Текст книги "Как быть умнее. Рецепт реабилитации интеллектуальных инвалидов"

2.3.5. Мышление в группе

Одна голова хорошо, а две лучше

Народная мудрость

Ранее в первой главе мы рассматривали мышление как умственную деятельность индивидуума. Однако народная мудрость гласит: «Одна голова хорошо, а две лучше». Следуя этой мудрости, в практической деятельности получили распространение различные виды группового обмена мнениями, среди них различного рода совещания в очном формате или в формате телеконференций, также круглые столы, форумы, дебаты, симпозиумы, «панельная дискуссия» и др. Все эти групповые мероприятия могут отличаться различной степенью формализации и полноты обсуждения.

Несколько мыслей по случаю. Разные люди в разное время говорили или писали всевозможные слова, которые подчеркивают полезность работы и мышления в группе. Например:

«Разные мысли и стремления делают команду сильной»125125
  Цитата из фильма «Черепашки-ниндзя 2» (2016).


[Закрыть] (Леонардо).

«Компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство» (Акио Морита126126
  Цитата основателя Sony Акио Мориты.


[Закрыть]).

«Один человек не может найти решение, но сотня – и каждый со своей долей идей – могут что-нибудь придумать» (Дейзи Джонсон127127
  Супергероиня комиксов, публикуемых издательством Marvel Comics.


[Закрыть]).

«Совершенно неважно, насколько гениален ваш ум или стратегия – если вы играете в одиночку, вы всегда проиграете тем, кто играет в команде» (Рид Хоффман128128
  Рид Гарретт Хоффман – американский предприниматель, венчурный капиталист и писатель.


[Закрыть]).

«Два интеллекта, сошедшихся вместе, неизбежно создают некоторое третье поле, которое может быть уподоблено новому, третьему, интеллекту» (Наполеон Хилл129129
  Оливер Наполеон Хилл (англ. Oliver Napoleon Hill, 26 октября 1883 года – 8 ноября 1970 года) – американский автор в области новой мысли, один из создателей современного жанра «самопомощь». Наиболее известен как автор книги «Думай и богатей».


[Закрыть]).

«Талант выигрывает в играх, командная работа и интеллект выигрывают в чемпионатах» (Майкл Джордан – американский баскетболист, бывший игрок НБА, лучший баскетболист в истории).

«Коллективное творчество – это чепуха, но творчество в коллективе – это единственный вид настоящего и плодотворного творчества» (Пётр Капица).

«Никто не может насвистывать симфонию. Нужен весь оркестр, чтобы ее сыграть» (Хэлфорд Эдвард Лаккок, американский священнослужитель).

«Свеча ничего не теряет, если от ее пламени зажглась другая свеча» (Келлер).

«Люди словно ноты, когда их поставишь на свое место, получится приятная музыка» (Виталий Власенко).

«Два полена вместе пылают, врозь – тлеют» (Жильбер Сесброн).

«Никто из нас не умнее всех нас вместе» (Кен Бланшар).

«Информации лишней не бывает. Ума много не бывает. Человек познает себя через других людей. Ум точится только об умы других» (Евгений Витальевич Антонюк130130
  Наш современник, писатель, публицист.


[Закрыть]).

«Креативность – это командная игра, а не одиночный спорт» (Вице-президент HAVAS Жак Сегела).

Эти, как и другие высказывания, отражают полезность работы и мышления в группе. Можно сказать, что это народная мудрость. Тем не менее, народная мудрость в бизнесе приживается очень плохо, поскольку эффективность использования коллективного ума достаточно низкая. Именно поэтому бытует мнение, что групповое мышление или «групповщина» – это зло. Вот как звучит официально признанное определение группового мышления: «Психологический феномен, возникающий в группе людей, внутри которой конформизм или желание социальной гармонии приводят к некорректному или нерациональному принятию решений. Члены группы пытаются минимизировать конфликт и достичь единого решения без достаточной критической оценки альтернативных точек зрения, активно пресекая отклоняющиеся мнения и изолируя себя от внешнего влияния»131131
  Групповое мышление // Wikipedia.org: [сайт]. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink (дата обращения: 25.05.2023).


