Текст книги "Как быть умнее. Рецепт реабилитации интеллектуальных инвалидов"

3.4.4. Сценарный крест

Все алгоритмы, которые мы ранее рассматривали, относятся к вполне определенным ситуациям. А если перед нами стоит задача принять решения на будущее, которое, как известно, характеризуется неопределенностью, что тогда? Наверное, вы знакомы с такими прогнозами, которые отражает поговорка «То ли дождик, то ли снег, то ли будет, то ли нет». В этой ситуации выбор, как правило, затруднен. Но на помощь приходит еще один алгоритм – сценарное планирование. Было бы глупостью рассказывать об этом инструменте в кратком описании. Поэтому остановимся на самом интересном элементе сценарного планирования.

Аналитики, специалисты по прогнозированию, футурологи часто упоминают пессимистические и оптимистические сценарии. Причем упоминают и реалистический сценарий, т. е. такое развитие событий, которое наиболее вероятно. Для выявления разных сценариев развития событий используют так называемый сценарный крест. Построение сценариев в виде креста заключается в выборе двух неопределенностей, которые будут основой дальнейших рассуждений193193
  Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. 256 с.


[Закрыть]. Эти неопределенности используются в виде осей на координатной плоскости (см. рисунок 42).

Рис. 42. Сценарный крест

Как показано на рисунке, крест дает возможность рассмотреть при двух неопределенностях четыре разных сценария. Метод может использоваться при изучении любой проблемы, в любой сфере бизнеса, для любой страны, любой отрасли, любого рынка или отдельной личности. Самым сложным моментом в методике является выбор неопределенностей, которые будут далее использоваться при подготовке сценарного креста.

Преодолеть эти трудности можно путем экспериментирования при построении нескольких вариантов сценарных крестов. Варианты могут отличаться сочетанием различных неопределенностей. На основе таких экспериментов можно выбрать наиболее информативную пару.

Полезно при разработке сценариев использовать краткие и легко запоминающиеся названия. Естественно, что сценарии должны быть четкими, однозначно понимаемыми, логичными и неповторимыми. Помимо наглядного рисунка целесообразно дополнить его описанием ожидаемых событий, наглядными материалами, схемами, диаграммами. Это позволит читателю понять и усвоить логику предлагаемого сценария.

В качестве примера используем анализ, представленный в апреле 2021 года по ситуации в мире в связи с распространением вируса COVID-19194194
  What do Strategic Planning Models Suggest we Might do? Part III. April 2021 // Setym.com: [сайт]. URL: https://www.setym.com/en/putin_covid19_world_strategic_planning_models_mark_hollingworth/ (дата обращения: 26.06.2023).


[Закрыть] (см. рисунок 43).

Горизонтальная ось креста включает две крайности: личное и организационное поведение. Одна крайность в поведении (на рисунке слева) в условиях пандемии – исключение общения лицом к лицу. Удаленные рабочие места стали нормой. Другая крайность заключается в «новой нормальности», как принято говорить. Это не только удаленные рабочие места, но и возвращение встреч в онлайн. Предположительно, в будущем, когда COVID-19 уйдет в прошлое, гибридное поведение сохранится, некоторые виды деятельности и поведения вернутся к выполнению «лицом к лицу», то есть к тому, как они выполнялись до пандемии.

Вертикальная ось отражает проблему мутации (появления вариантов) вируса и массовой вакцинации. Вполне вероятно, что для любого нового варианта будет недостаточно соответствующих вакцин. Возможна ситуация, когда варианты вирусов будут появляться быстрее, чем промышленность сможет разработать и произвести новые эффективные вакцины против них (нижнее положение). Правдоподобно и то, что количество вариантов будет не так велико и промышленность действительно сможет обеспечить достаточное количество эффективных вакцин (верхнее положение).

Рис. 43. Сценарный крест для постковидной ситуации

Как обычно, при использовании сценарного креста можно предложить четыре разных сценария.

Цифровая свобода: это мир, в котором наши новые «пандемические» модели поведения, использующие преимущества онлайн-технологий, включены в наш образ жизни в процветающем мире, где способы жизни, работы, общения постоянно меняются благодаря использованию новых технологических платформ и инструментов. Мы не возвращаемся к нашим допандемическим «нормам». Наша личная и организационная жизни навсегда изменились (к лучшему или к худшему) с помощью технологий.

