Текст книги "Я не был баловнем судьбы"

ОКБ А. Н. Туполева планировало вначале заказать пневмомеханический привод, но после нескольких встреч с заместителем Туполева по силовым установкам и со мной мы согласовали, что будет более правильным ориентироваться на гидромеханический привод. Вот его разработку и поручили нашему КБ. Чтобы подстраховать себя, для начала отработок привода на самолетах Туполев добился согласия министерства закупить двадцать четыре привода типа «Сандстрэнд» в США, что и было сделано.

Я был противником последнего мероприятия, но не возражал поддержать его при условии, если фирма «Сандстрэнд» окажет нам содействие в приобретении соответствующего технологического оборудования, так как именно его отсутствие в Союзе являлось причиной трудности. В части конструктивной разработки привод не представлял для нас больших трудностей, а в области расчетов мной была разработана соответствующая методика еще до 1960 года, а в 1961 году была опубликована соответствующая статья в журнале «Вестник машиностроения». Американцы привод этой схемы стали рекламировать только в 1962 году.

В том же году или даже к концу семидесятых годов мы могли свободно проектировать приводы на любую мощность. К1976 годуя написал и защитил докторскую диссертацию по этим работам, так что нам их помощь в смысле разработок не требовалась, но была необходима помощь в части поставок современного оборудования для изготовления приводов, и этот вопрос остался нерешенным в стране по сей день.

Когда было решено заключить с американцами договор, я получил задачу разработать документ с обоснованием этой необходимости, что и сделал в 1970 году.

При встречах с представителями фирмы в Москве мы узнали, что им Департамент внешней торговли разрешил продать только чертежи и ноу-хау, а от содействия в приобретении оборудования они отказались. После этого переговоры стали развиваться очень медленно. На одной из встреч по приводам я задал вопрос о методике определения размеров качающей группы гидромашин привода. Представители фирмы заявили, что на такие вопросы не отвечают, так как это является секретом фирмы, а разработка методики им обошлась в двенадцать миллионов долларов.

Тогда на их просьбу об ускорении соглашения я ответил: «Что вы нам предлагаете, мы не знаем, а главные наши трудности в технологической оснащенности производства, и в первую очередь нам нужны высокопроизводительные станки для изготовления основных деталей привода. Поэтому, если хотите ускорить соглашение, решайте вопрос о разрешении закупки соответствующего оборудования у специализированных фирм».

И после разъяснения решение вопроса затягивалось, так как в начале семидесятых годов ухудшались отношения с Америкой, и все наши переговоры застопорились примерно до 1975 года.

К тому времени мы по техзаданию КБ разработали привод ГП-26 на мощность генератора 40 кВт, по типу «Сандстрэнд», но с инверсией энергопотоков. Для обеспечения патентной чистоты изготовляли его для дальнейших работ на Ту-144. На двигателе они устанавливались ровно на то же место коробки приводов, что и американские приводы. Но позднее, по настоянию Главного управления министерства, мы начали переговоры с представителями фирмы «Сандстрэнд» о покупке у них лицензии на производство приводов их конструкции.

К этому времени мы уже подготовили несколько приводов, которые работали устойчиво, а приводы ГП-21 и ГП-20, особенно последний, имели технические характеристики того же уровня, что и американские приводы «Сандстрэнд». Я считал, что вместе с приобретением лицензии мы должны иметь возможность закупить технологическое оборудование, обеспечивающее производительность и качество изготовляемых на заводе американских приводов. Но представитель американской фирмы не согласился с этим и отказал в выполнении моих требований, так как, дескать, против этого выступает их Министерство внешней торговли.

Переговоры шли более пяти лет и окончились заключением соглашения на переделку технической документации на привод мощностью 40, 60 и 90 кВт. А также был подготовлен список технологического оборудования для их производства у нас, якобы одобренный Министерством торговли США.

Фактически по их документации мы изготовили на своем оборудовании привод мощностью 60 кВт, то есть такой, как наш ГП-23. Других приводов мы не изготавливали, так как чертежи были пересланы не все, а нужное оборудование американцы так нам и не продали.

Командировка в Англию. Стоят (слева направо): И. И. Когтев, А. Г. Полюшков, Б. Ф. Леонов и английские коллеги. 1967 г.

Англия, г. Ливерпуль, 1967 г.