[Закрыть].

Недостатки группового мышления можно выразить и не так напыщенно. Групповое мышление – это предрасположенность участников группы соглашаться с большинством или же лидером группы для минимизации конфликта без критической оценки принятых решений. Недостатки работы в группе описывают так:

– Стремление к частным целям.

– Чрезмерные затраты.

– Потеря времени.

– Доминирование одного из членов группы.

– Эскалация участия.

– Размывание ответственности.

– Групповая поляризация.

– Групповое единомыслие.

В то же время есть несколько бесспорных преимуществ группового общения, а следовательно мышления, что делает групповые формы деятельности преобладающими в современном мире.

– Уникальные идеи. Именно в группах могут появляться интересные идеи.

– Полнота рассмотрения. Отдельный человек учесть все особенности решаемой проблемы вряд ли сможет.

– Качество выбора идей. Чем больше мнений может быть сопоставлено в процессе обсуждения, тем больше среди них хороших.

– Перекрестное стимулирование мыслительной деятельности.

– Совместное обсуждение пробуждает ассоциации и появление новых идей и решений.

Обсуждая проблему, излагая свое мнение, вы оттачиваете свои аргументы, доводы, тем самым совершенствуя свое мнение. Вопреки поговорке о том, что в споре рождается истина, в процессе обсуждения истина может не родиться. Однако происходит перекрестное «опыление» мыслями. В связи с этим надо организовать это обсуждение так, чтобы дать возможность проявиться этим преимуществам.

Для того чтобы дать возможность проявиться преимуществам группового обсуждения, необходимо не так много. Для этого надо просто обсуждать. Наиболее простые и удобные способы обсуждения приведены ниже.

Адвокат дьявола132132
  Морган Дж. Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов. М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2017. 432 с.


[Закрыть]. Сочетание этих слов имеет древнюю историю, но в первую очередь наводит на мысль о фильме ужасов «Адвокат дьявола». Фильм получил серьезные премии от кинокритиков и пользовался популярностью среди любителей мистики. В настоящее время достаточно часто термином «адвокаты дьявола» называют юристов, защищающих преступников, совершивших чудовищные преступления и, по мнению общества, заслуживающих самого сурового наказания.

В современном языке бизнеса термин «адвокаты дьявола» чаще всего употребляется для обозначения людей, которые защищают или критикуют некую позицию. Причем не обязательно они должны придерживаться или быть противниками этой позиции. Бывает, что это просто любители поспорить с пеной у рта – не важно, о чем, и не важно, на чьей стороне. Бывает, что это сознательные провокаторы, выводящие участников разговора из терпения своей несговорчивостью. Конечно, пустословы и провокаторы остаются пустословами и провокаторами, не о них речь.

«Адвокаты дьявола» – это эксперты, консультанты, выполняющие роль «возмутителей спокойствия». Задавая неудобные, провокационные вопросы, подвергая сомнению выдвинутые положения, в конечном итоге они обеспечивают всестороннее и подробное рассмотрение вопроса.

В оперативной деятельности, при решении стратегических вопросов в бизнесе легко потерять объективность и бдительность. Даже многолетний опыт не гарантирует отсутствия ошибок, не дает точных прогнозов, не поможет точно рассчитать уровень возможных угроз и рисков. Тут-то и пригодятся «адвокаты дьявола». Однако идея завести такого адвоката приживается не везде и не всегда. Причина простая: руководителям очень сложно слушать и слышать критические замечания в адрес своей идеи, проекта, стратегии.

Для работоспособности института «адвокатов дьявола» необходима их независимость и личные качества. Возможные способы реализации: советник при руководителе, приглашенные эксперты, внутренняя комиссия, составленная из людей, имеющих разные взгляды на проблему. С моей точки зрения, оптимальным вариантом является такой, когда в роли «адвоката дьявола» выступает сам руководитель.

