информацией, вы сможете успешно справиться с проектом или откажетесь от его реализации.

Как это работает при написании новостных текстов167167
  5W and 1H of Report Writing Example in Journalism // Newsmoor.com: [сайт]. URL: https://newsmoor.com/news-writing-process-how-to-write-a-news-5w-and-1h-of-report-writing-in-journalism/ (дата обращения 28.05.2023).


[Закрыть]. Вопросы 5W1H используются применительно к стилю написания новостей в виде пирамиды. Используя этот стиль, журналисты представляют важную информацию последовательно, отвечая на вопросы «кто», «где», «что», «когда», «почему» и «как». Это повышает ценность новостей в журналистике.

Так что, приступая к написанию новостной статьи на сайте организации, интернет-магазина, новостном портале, не стоит ломать голову – с чего начать. Правилом 5W1H журналисты пользуются еще с ХIX века, это классика.

Как это работает при выявлении проблем? Соберите группу заинтересованных лиц с общей задачей или идеей. Задайте вопросы 5W1H. Пусть группа ответит на каждый из вопросов.

– В чем проблема?

– Кто вовлечен в проблему?

– Где возникает проблема?

– Когда возникает проблема?

– Почему возникает эта проблема?

– Как часто возникает проблема?

Ответив на все вопросы, попытайтесь обобщить задачу одним предложением. Как известно, если вы понимаете проблему, то считайте, что на 50% вы ее уже решили.

Как это работает при сегментации покупателей? Рассматриваемые вопросы могут быть использованы для построения портрета ваших покупателей. Такой подход предложил некто Шеррингтон. История возникновения и сам подход 5W подробно описаны в книге Sherrington M. «Added Value: The Alchemy of Brand Led Growth»168168
  Надеин А. Added Value: алхимия роста с помощью бренда // Стратегия. 2004. №10. С. 10—18. URL: http://www.advi.ru/magazin/04/2/04_2_02.pdf (дата обращения: 12.06.2023).


[Закрыть].

Каждый из пяти вопросов W’s частично объясняет, как делается выбор на рынке, но вся картина вырисовывается, когда они рассматриваются совместно друг с другом. По сути, следует сформулировать следующее: определенные люди покупают определенные продукты для удовлетворения определенных потребностей или выгод в определенных случаях в определенных местах. В принципе начинать задавать вопросы можно с любого, однако логичней начинать с вопроса «что».

Вопрос «что» фактически означает сегментирование рынка по типу продукта.

Вопрос «кто» стимулирует ответ на популярное в маркетинге сегментирование по типу клиента.

Следующий вопрос «почему» приводит к сегментированию рынка по потребностям. То есть по различным мотивам покупки и предлагаемым преимуществам.

Вопрос «когда» основан на сегментации в зависимости от случаев, когда люди покупают продукт.

Вопрос «где?» – это, по сути, сегментация рынка по каналам дистрибуции.

У Шеррингтона не рассматривается вопрос «как», но, с моей точки зрения, он напрашивается и будет хорошим дополнением к предыдущим вопросам. Поскольку заставляет сопоставить предложения товара с потребностями покупателя. Например, как данный товар удовлетворяет реальные потребности покупателя? Смотрите тут: ценностное предложение169169
  Ценностное предложение Остервальдера // Decanblog.ru: [сайт]. URL: https://www.dekanblog.ru/2023/02/sovetu-na-peremene/cennostnoe-predlozhenie-ostervaldera/ (дата обращения: 28.05.2023).


[Закрыть].

Чтобы этот метод работал эффективно, необходимо170170
  The 5W’s in business // Appvizer.com: [сайт]. URL: https://www.appvizer.com/magazine/operations/project-management/the-5-ws-in-business (дата обращения 28.05.2023).


[Закрыть] задавать только те вопросы, которые действительно имеют отношение к вашей проблеме. Выделите наиболее важные моменты из ответов и подготовьте мероприятия по реагированию на эти ответы.

Вопрос «кто» должен позволить вам охватить всех, кого это касается, а не только основного вовлеченного лица. У вас могут быть несколько типичных клиентов, которых следует включить в эти вопросы.

В этом случае интересно составить таблицу с ответами:

– Кто в курсе ситуации?

– Кто покупает этот товар? Кто будет его использовать?

– Кто это?

– С кем связано лицо в этом контексте?

– На кого он/она работает?

– Кто владелец?

Вопрос «что» относится к цели, по которой вы применяете эту методологию. Чаще всего это триггер:

– С какими трудностями вы сталкиваетесь?

– Какой товар или услуга?

– Какова цель использования этой методики?

– Над чем работает заинтересованное лицо?

Вопрос «где» указывает точное место или местоположение, связанное с поднятой проблемой:

Где находится клиент при использовании предмета?

– Куда он направляется?

– Где возникает проблема?

– Где можно было найти информацию?

Вопрос «когда» относится ко времени, когда событие или события происходят. Он также может указывать период времени или крайний срок:

– Когда клиент использует товар?

– С какого момента аудитория заходит на мой сайт?

– До какого года мы надеемся продать этот товар?

– Когда мы должны отправить информационный бюллетень?

– В каком возрасте у них будут дети?

Вопрос «как» подчеркивает, как обрабатываются факты. Это часто является сильным элементом в объяснении ситуации:

– На каких условиях клиенты используют наше решение?

– Как покупатели познакомились с нами?

– Как читатели предпочитают получать доступ к нашему контенту?

– Что привело человека в такую ситуацию?

Вопрос «сколько» – необязательный критерий, он позволяет количественно определить предмет рассматриваемой проблемы и часто оценивает ее серьезность:

– Сколько денег задействовано?

– Какова цена?

– Сколько человек ежемесячно посещают нашу выставку?

– Как быстро мы можем запустить новый товар?

– Насколько ситуация влияет на наш проект?

Вопрос «почему» относится к причине или триггеру ситуации. Это позволяет нам найти первые элементы ответа:

– Чем вызвано снижение товарооборота?

– Что послужило толчком к покупке?

– Почему люди предпочитают версию А, а не версию Б?

– Почему читатели реже посещают наш сайт?

Данное описание направлено только на то, чтобы продемонстрировать возможности комплексного рассмотрения ситуации при помощи совокупности вопросов 5W+H. В этом заключается основное преимущество подхода. Подход не дает ответы на вопросы. Их придется формулировать самостоятельно, однако он дисциплинирует мышление, направляя его от хаоса к комплексному порядку

В завершение отмечу, что на некоторых предприятиях этот подход введен как нормативный метод, используемый как инструмент улучшений. Например, в РЖД имеется внутренний стандарт «Методы и инструменты улучшений. Формат корректирующих действий. Метод «5W+1H+1S»171171
  Стандарт ОАО «РЖД». Методы и инструменты улучшений. Формат корректирующих действий. Метод «5W+1H+1S». URL: http://oac.rgotups.ru/misc/files/40.45.14.pdf (дата обращения: 28.05.2023).


[Закрыть].