Испытания были довольно успешными, но, несмотря на это, министерство решило положительно откликнуться на предложения американцев о заключении контракта на освоение лицензии на приводы. В связи с этим была сформирована министерская торговая делегация во главе с заместителем министра в составе десяти человек. Вошли в нее: от нас – главный конструктор И. И. Зверев, от электриков – тоже главный конструктор, А. Ф. Федосеев, а остальная братия была отобрана по неизвестному принципу. Известно лишь одно, что настоящих специалистов в ней не было. Я не попал в группы, отправляющиеся на фирму в США, а ведь инициатива переговоров, их экономическое обоснование и подготовка различной документации велась только мной. Так оценили мое усердие.

После нескольких поездок в США наших групп, возглавляемых Зверевым, на заводе к 1980 году освоили привод мощностью 60 кВт, аналог которого, ГП-20, с теми же техническими и весовыми показателями был испытан в 1975 году. Нашу работу выбросили, а американцы так и не выполнили своих обещаний по оборудованию, а на привод 90 кВт даже чертежей не передали. Единственное, что сделали они, – прислали списки на оборудование, которые мы уже смогли составить сами во время моего пребывания в Англии по вопросу покупки приводов для Ту-144.

Так «боролись и помогали нам» в преодолении трудностей технического роста производства министерство и другие вышестоящие организации.

В конце семидесятых годов, во время очередного охлаждения наших отношений с американцами, с нами прекратили всякие отношения по этим контрактам, то есть американские коллеги умышленно приняли меры по торможению наших работ и ушли.

Наиболее благоприятные впечатления оставило участие в работе технического руководства по организации пусков ракет фирмы Челомея и Грушина.

Эти мероприятия уже исключали политику и лавирования, так как за докладами гипотетически следовал пуск ракет. Если произойдет отказ в испытаниях– начнется тщательное исследование, будет документально регистрироваться работа всех узлов объекта, и это позволит выявить недоработки, за которыми последуют определенные выводы. Все участники работ это хорошо осознавали, и председатель государственной комиссии докладывал четко и ясно.

Необходимо отметить доброжелательность по отношению к исполнителям на полигонах, чему способствовало деловое и достаточно демократическое поведение ведущих испытателей и генеральных конструкторов, начиная с академиков В. Н. Челомея, В. П. Глушко, В. П. Бармина, Н. Э. Пилюгина. Их примеру последовали и другие участники работ.

Проявлению деловых отношений способствовало то обстоятельство, что подготовка к пуску, да и сам пуск, далеко не всегда идет так гладко, как об этом обычно сообщали по радио и телевидению. Всегда появлялись какие-то шероховатости, которые вызывали необходимость немедленного решения в условиях полигона. А то, бывало, неполадки выявлялись в работе той или иной системы в процессе подготовки самого пуска, когда счет идет уже на минуты.

Так, во время пуска ракеты с объектом «Протон» в процессе заправки ракеты топливом произошел отход заправочного механизма с выплеском части топлива на стартовую площадку и возгорание топлива. После сгорания топлива нижняя часть первой ступени ракеты оказалась обожженной и сильно закопченной.

К тому моменту я уже ушел с испытательной площадки в гости к другу, а тут возник вопрос о внесении отметки в допуск к пуску после произошедших событий. Пуск пришлось немного отложить, а за мной приехала машина.

Прибыв на стартовую площадку и осмотрев еще неясную мне картину пожара, я встал в тупик. Но после беседы с дежурным офицером по старту, описавшим мне картину пожара, а потом после убедительного разговора с Челомеем и Барминым, чей механизм стал виновником пожара, я согласился сделать отписку, завизировав документ о том, что мы все выполнили, вместе с Владимиром Николаевичем.

Когда стали пускать ракету заново, на последней минуте готовности произошел отбой пуска, и эта ситуация, очевидно, еще сильнее ударила по нервам Владимира Николаевича. Если в первом событии причины неполадок были ясны, и существовали надежды на положительный исход, то во втором случае еще требовалось найти причину неполадок.

К счастью, причина отказа пуска была быстро обнаружена и заключалась в ошибке схемы, допущенной при пайке управленцами из фирмы академика Н. Э. Пилюгина. Он быстро оценил ситуацию, попросил у нас извинения за промах и дал указание о немедленном исправлении ошибки. Эта затяжка отодвинула время пуска еще раз, и мы запустили ракету только на рассвете следующего дня, через сутки.

Несмотря на срывы времени пуска и объяснения с Москвой по обстоятельствам дела, пуск прошел успешно, и все участники испытали облегчение и большое чувство радости. Днем во всех гостиницах звучали воспоминания о проделанной работе, и голоса слышались повсюду, а на другой день начались хлопоты по отлету домой, так как многие провели на полигоне по несколько месяцев. Да и жара с мошкарой изрядно надоели, ведь неслучайно за работу там, на полигоне, платили и полевые, и прочее.