«Адвокат» имеет задание не проявить свои симпатии к автору идеи, а путем формулирования неудобных, провокационных вопросов подвергнуть сомнению выдвинутые положения. В результате автор идеи вынужден выискивать аргументы в защиту. Такой подход обычно реализуется в процессе защиты научных работ, например защиты диссертации. Официально назначается оппонент, который должен дать квалифицированное заключение на работу соискателя. Отличие использования «адвоката дьявола» от традиционного оппонирования заключается в том, что «адвокат дьявола» изначально нацелен на негативное отношение к работе. Причем в порядке производственного задания. В конечном итоге это обеспечивают всестороннее рассмотрение вопроса. Одновременно исключает личные обиды, поскольку это его работа, ничего личного.

Три стула Уолта Диснея. Известен метод обсуждения, который использовал в своей деятельности Уолт Дисней133133
  Дилтс Р. Стратегии гениев. Т. 1. Аристотель, Шерлок Холмс, Уолт Дисней, Вольфганг Амадей Моцарт. М.: Независимая фирма «Класс», 1998. 272 с.


[Закрыть]. Обдумывая какую-нибудь из своих идей, он всегда рассматривал ее с трех сторон. Для этого он использовал три стула. На первом стуле он играл роль Мечтателя. При этом рассматривая все самые положительные стороны идеи. Садясь на второй стул, он перевоплощался в Реалиста. Что нужно для осуществления идей Мечтателя? Конечно, взгляд практика, аналитика, плановика. Наконец, на третьем стуле он перевоплощался в Критика. В этой роли он выискивал всё самое плохое в этой идее, анализировал, насколько выполнимы планы.

Уолт Дисней выступал во всех трех ролях один, однако, имело бы смысл эти роли распределить между различными людьми. Более того, роли Мечтателя, Реалиста и Критика могут переходить от одного к другому. Люди все разные, кому-то больше удается роль Мечтателя, кому-то – Критика или Реалиста. Меняя исполнителей, можно добиться более широкого рассмотрения достоинств и недостатков решения.

Шесть мыслительных шляп Эдварда де Боно. Этот подход еще в большей степени расширяет направления обсуждения134134
  Боно Э. Серьезное творческое мышление. Минск: Белорусский дом печати, 2005. 416 с.


[Закрыть]. Метод заключается в том, что участники обсуждения надевают шляпы различного цвета. При этом цвет шляпы играет определенную роль. Каждая шляпа символизирует определенный подход к анализу проблемы, поиску решений и аргументации. Традиционное мышление основано на полемике, дискуссии и столкновении мнений. Однако при таком подходе часто выигрывает не лучшее решение, а то, которое более успешно продвигалось в дискуссии.

Де Боно решил разделить рой мыслей на шесть типов. По сути, это введение принципа параллельного мышления. Такое мышление конструктивное, при котором различные точки зрения и подходы не сталкиваются, а сосуществуют.

Белая шляпа: информация. Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить. Белая шляпа учит человека работать только с конкретными фактами, числами, событиями. Благодаря ей можно стать беспристрастным, освободиться от эмоций, которые, как известно, туманят разум. Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация? Представление фактов, характеризующих ситуацию.

Зеленая шляпа: креативность. Находясь под зеленой шляпой, мы

придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет. Зеленая шляпа актуализирует творческое мышление человека, позволяет осуществлять нестандартный подход к решению задачи, искать новые способы и приемы. Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы? Генерирование идей относительно того, как лучше управлять ситуацией.

Желтая шляпа: логический позитив. Желтая шляпа требует от нас

переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи. Желтая шляпа помогает раскрыть ресурсы, положительные стороны ситуации; увидеть плюсы ситуации, явления, проблемы. Почему это стоит сделать? Каковы преимущества? Почему это можно сделать? Почему это сработает? Оценка достоинства идей – список суммарных выгод.