«Новая нормальность»: это сценарий, который многие люди уже предвидели и к которому они, вероятно, хотя бы частично подготовились. В «новой нормальности» мы сохраняем некоторые из наших «пандемических» моделей поведения, но также возвращаемся к некоторым действиям и образам жизни, существовавшим до пандемии, – и гибридная версия нашего существования становится миром, в котором мы живем.

Бесконечный 2020: этот мир – тот, которого многие из нас боятся, потому что мы видим, чувствуем, что пандемии, ограничениям, изоляции, страху перед болезнями, отсутствию общественной/семейной жизни, закрытию розничных магазинов и т. д. не видно конца. Высокий уровень страха, стресса и ограничений сохраняется как на личном, так и на организационном уровне. Это борьба для многих, но не для всех.

Отделение интенсивной терапии: в этом мире за третьей волной следует четвертая, за ней следует пятая и т. д. из-за неспособности людей разработать вакцины, которые справляются с новыми вариантами. Тенденции некоторых правительств игнорировать пандемию и допускать появление новых вариантов в сочетании с растущим неприятием общественностью изоляции, комендантского часа, ограничений приводит к усилению межсоциальных беспорядков. В соответствии с этим сценарием наши экономические, социальные и политические системы в конечном итоге оказываются в своего рода отделении интенсивной терапии. Никто не хочет этого сценария, но крест сценариев говорит нам, что это может произойти.

Представленные сценарии легко реализуются, только какой из них будет реализован в апреле 2021 года, предсказать было сложно, и готовиться следовало к любому из них. С высоты сегодняшнего дня, когда фактически и формально пандемия отступила, ясно, что реализован сценарий «новой нормальности». Часть способов общения и работы вернулась к допандемийному уровню, а часть методов, проникших в нашу жизнь в условиях пандемии, закрепилась, и доля использования интернета увеличилась.

3.5. Принятие решений

Менеджер в течение рабочего дня только и занимается тем, что «болтает» (коммуницирует!) с подчиненными и вышестоящими руководителями и принимает решения. За пределами рабочего места, например, в семье, он занимается тем же. Роль другая, а содержание то же. Конечно, это утверждение слишком категорично, но, полагаю, что принятие управленческих решений – это именно то, ради чего менеджера держат на работе, а в семье – мужчину.

3.5.1. Алгоритм преодоления когнитивных искажений в процессе принятия решений

Ключ к принятию правильных индивидуальных решений и решений в рамках организации заключается в том, чтобы в подготовке и принятии решений избегать многих опасных ошибок в суждениях (когнитивных искажений).

Самый простой и быстрый метод включает в себя рассмотрение пяти ключевых вопросов, которые позволят увеличить вероятность принятия «достаточно хорошего» решения и успешно его реализовать впоследствии195195
  Идея заимствована у Глеба Ципурского (Gleb Tsipursky). Disasteravoidanceexperts.com: [сайт]. URL: https://disasteravoidanceexperts.com/ (дата обращения: 29.05.2023).


[Закрыть]. Применять данный алгоритм можно при любом повседневном решении, которое вы не хотите превратить в катастрофу.

Суть когнитивных искажений заключается в предсказуемых и систематических ошибках, они приводят к тому, что мы регулярно делаем неправильный выбор в повседневных решениях.

Первый вопрос: какую важную информацию я еще не до конца рассмотрел? Распространенная «болезнь» человеческого мышления заключается в том, что человек хватается за первое пришедшее в голову жизнеспособное решение. Следует расширить спектр возможных вариантов решения и искать доказательства, которые противоречат этому первому вашему жизнеспособному решению.

В то же время для предотвращения информационного перегруза сосредоточьтесь на сборе только действительно важной информации. В идеале вам нужно время, чтобы обдумать, какая информация действительно важна, прежде чем начинать принимать решение, чтобы вам не приходилось принимать это решение второпях.

Второй вопрос: в какой степени для меня характерна предвзятость в принятии решений? Существует множество различных видов когнитивных искажений, некоторые из которых более применимы к определенным видам решений, чем другие. Чтобы оценить неосознанную предвзятость, вызванную когнитивными искажениями, сначала подумайте над этими тремя вопросами:

Как часто мои проекты на рабочем месте или в быту не укладываются в сроки или выходят за рамки бюджета?