К сожалению, не всегда были только успешные пуски, случалось и наоборот. В тот же самый раз, но через день после описанных событий, происходил очередной испытательный пуск другой стратегической ракеты.

Нас всех из гостиницы вывезли в пустошь и расположили в зоне видимости старта. Когда прошел пуск, мы заметили, что ракета идет вверх медленно и с явной тенденцией к боковому завалу. И вскоре мы увидели прогар боковой поверхности ракеты, после чего она завалилась на бок и затем начала быстро падать вниз. Причем в нашем направлении. А нас там была не одна сотня людей, и еще ближе к месту падения оказалась киногруппа, снимавшая пуск.

Мы, быстро погрузившись в автобусы и машины, погнали к автомагистрали. По ней спешно уезжала и киногруппа, а ракета вскоре упала в том поле, где только что работали операторы и журналисты. Распространились густые облака ядовитого дыма, возникшего от горения диметилгидразина, и как раз в направлении нашего движения. Но, к счастью, ветер был тихий, мы убрались от дыма подальше и вскоре свернули в другую от ветра сторону. В общем, это приключение для нас окончилось лишь испугом.

Тем не менее такие переживания приятными не назовешь.

Не менее щекотливое ощущение пришлось пережить во время первого пуска противоракеты академика П.Д. Грушина. На заседании госкомиссии Петр Дмитриевич особо просил Пороховщиков проверить порох на трещины. На что они ответили, что проверили и трещин на ракете нет. Пуск шел в присутствии наблюдателей, находящихся на расстоянии меньше километра от старта, и они, как правило, в этот момент выходят из укрытий. При пуске произошел сход ракеты с пускового стола, и тут уже случился взрыв. Ракета в виде отдельных составляющих упала около стола и начала гореть ярким пламенем.

Порох в первой ступени ракеты взорвался, и одновременно начался пожар от разлившегося и загоревшегося диметилгидразина, который находился во второй ступени. Вначале это произвело очень пугающее впечатление, и участники заметались по наблюдательному пункту. Кто от испуга полез в укрытия, кто побежал в пустыню.

Петр Дмитриевич остался рассматривать неудачу, стоя на посту. Я сказал, что столб дыма от горения диметилгидразина опасен и надо уходить. А он, уже вполне сориентировавшись, ответил, что ветер дует в другом направлении и нашему наблюдательному пункту ничего не угрожает. Я понял, что он просто остался спокойно наблюдать, как рушатся результаты нашего труда и стараний.

Но вот следующий пуск прошел отлично, и я увидел, как быстро поднимается ввысь его и наша противоракета.

Перед войной и в большей мере после войны для решения в основном милитаристических задач создавалось много новых опытных организаций и предприятий в виде ОКБ и НИИ. Мне, как молодому специалисту, пришлось в целом ряде таких организаций поработать.

Наблюдая и являясь участником работы и развития организаций, я обнаружил неприятную закономерность в их развитии. А именно: когда организация только формируется, в соответствующие отделы направляют более или менее подготовленных специалистов, желающих или ищущих возможности зарекомендовать себя хорошими работниками. Понимая, что успеха можно достичь только дружной работой в коллективе, коллектив быстро формируют из доброжелательных и стремящихся к успеху сотрудников. По мере продолжения работы они между собой срабатываются, и дело идет довольно эффективно.

Торжественное заседание на заводе «Рубин».

В президиуме (слева направо): А. И. Перевозников, Ю. С. Булахов, А. Г. Полюшков (выступает), Н. И. Карпов, В. А. Селикатов.

А. И. Перевозников поздравляет А. Г. Полюшкова.

Через несколько лет начинают проявляться несогласованности, появляются люди, группирующие вокруг себя единомышленников, и начинаются сбои в общем ансамбле. Еще через какое-то время появляются недовольные, и они уходят из коллектива. Вновь приходящие затрудняются в выборе линии своего поведения и часто попадают в группировки, усиливающие распад единого коллектива. Так постепенно вместо спаянного коллектива появляется менее квалифицированный и недружный коллектив, качество работы которого ниже уровня «старого» коллектива.

По этой причине в старых организациях возникает много склок, так как все знают друг друга, кому-то не могут простить выдвижения из их среды, в итоге процветают зависть, злость и склоки.