Черная шляпа: критика. Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять. Черная шляпа помогает человеку увидеть все негативные стороны события, явления, проблемы, она позволяет оценить риски. Правда ли это? Сработает ли это? В чем недостатки? Что здесь неправильно? Оценка недостатков – список суммарных недостатков.

Красная шляпа: чувства и интуиция. В режиме красной шляпы у участников обсуждения появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать. Красная шляпа дает возможность человеку увидеть событие, явление, проблему в ярких эмоциональных красках. Тем самым создаются условия для выплескивания эмоций, благодаря чему они больше не будут мешать работе. Какие у меня по этому поводу возникают чувства? Осознание существенных мнений всех участников об альтернативах.

Синяя шляпа: управление процессом. Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале работы для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели. Синяя шляпа помогает человеку находить смысл в том, что он делает, продуктивно управлять процессом мышления, обобщать накопленный опыт. Чего мы достигли? Что нужно сделать дальше?

Как вы понимаете, шляпы – это образное обозначение ролей, не более того. Однако их использование придает дискуссии игровой характер. Шляпы используются одна за другой всеми участниками. Другой вариант: выделяются конкретные носители шляп на весь период рассмотрения. Последовательность может быть оговорена перед встречей или определяется в процессе.

Не существует какой-то определенной последовательности, в которой можно использовать шляпы. Чаще всего начинают и заканчивают синей шляпой, а остальные уже распределяют в середине.

Преимущества:

Цветные шляпы – это метафора, которой легко научить и которую легко применять.

Метод шести шляп можно использовать от детских садов до советов директоров.

Благодаря структурированию работы и исключению бесплодных дискуссий мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным.

Метафора шляп является своего рода ролевым языком, который позволяет отвлечься от личных предпочтений и обид.

Метод позволяет избежать путаницы, поскольку только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени.

Метод признает значимость всех компонентов работы над проектом (эмоций, фактов, критики, новых идей) и включает их в работу в нужный момент, избегая деструктивных факторов.

Каждый из перечисленных методов имеет свою особенность, но общая черта, объединяющая их, заключается в том, что они предлагают некую структуру обсуждения, а не хаотическое: «Кто хочет сказать что-нибудь по теме?», а затем «Кто ЗА, кто ПРОТИВ?», в завершение «Принято единогласно».

Мозговой штурм (brainstorming). Описание группового мышления без описания мозгового штурма будет не полным. Разновидностей штурма много. Более того, это словосочетание очень часто «приклеивается» к обсуждению в группе любого вопроса на любую тему. В то время как мозговой штурм – это метод формулирования идей решения какой-то проблемы. Не более того.

Забегая вперед, хочу отметить: родоначальники способа предусматривали, что в процессе мозгового штурма участники предлагают идеи по решению проблемы. Для этого они должны ответить на вопросы «Как сделать, чтобы…» или «Что сделать, чтобы…». Стадия генерирования идей, т. е. собственно мозговой штурм, является только частью процедуры принятия творческих решений (CPS)135135
  Creative Problem Solving Process.


[Закрыть]. Результат мозгового штурма заключается в ответе на вопрос «Как сделать?» или «Что сделать?» для решения проблемы. Метод хорошо известен и широко представлен в литературе, поэтому ограничусь кратким описанием.

Процесс творческого решения проблем представлен на рисунке 20. Рисунок является отражением процесса творческого решения проблем (CPS), причем именно так как его рекомендовали основатели способа136136
  Proctor Т. Creative problem solving for managers: developing skills for decision making and innovation. 2nd ed. NY: Routledge, 2005. Osborn A. Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking, NY: Scribner’s, 1953.


[Закрыть].

Каждая стадия этого процесса важна и нужна, но к групповому мозговому штурму относится только стадия 2.