Как часто вы видите, что на решения о приеме на работу и по оценке сотрудников влияют факторы, не имеющие отношения к профессиональной компетентности?

Как часто члены вашей команды чересчур уверены в своих решениях?

Если вы не ответили «редко» или «нет» на эти вопросы, то у вас проблема. Примите это во внимание и постарайтесь объективно рассмотреть варианты решения.

Третий вопрос: что мне посоветовал бы сделать доверенный и объективный консультант? Часто решения, которые мы принимаем сами или в небольших группах с влиятельным лидером, не так эффективны, как нам хотелось бы. Поэтому, если у вас есть наставники, коучи, консультанты или просто люди, которых вы уважаете, спросите у них или подумайте, что бы они вам посоветовали? Это может заставить вас распознать некоторые предвзятые мыслительные шаблоны.

Четвертый вопрос: устранены ли причины, по которым ваше решение может быть несостоятельным? Этот вопрос следует принять на этапе выбора варианта. Если вы выберете наилучший доступный вариант, но забудете о реализации, решение вам ничего не даст. Задайте себе вопрос: как вы достигнете своих целей? Этот вопрос позволяет гарантировать, что вы достигнете задуманного результата.

Иногда, когда вы обдумываете, как реализовать то, что кажется лучшим вариантом, вы приходите к пониманию, что, в конце концов, это был не лучший выбор. В этом случае придется вернуться к этапу выбора варианта решения.

Пятый вопрос: какая новая информация заставит меня пересмотреть решение? Решения не всегда принимаются окружающими на ура. Бывает, что и вы сами чувствуете неуверенность по поводу правильности принятого решения. Для того чтобы избежать сомнений окружающих, да и ваших сомнений, уделите немного времени, чтобы оценить, какая новая информация, в том числе качественная и количественная, заставит вас пересмотреть решение. Ответ на этот вопрос действительно поможет вам в будущем.

Самое сложное в этом алгоритме не забывать его использовать для принятия повседневных решений. Преодолеть эту трудность просто. Достаточно поставить себе на стол табличку с этими вопросами или повесить на стене плакат:

«Остерегайтесь идти на поводу у своей интуиции! Наша интуиция приспособлена к древней саванне, а не к современной деловой среде, и часто приводит нас к катастрофам»196196
  Ципурский Г. Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения. С.-Пб.: Весь, 2022. 304 с.


[Закрыть].

Послесловие

Уважаемые коллеги, я вам очень благодарен. Вы дочитали книгу до конца. Как вы помните, я ставил перед собой цель – пропаганда мышления. У человека есть руки, ноги и голова. Руки и ноги созданы для физического труда. Однако тут мы отстаем от многих живых существ. Даже страусы бегают быстрее человека, а лошади значительно лучше справляются с передвижением тяжестей. Сравнивать человека с машинами, которые копают, ездят, возят и летают быстрее, выше, сильнее, не приходится. Но у человека есть мозг с извилинами. Он с рождения наделен способностью мыслить и, слава богу, этой способностью пользуется.

Однако пользуются не все и не всегда. На это есть две причины: объективная и субъективная. Объективная заключается в том, что особенности мозга и мыслительной деятельности предопределяют когнитивные искажения, что, конечно, снижает эффективность мыслительной деятельности. Эту причину надо знать и бороться с ней, организуя свое мышление. Субъективная причина лежит в психике человека и является следствием недостаточного развития человека как личности. Мышление человека можно подкорректировать, но это бесполезно, если человек не обладает интеллектом. Развивайте свой интеллект, а настоящая книга может явиться неким толчком к этому. Но надо идти дальше.

Автор прекрасно понимает, что многое из прочитанного, может, вы уже знаете или это вам знакомо. Однако для меня не так важно, знаете вы это или нет. Для меня более важно, чтобы вы сказали: «Я буду это применять». Сказали и сделали.

Если вы после прочтения книги не взялись за ум, следовательно, вы хроник. Перевоспитывать вас надо не убеждениями, а принуждениями. Ничего, жизнь научит.