Постепенно аналогичный процесс перерождения захватывает и другие подразделения, что приводит к превращению постоянного и квалифицированного коллектива в разрозненную и не очень профессиональную группу. Трудовые успехи уходят в прошлое, а вслед за этим появляются склоки и различного рода нарушения трудовой и нравственной дисциплины.

Попытки разрядить напряженность вмешательством партийных и профсоюзных организаций чаще всего успеха не имели. Сильное руководство тоже не всегда решало этот вопрос, так как выдвижение нового руководителя из подобной среды часто порождает у его бывших коллег чувство зависти и злобы. И снова возникают новые группировки.

Склоки, связанные с назначением нового руководителя со стороны, часто сопровождаются приводом в коллектив новых людей, взятых оттуда, откуда пришел начальник. Все это снова ведет к замене тех руководителей, которых коллектив, может быть, изначально не желал менять, особенно если они не только квалифицированные, но и справедливые начальники. То есть и в этом случае профессиональные волнения часто сопровождаются страстями, пока не придет успокоение в виде изменения в организации работ.

Эти методы надо применять с учетом деловых качеств, а не из соображения послушности руководства вышестоящему руководству. Очень у нас боялись потерять покой.

Именно по этим причинам большими скандалами отличался целый ряд крупных и известных организаций, а разбором конфликтов занимались партийные организации всех рангов, вплоть до ЦК КПСС. К сожалению, не избежал такой ситуации и я, в том числе и в Балашихе – моем последнем прибежище.

Работать и жить в условиях кипения грязных страстей на работе – это самая неприятная обязанность, какая может появиться у человека. А избежать ее или уйти с работы в наших условиях практически невозможно, так как специалист не в состоянии решить целый ряд вопросов в своей жизни самостоятельно. И он продолжает жить и мучается, укорачивая свой осложненный путь, вместо удовольствия получая от жизни и работы в ненормальных условиях массу обид.

ОКБ часто возникали по инициативе и в соответствии с приказами министра. У нас в конце пятидесятых годов был организован отдел серийного производства, а после этого конструкторская бригада вела агрегат к серийному производству не только в период освоения его, а и после прохождения серийного испытания. Подписывается акт о внедрении в серийное производство, и агрегат поступает в распоряжение серийного отдела, освобождаясь от текущих вопросов к конструкторской бригаде.

Была организована служба эксплуатации по всем агрегатам, ее работники являлись постоянными представителями на заводах, разрабатывавших агрегаты как в отдельных конструкторских организациях, так и в военных частях. А еще был организован отдел технической информации и патентования, дающий анализ конструкции ОКБ на патентную чистоту и обеспечивающий технический отдел соответствующей технической литературой. Были созданы отделы согласования схем объектов, в которых работали наши агрегаты, что повлияло на уровень ответственности за согласованные технические задания. Несколько позже был создан отдел, ведущий расчеты по надежности работ, составляющий учет отказов, по которым ведутся периодические расчеты уровня достижимой надежности.

И все вышеперечисленные отделы подняли как научно-технический уровень наших разработок, так и выполнение производственных работ, которые продолжали неуклонно расти и продолжают сейчас.

Уровень расчетных работ, дающий возможность рассчитать круг проблем, решаемых с предварительными данными, значительно снижает объем доводочных работ. Получаемый результат, сделанный на вычислительных машинах, готовил расчетный отдел, и совместно с КБ они постепенно решали задачи создания системы автоматического проектирования агрегатов, в том числе в режиме диалога и выполнения различных работ.

Приказная система организации и внедрение этой системы в практику работы КБ во многом определялись тем, что широкого контакта и обмена опытом работы отделов КБ с организациями подобного рода за рубежом у нас никогда не было. Мы не могли оценить и сравнить роль и значение проводимых там мероприятий. А значит, и стать инициаторами организации и проведения соответствующих работ тоже. Тем не менее информация о проведении работ частично к нам поступала, и в первую очередь в соответствующие технические отделы министерства. Зарождающиеся идеи о необходимости организации соответствующих работ у нас были, но первые попытки их проведения не доказывали необходимость их развития. Через несколько лет всем стало ясно, что без этих организаций мы не могли бы вывести характеристики изделий, прогнозы их надежности и нужного функционирования на современный уровень. А стало быть, не смогли бы создавать конкурирующие виды техники.

Результаты такой работы подготовлены только постоянными усилиями персонала, но сколько всего было, что ослабило эти усилия, особенно в период после 1992 года. Как быстро начала снижаться надежность эксплуатационной техники, особенно такой, как авиационная и космическая.