Рис. 20. Процесс творческого решения проблем

Классический мозговой штурм делится на две отдельные стадии: стадия выдвижения и стадия оценки идей. Осборн137137
  Osborn A. Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking, New York: Scribner’s, 1953.


[Закрыть] называл это «отсрочкой решения» и утверждал, что данный принцип способствует творчеству. Кроме того, в процессе мозгового штурма должны выдерживаться следующие принципы:

– Исключите оценивание идей в процессе мозгового штурма.

– Добивайтесь максимально большого количества идей.

– Поощряйте дикие идеи.

– Формулируйте новые идеи, опираясь на уже прозвучавшие.

Весь процесс показан на рисунке 21, он подготовлен на основе описания, приведенного в книге138138
  Proctor Т. Creative problem solving for managers: developing skills for decision making and innovation. 2nd ed. NY: Routledge, 2005.


[Закрыть].

Рис. 21. Последовательность стадий мозгового штурма

Целесообразно выделить стадию предварительной подготовки, которая начинается с заслушивания лица, заинтересованного в решении проблемы. Назовем его Хозяин Проблемы. Хозяин Проблемы в свободной форме излагает участникам мозгового штурма проблему так, как он ее понимает. При необходимости отвечает на возникающие у присутствующих вопросы. Опыт показывает, что в абсолютном большинстве случаев вопросы возникают.

Конечной целью этого этапа является определение проблемы, т. е. вопроса, на который далее будет проводиться генерирование идей решения. Хозяин Проблемы чаще всего приводит свое определение проблемы и вопроса проведения штурма. Однако в большинстве случаев проблема и ее формулировка требует переформулирования в вид, пригодный для мозгового штурма. Например, подобные вопросы: как (или что) сделать, как этого избежать/достичь. На этой стадии могут быть разные мнения, однако требуется добиться единой формулировки, причем понимаемой однозначно всеми участниками штурма. Хочу специально отметить, что эта стадия на практике практически выпадает из процедуры мозгового штурма, что снижает его эффективность.

Далее начинается выдвижение (генерирование) идей участниками штурма, т. е. собственно мозговой штурм. На этой стадии главенствующими являются уже упомянутые принципы. Это отсутствие оценивания идей в процессе мозгового штурма и тем более критики; стремление к максимально большому количеству идей; поощрение фантастических и диких идей; поощрение формулирования новых идей на основе уже высказанных. Примеры приведены ниже139139
  Proctor Т. Creative problem solving for managers: developing skills for decision making and innovation. 2nd ed. NY: Routledge, 2005.


[Закрыть].

Пример 1

Первичное определение проблемы: Как уменьшить время производства?

Переопределения:

– Как увеличить использование компьютеров?

– Как повысить эффективность работы рабочей силы?

– Как обеспечить гибкость?

– Как заменить серийное производство непрерывным производством?

Окончательное определение проблемы: Как повысить эффективность работы рабочей силы?

Формулирование идей решения:

– Обмен работой между отделами.

– Увеличить оплату за исполнение.

– Поощрять общественные поездки.

– Ввести сверхурочные.

– Исключить перерывы на обед.

– Провести собрание с повесткой «Как достичь общих целей».

– Привлечь организационных консультантов.

– Заменить рабочих роботами.

Пример 2

Первичное определение проблемы: Как сделать производство и маркетинг картона более прибыльным?

Переопределения проблемы:

– Как определить новые и выгодные виды использования для картонной упаковки?

– Как удовлетворить потребности клиентов?

– Как стать ранней птицей и поймать червя (получить доступ к новым рынкам)?

Окончательная формулировка проблемы: Как определить новые прибыльные виды использования для картонной упаковки?

Формулирование идей решения:

– обувные коробки,

– папки,

– компоненты для фоторамки,

– рекламные материалы,

– аппаратная упаковка,

– держатель яйца,

– конверты,

– оберточный материал,

– шоколадная упаковка.