Об авторе

Автор настоящей книги, я Мурзинов Алексей Васильевич, кандидат технических наук. В настоящее время занят преподавательской и консультационной деятельностью. Являюсь преподавателем Московской бизнес школы, консультирую предприятия МСБ. Автор многочисленных курсов для слушателей программы МВА. Сфера основных интересов Стратегический менеджмент, Стратегическое и творческое мышление в бизнесе.

Окончил ЛИКИ (г. Ленинград) по специальности инженер химик-технолог. Длительное время (с 1969 года) работал на предприятиях химического профиля на различных должностях, в том числе директором научно-исследовательского института, директором предприятия по производству полимерных пленок. Имею опыт организации службы маркетинга на производственных предприятиях. Имею публикации по различным вопросам практического применения элементов маркетинга и стратегического управления в практике Российских предприятий.

Рис. 44. На фото автор А.В Мурзинов

В 2002 сконцентрировался на работе со слушателями программ Мастер Делового Администрирования. Работал деканом очно-заочного отделения «Классической бизнес школы» (г. Королев МО.), а затем преподавателем Стратегического менеджмента в Московской бизнес школе.

Семейное положение: Женат – жена хранительница очага, дети очень взрослые (мальчик и еще один мальчик), в опеке не нуждаются.

Черты характера: Положительные. Вредных привычек нет (почти нет).

Веду блог https://www.dekanblog.ru

Телеграмм канал «Как быть умнее» https://t.me/how_to_be_smarter

С вопросами, замечаниями, предложениями в части данной книги и вообще по теме «Как быть умнее» можно обращаться на сайт https://какбытьумнее.рф или на e-mail: dekan@dekanblog.ru

Заходите в гости, пишите. Открыт для общения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес Ш., Лави Н. Б. Совещания по Адизесу. Практическое руководство по проведению совещаний. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 144 с.

Аткинсон Р. Л., Аткинсон Р. С., Смит Э. Е. [и др.]. Введение в психологию: Учеб. для студентов ун-тов / Под общ. ред. В. П. Зинченко [и др.]. Санкт-Петербург: Прайм-Еврознак, 2007. 713 с.

Батурин Д. С. Особенности визуального мышления // Психология, социология и педагогика. 2014. №5. URL: https://psychology.snauka.ru/2014/05/3154 (дата обращения: 24.02.2023).

Белльвиль-Ван С. Скетчи! Как делать зарисовки повседневной жизни. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 144 с.

Боно Э. Серьезное творческое мышление. Минск: Белорусский дом печати, 2005. 416 с.

Бьюзен Т. Суперпамять. Москва: Попурри, 2020. 240 с.

Вербер Б. Ящик пандоры. Москва: Эксмо, 2021. 480 с.

Гетманова А. Д. Учебник по логике. Москва: ВЛАДОС, 1995. 303 с.

Гоулстон М. Ментальные ловушки на работе. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 256 с.

Групповое мышление // Wikipedia.org: [сайт]. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink (дата обращения: 25.05.2023).

Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации. Москва: Дело АНХ, 2008. 288 с.

Данькина И. А. Современные методы управления дебиторской задолженностью // Сyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/15020568 (10.06.2023).

Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. Москва: Вильяме, 2003. 368 с.

Дилтс Р. Стратегии гениев. Аристотель, Шерлок Холмс, Уолт Дисней, Вольфганг Амадей Моцарт: в 3 томах. Том 1. Москва: Независимая фирма «Класс», 1998. 272 с.

Зденек М. Развитие правого полушария. Москва: Попурри, 2004. 352 с.

Иванова Ю. В., Соколов П. В. Кроме Декарта: размышления о методе в интеллектуальной культуре Европы раннего нового времени. Москва: Квадрига, 2011. 304 с.

Ивин А. А. Логика: учебное пособие для бакалавров. Москва: Юрайт, 2011. 385 с.

Кавасаки Г., Морено М. Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 224 с.

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. Москва: ACT, 2014. 653 с.

Кемаев О. Визуальная упаковка смыслов: как захватывать внимание, доносить идеи и продавать в современном визуальном мире. URL: https://www.litres.ru/book/oleg-kemaev/vizualnaya-upakovka-smyslov-kak-zahvatyvat-vnimanie-donosit-id-69159304/chitat-onlayn/ (дата обращения: 12.06.2023).