Говорить о состоянии этих работ в настоящее время вряд ли возможно, так как сейчас в нашей промышленности – не до жиру, а быть бы живу. Тем не менее оживление всех видов производственного машиностроения нам еще предстоит, а в противном случае роль и значение нашего государства упадут до уровня, когда придется решать вопрос о целесообразности суверенитета и вообще существования государства.

А этого, я думаю, народ не допустит и примет соответствующие меры.

Моя деятельность на посту заместителя главного конструктора протекала в противоречивых и порой сложных условиях, что лишило меня возможности сказать, что я от нее получил удовлетворение. Скорее, можно сказать обратное. И решающую роль в формировании такой ситуации играли порядки, царящие в нашей промышленности, в народном хозяйстве и в системе управления страной.

Как я указывал выше, рассказывая об интригах в период моего назначения на должность заместителя, они не исчезли с моим назначением, так как оставались силы, которые продолжали мутить воду в новом звене хозяйствования государственных и партийных структур на местах. И продолжали действовать деструктивно, что могло привести к разрушению всего порядка.

То, что все так и останется в будущем, было ясно, ведь ни одно мое решение не смогло бы уничтожить эти силы. И они сами не успокоятся, даже если меня не только вернут обратно в бригаду, а уволят с завода совсем. Тем не менее, приходя к исполнению обязанностей с искренними намерениями приложить знания и усилия для обеспечения успехов в деятельности подразделения, неприятно встречаться с проявлениями, провоцирующими неприязненность к тебе и плохое отношение.

Но самое главное, что когда я начал работу, то столкнулся с явным саботажем и открытыми провокациями со стороны начальника бригады Л. И. Полозова. И я встал перед необходимостью использования власти, данной мне приказом. После продолжающегося упорного сопротивления с его стороны я предложил главному конструктору снять его с должности начальника, тем более что методом его руководства в бригаде были почти все недовольны, да и объективные успехи в работе бригады оставляли желать лучшего. Главный конструктор согласился со мной, но приказ долго не подписывал. Мне опять была неясна причина такого поведения. После некоторой паузы и непрекращающихся провокаций я поставил перед главным конструктором вопрос о том, что если он немедленно не издаст приказ об освобождении Полозова от руководства бригадой, то я подаю заявление о возврате в свою бригаду. После этого приказ был издан, и он произвел хороший оздоравливающий эффект на весь коллектив КБ, так как все поняли, что я не держусь за должность и безобразий не потерплю.

Параллельно с этими неприятностями я узнал о происках со стороны начальника серийного отдела С. Ф. Гудчикова. Он считал, что я незаслуженно сел на место, которое, по его убеждению, должно быть передано ему. Вскоре Гудчиков начал проявлять явное неуважение ко мне и недисциплинированность. Он стал часто докладывать главному конструктору об отсутствии оперативности при решении вопросов доводки серийно идущего насоса, а потом даже начал вмешиваться в доводку, чего я не мог позволить, так как дать толкового решения он, в силу своей службы и знаний, не мог, а внесенный беспорядок свалил бы на «опытников». Зачем он это делал, я не понял, но перед его выходками не спасовал.

Зверев занял неопределенную позицию и в данном вопросе. Проявились недовольства в бригаде разработчиков. После этого мне пришлось поставить вопрос категорически: либо доводку насоса берет на себя Гудчиков, либо он отойдет от этих работ. При этой постановке вопроса Гудчиков замолчал и вскоре «сбежал в кусты», и больше таких маневров не делал.

Такого рода происки всплывали во многих ситуациях, но чаще я их игнорировал, хотя все это действовало на меня и на моих сотрудников дезорганизующе. Максимальным источником раздражения были позиции начальника главного управления и начальника главной инспекции, которые наше производство постоянно использовали как подспорье для серийного завода. Перегружали наши цеха поставками в ущерб выполнению доводочных работ, и в результате к моменту начала серийного производства самолетов мы часто не успевали сделать доводку. Нам приходилось одновременно вести серийные испытания этих агрегатов, производить доводочные работы и заводские испытания, чтобы отработать серийную документацию.

В неправильной работе главк обвинял нас, а когда я говорил, какой объем работы нас вынудили проводить сверх плана, да еще и непрямыми мерами, начинались скандалы, и если было за что зацепиться, то снимали премии и с руководства, и со всего КБ.

Такой режим работы, когда ты всегда плохой – и на заводе, и в министерстве, – меня не устраивал. В конце 1975 года, достигнув предпенсионного возраста, я подал заявление об освобождении от должности заместителя главного конструктора и в конце февраля 1976 года перешел на работу в научно-исследовательский отдел на должность ведущего конструктора.