Мозговой штурм многие лета был, да и сейчас остается основным методом коллективного творчества. Причем этот метод – удел не только выпускников МВА, но и простых смертных. То есть не остепененных предпринимателей – как малых, так и больших. Нет такого тренера, нет такого ведущего семинара, который бы в процессе тренинга, семинара не практиковал бы мозговой штурм. Однако ряд исследователей на Западе, после опыта на студентах (почему не на обезьянах?), утверждает, что генерирование идей в группе тем выше, чем больше споров, критики звучит в процессе обсуждения. Это позволяет авторам этих исследований утверждать, что «результат брейншторминга равен нулю». Результаты исследований обобщены в статье The brainstorming myth в журнале The New Yorker140140
  Лерер Дж. Групповое мышление. Миф о мозговом штурме // Newyorker.com: [сайт]. URL: https://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink (дата обращения: 25.05.2023).


[Закрыть].

Этот вывод не подтверждаю. Почему-то критикующие брейншторминг методисты считают, что эффективность штурма следует оценивать по числу выдвинутых идей. Если мы рассматриваем эффективность токаря, то понятно, что чем больше он выточил деталей за смену, тем он эффективней. В принципе, предпочтительная цель на производстве заключается в необходимости производить 100% единиц изделия с качеством, отвечающим стандартам. Цель сделать единицу изделия с исключительным качеством, но за которой следует 99, которые должны быть утилизированы, даже не ставится.

Однако в нашем случае количество идей демонстрирует только креативность участников, это информационный фон. Но нас не должно интересовать количество идей в единицу времени при среднем уровне качества идей. Интересует только одна или пара идей, но чрезвычайно полезных. Для большинства инновационных задач организация предпочла бы 99 плохих идей и 1 выдающуюся идею, чем 100 просто хороших идей. В мире инноваций важны крайности.

Так получилось, что привычку брейнштормить я приобрел достаточно давно во время работы в научно-исследовательской организации. Среда способствовала. Затем, в процессе занятия маркетингом и менеджментом, эта привычка не только не притупилась, но и развилась. Многократное практическое использование метода в совершенно разных аудиториях способствовало выработке своего видения метода.

Это видение базируется на том, что мозговой штурм, как и штурм в военном деле, обязательно требует управления (модерирования). Если сформулировать проблему, проинструктировать участников и этим ограничиться, то можно и не дождаться результатов. Кстати, именно поэтому описанные эксперименты меня «не вдохновили». Смысл групповой работы в том, что высказывания (идеи) одного могут стимулировать рождение идей у другого. Что-то типа цепной реакции. Чтобы реакция не затухла, требуется постоянно поддерживать творческий тонус. Это задача модератора/фасилитатора141141
  Фасилитатор – это человек, который ведет беседу группы и выступает в роли проводника. Его задача – сделать так, чтобы беседа прошла максимально эффективно. Он структурирует разговор и при необходимости вмешивается в обсуждение. Фасилитатор помогает установить и поддерживать основные правила общения.


[Закрыть] и выбранная форма проведения штурма. Умелый фасилитатор предлагает приемы и методы, которые позволяют расшевелить, выбить из колеи шаблонов и стереотипов застарелые мозги участников. В связи с этим известны многочисленные приемы и методы, некоторые из них получили собственные названия. Например:

– Wildest-idea – дикая (безумная) идея;

– Stop-and-go – мозговой штурм с остановками;

– Round-robin – циклический мозговой штурм;

– Gordon-Little – сокращенный вариант;

– Trigger – метод побуждения;

– Brainwriting – письменный мозговой штурм;

– Brainlining – мозговой штурм в сети.

В разных аудиториях мозговой штурм может идти по-разному. Очень часто добиться прекращения критики и насмешек над высказываниями достаточно трудно. Культура спора у нас (вероятно, на Западе точно так же) на низком уровне. Разговор в полемике может уйти в сторону от предмета обсуждения и не вернуться к нему. Однако, если удается добиться конструктивизма, то результаты очень интересные. Яркий пример – телевизионная игра «Что, где, когда?». «Знатоки» ведут себя за столом как классические брейнштормисты. Высказываются версии или идеи версий и никакой критики предыдущих версий.