Корнилов Ю. К. Психология практического мышления. Ярославль: ЯРГУ, 2000. 205 с.

Котлер Ф. Латеральный маркетинг: технология поиска революционных идей. Москва: Альпина Паблишер, 2010. 206 с.

Крогерус М., Роман Ч. Книга решений: 50 моделей стратегического мышления. Москва: Олимп-Бизнес, 2008. 208 с.

Кто такие стейкхолдеры, их виды и важность для продукта // Mbfinance: [сайт]. URL: https://mbfinance.ru/biznes/upravlenie-biznesom/stakeholders/ (дата обращения: 26.05.2023).

Кукла А. Ментальные ловушки. Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь. Москва: Альпина Паблишер, 2011. 170 с.

Курпатов А. В. Методология мышления. Черновик. Москва: Трактат, 2016. 200 с.

Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения: в 2 томах. Том 2. Москва: Педагогика, 1983. С. 80.

Лерер Дж. Групповое мышление. Миф о мозговом штурме // Newyorker.com: [сайт]. URL: https://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink (дата обращения: 25.05.2023).

Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. Москва: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. 256 с.

Линдсей Г., Халл К. С., Томпсон Р. Ф. Творческое и критическое мышление // Хрестоматия по общей психологии. Психология мышления / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, В. В. Петухова. Москва: Изд-во Моск. ун-та, 1981. С. 149—152.

Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 276 с.

Маклеод Г., Маклеод М. Создай свою вселенную. Как придумывать истории, персонажей и развивать воображение. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 224 с.

Млодинов Л. (Нео) сознанное. Как бессознательный ум управляет нашим поведением. Москва: Livebook, 2012. 360 с.

Модель взвешенной суммы // Alphapedia.ru: [cайт]. URL: https://alphapedia.ru/w/Weighted_sum_model (дата обращения: 12.06.2023).

Морган Дж. Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 432 с.

Надеин А. Added Value: алхимия роста с помощью бренда // Стратегия. 2004. №10. С. 10—18. URL: http://www.advi.ru/magazin/04/2/04_2_02.pdf (дата обращения: 12.06.2023).

Онлайн-платформа по обучению soft skills // 4brain.ru: [сайт]. URL: https://4brain.ru/ (дата обращения 25.05.2023).

Память на все сто // Decanblog.ru: [сайт]. URL: https://www.dekanblog.ru/2015/02/vebinary/pamyat-na-vse-sto/ (дата обращения: 25.05.2023).

Перпендикулярное техническое задание // Dekanblog.ru: [сайт]. URL: https://www.dekanblog.ru/2013/03/gimnastika-uma/perpendikulyarnoe-texnicheskoe-zadanie/ (дата обращения: 26.05.2023).

Подиновский В. В., Потапов М. А. Метод взвешенной суммы критериев в анализе многокритериальных решений: pro et contra // Сyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/15020568 (дата обращения: 26.05.2023).

Пономарев Я. А. Психология творчества и педагогика. Москва: Педагогика, 1976. 280 с.

Правда и ложь про сухой закон Горбачева // Общее-дело.рф: [сайт]. URL: https://общее-дело.рф/60862/ (дата обращения: 09.06.2023).

Роуди М. Визуальные заметки. Иллюстрированное руководство по скетчноутингу. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 213 с.

Роэм Д. Практика визуального мышления. Оригинальный метод решения сложных проблем. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 396 с.

Роэм Д. Бла-бла-бла, или Что делать, когда слова не работают. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 372 с.

Роэм Д. Визуальное мышление. Как «продавать» свои идеи с помощью визуальных образов. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 300 с.

Силиг Т. Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 208 с.

Способ принятия решений – тетралемма // dekanblog.ru: [сайт]. URL: https://www.dekanblog.ru/2023/02/gimnastika-uma/sposob-prinyatiya-reshenij-tetralemma/ (дата обращения: 28.05.2023).

Филлипс Ч. ХОЧУ… быть самым умным! 300 задач: логика, креатив, быстрое, нестандартное, тактическое, образное мышление. Москва: Эксмо, 2015. 544 с.

Хендрикс Дж. Рисовать – это круто. Скетчбук, где живут твои идеи. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 160 с.

Хертинг Н., Уиллемс Х. Доведи идею до ума: 100 творческих упражнений для мозгового штурма, проработки и реализации проектов. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 176 с.

Хиз Ч., Хиз Д. Ловушки мышления. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 317 с.

Ципурский Г. Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения. Санкт-Петербург: Весь, 2022. 304 с.

Четыре причины, по которым обладатели МВА проваливаются на собеседованиях // E-xecutivе.ru: [сайт]. URL: https://www.e-xecutive.ru/education/mbaabroad/1987350-4-prichiny-po-kotorym-obladateli-mba-provalivautsya-na-sobesedovaniyah (дата обращения: 23.05.2023).

Шихан П. Переворот в сознании = переворот в бизнесе. Москва: Попурри, 2009. 320 с.

Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм, демократия. Москва: Эксмо, 2007. 864 с.

Яу Н. Искусство визуализации в бизнесе. Как представить сложную информацию простыми образами. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 352 с.

12 Strategies To Defeat Cognitive Biases And Boost Your Bottom Line //Forbes.com. URL: https://www.forbes.com/sites/glebtsipursky/2023/04/ 15/12-strategies-to-defeat-cognitive-biases-and-boost-your-bottom-line/ (дата обращения: 26.05.2023).

Amabile T. M. Componential Theory of Creativity // Encyclopedia of management theory. Vol. 1. Ed. H. K. Eric. Sage Publications, 2017. P. 134—139.

Anālayo B. Beyond the Limitations of Binary Thinking: Mindfulness and the Tetralemma // Mindfulness. 2022. Vol. 13. P. 1410—1417. URL: https://doi.org/10.1007/s12671-021-01678-6 (дата обращения: 26.05.2023).

COVID-19: What do Strategic Planning Models Suggest we Might do? Part III. April 2021. URL: https://www.setym.com/en/putin_covid19 _world_strategic_planning_models_mark_hollingworth/

Deming W. E. Quotes // Goodreads.com. URL: https://www.goodreads.com/quotes/34849-in-god-we-trust-all-others-bring-data (дата обращения 25.05.2023).

Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge: Cambridge University Press, 2010. 292 p.

Higgins J. M. 101 Creative Problem Solving Techniques: The Handbook of New Ideas for Business. New York: New Management Publishing Company, 1994. 224 p.

Hill: коэффициент интеллекта американцев начал ползти вниз // Russian. rt: [сайт]. URL: https://russian.rt.com/inotv/2023-03-31/Hill-koefficient-intellekta-amerikancev-nachal (дата обращения: 23.05.2023).

Lebowitz Sh. A Nobel Prize-winning psychologist says the most successful decision-makers know how to use their gut feelings in a way the rest of us don’t // Businessinsider.com: [website]. URL: https://www.businessinsider.com/make-good-decision-delay-intuition-daniel-kahneman-2018-12 (дата обращения: 25.05.2023).

Osborn A. Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking, New York: Scribner’s, 1953.

Pisapia J. Learning to Think and Act as an Entrepreneur! // Academia.edu: [сайт]. URL: https://www.academia.edu/8772132/How_Entrepreneurs_Think_and_Act_ (дата обращения: 25.05.2023).

Proctor Т. Creative problem solving for managers: developing skills for decision making and innovation. 2nd ed. New York: Routledge, 2005.

Reisman F. Graham Wallas. A Giant Standing on Giants // Celebrating Giants and Trail-blazers: A—Z of Who’s Who in Creativity Research and Related Fields. KIE, 2021. P. 794—803.

Taiichi O. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (English translation ed.). Portland, Oregon: Productivity Press. 1988. P. 75—76.

The Human Mind has a Shut-Off Device // Fs. blog: [сайт].URL: https://fs.blog/the-human-mind-has-a-shut-off-device/ (дата обращения: 9.06.2023).

The 5W’s in business // Appvizer.com: [сайт]. URL: https://www.appvizer.com/magazine/operations/project-management/the-5-ws-in-business (дата обращения 28.05.2023).

Thinking Is the Hardest Work There Is, which Is the Probable Reason Why So Few Engage In It // Quoteinvestigator.com: [сайт]. URL: https://quoteinvestigator.com/2016/04/05/so-few/ (дата обращения: 26.05.2023).

Weighted sum model // Wikipedia.org: [сайт]. URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Weighted_sum_model (дата обращения: 12.06.2023).