Обычно поведение модератора и уход/не уход от классического порядка проведения обусловлен подготовленностью аудитории, опытом участников, в конце концов, их доверием друг к другу. Главное при этом не столько наличие или отсутствие критики в процессе обсуждения, сколько атмосфера, способствующая мыслительной деятельности. А какими методами создается эта атмосфера – дело десятое.

Один из часто применяемых мною сценариев следующий:

Информирование о предмете и порядке работы.

Опрос (с пристрастием) каждого участника о наличии идеи, например по кругу. Критика пресекается. При этом требуется «причесывание» (формулирование) идеи фасилитатором вслед за автором. Всё это в быстром темпе. Цель «разбудить» участников, принудительно вовлечь в процесс.

После такого принудительного и мало продуктивного опроса самопроизвольно возникает в группе свободное обсуждение «разбуженных» участников. Идеи уже диктуются участниками. Причем допускается выпячивание достоинств своих идей. Модератор только слушает и помогает кратко и четко сформулировать идею. При чрезмерной активности для предотвращения нежелательного поведения модератор вмешивается, поворачивая энергично спорящих в конструктивное русло.

Модератор также вмешивается при затухании разговора или уходе его в сторону. В этом случае возможно напомнить о цели разговора и повторения ранее высказанных идей. В качестве провокаций возможен поворот разговора по такому принципу: «Эта идея имеет недостатки, а как сделать ее более привлекательной?».

Фиксация результатов. Следует отметить, что возникающие идеи записываются и могут в виде заметок вывешиваться на доске для общего обозрения.

Выше уже было упомянуто об опыте участников в подобных мероприятиях. Осборн предложил использовать мозговой штурм на основе собственного опыта работы в рекламе. В принципе, он только описал то, что реально проходило у них в компании. Как я понимаю, коллектив был слаженный и притертый друг к другу, это способствовало успеху. Поэтому целесообразно участников готовить к такому режиму обсуждения. Если участники участвуют в таком режиме генерирования идей впервые, то получение стоящего результата маловероятно. Поэтому возможно проведение штурма в несколько сессий с перерывами. Причем не обязательно проводить штурм за один день. В перерыве, даже если человек сознательно не обдумывает тему штурма, подсознание может подсказать дельные мысли.

Я уже писал о различных вариантах мозгового штурма. Один из вариантов называется brainwrighting. Как и при классическом мозговом штурме, собирается группа, садится за стол и получает задание. Разница с мозговым штурмом в том, что при этом методе все участники процесса записывают идеи одновременно друг с другом. Они, конечно, могут общаться друг с другом, это не запрещается, однако лучшего результата можно добиться, когда всё происходит в тишине.

Шаги проведения:

6 участников (по технике их должно быть именно 6) садятся за один стол и получают по одному листу бумаги. На листе у каждого написано название проблемы. Как и при мозговом штурме, тут необходим модератор, который будет направлять и помогать участникам.

По сигналу модератора каждый начинает записывать 3 идеи в решении проблемы, и на всё это им дается 5 минут. Идеи могут быть абсолютно разными, даже абсурдными, это даже приветствуется.

Когда время истекло, каждый участник штурма передает свой листок бумаги участнику слева от него.

Всем снова дается 5 минут, во время которых каждый участник должен написать 3 идеи. Он может опираться на идеи, которые прочел на листе бумаги, а может думать независимо от этого.

Подобных кругов может быть сколько угодно. Как правило, участники сами начинают чувствовать, что больше ничего оригинального из них вытянуть нельзя.

На заключительном этапе подключается групповое обсуждение. Все идеи собираются и прочитываются. Каждый может высказать свое мнение и критику.

Такой метод имеет преимущество, поскольку облегчается процесс фиксации идей. Однако с моей точки зрения письменный мозговой штурм уступает разговорному тем, что само написание текста заставляет человека задуматься о формулировках, о логике и лишено спонтанности. Устная речь гибче в этом отношении и в большей степени раскрепощена.

Групповое обсуждение

Один из алгоритмов группового мышления при решении проблем приведен в книге «Искусство управлять»142142
  Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 276 с.


[Закрыть]. См. рисунок ниже. Этот алгоритм заимствует идеи мозгового штурма и включает ряд этапов. Основная идея метода заключается в разделении дивергентного143143
  Дивергентное мышление заключается в поиске множества решений одной и той же проблемы.


[Закрыть] и конвергентного144144
  Конвергентное мышление заключается в поиске наиболее оптимального решения из множества возможных вариантов.


[Закрыть] мышления.

На первом этапе только выдвигаются идеи решения, причем не рассматриваются риски и эффективность каждого из них. «Открытие» – это дивергентный этап, на котором группа открыта новым идеям и генерирует их. Среди них могут быть и откровенные фантазии, и идеи, которые выглядят с первого взгляда здравыми. Важно на данном этапе не отвергать поступающие предложения. Это связано с тем, что в группе возможно взаимное «опыление» членов группы идеями. То есть высказанная одним, даже абсурдная идея может вызвать у других членов группы новые идеи.

Этап «Закрытие» – это конвергентный этап, на котором группа сопоставляет озвученные идеи и выбирает наиболее перспективные. Наконец, на этапе «Решение» лицо, обладающее властью, принимает окончательное решение.

Рис. 22. Алгоритм принятия решений в группе

Рис. 22. Алгоритм принятия решений в группе

При реализации такого алгоритма важны цель, правила, модерирование обсуждения. В противном случае будет много шума и… ничего145145
  Следует отметить, что есть поговорка «Много шума из ничего», означающая, что что-то или кто-то всего лишь видимость, но не имеет содержания. Также это название пьесы У. Шекспира.


[Закрыть].

Совещание по Адизесу

Совещания являются основной формой группового обсуждения. Уровни подготовки совещаний зависят от развитости культуры их проведения. Чаще всего, совещания превращаются в потерю времени и не способствуют использованию потенциала участников. В книге «Совещания по Адизесу»146146
  Адизес Ш., Лави Н. Б. Совещания по Адизесу. Практическое руководство по проведению совещаний. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 144 с.


[Закрыть] приведены основные положения, способствующие повышению эффективности группового мышления и искоренению групповщины. Правила проведения совещаний включают:

– постановку цели (задачи);

– распределение ролей (ведущий, секретариат, контроль за регламентом, порядком и пр.);

– определение среды совещания (помещение по определенным требованиям);

– установка правил проведения, в том числе временной регламент проведения совещания;

– выработка повестки дня совещания. Для совещаний повестка дня является своеобразной стратегией.

Прожженные офисные работники, да и производственники с этими правилами наверняка знакомы. Адизес не открыл Америку. Заслуга Адизеса не в этих правилах, а в том, что он отметил: эти правила в значительных случаях соблюдаются формально. Отсюда низкая эффективность совещаний.

Совещания бывают разные, но значительную их часть составляют совещания по решению проблем и совещания по внедрению решения. Ранее на разделение на дивергентную и конвергентную части уже указывалось. В дополнение к этому отметим, что каждая часть имеет свои особенности.

Совещания по решению проблем необходимы для того, чтобы определить проблему и найти ее решение. Для этого нужно выслушать точки зрения различных специалистов, поэтому длятся они обычно дольше, чем совещания по внедрению. В совещании по решению проблем могут принимать участие сотрудники из разных функциональных отделов.

Совещания по внедрению, наоборот, не поощряют несогласия и разногласий, потому что совещания этого типа направлены на достижение ясности принятых ранее решений. Требуется уточнить этапы и распределить обязанности, а также проконтролировать их выполнение. В совещаниях по внедрению участвуют только подчиненные того, кто это совещание созвал.