Текст книги "Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство"

Сам по себе тезис о неопределенности мира не означает, что весь земной шар погрузился в хаос. Люди по-прежнему покупают хлеб, ходят на почту, зарабатывают деньги и уходят в отпуск. Безусловно, мир меняется очень быстро: например, хлеб теперь можно купить онлайн с доставкой через 15 минут, и, возможно, местная пекарня обанкротилась в пандемию, а доставку посылки теперь можно заказать у робота-курьера на сайте «Почты России»[9]9
  См.: Доставка роботом-курьером // Почта России (https://www.pochta.ru/person/robodelivery).


[Закрыть]. Любой человек и любой бизнес одновременно могут находиться в нескольких контекстах. Банки продолжат зарабатывать деньги на кредитах, повторяя старую бизнес-модель, но параллельно начнут запускать цифровые валюты, новые программы лояльности или внедрять помощников, работающих на алгоритмах искусственного интеллекта. Иными словами, любое направление бизнеса и даже любой продукт могут существовать в разных обстоятельствах.

Например, рынок онлайн-торговли в нашей стране пропитан духом «Дикого запада»: тут вам и десятки приложений и платформ, и безумные скидки, и мошенники, и контрафакт, и приветственные бонусы, и реферальные программы, и экосистемные подписки. А вот рынок косметических услуг только-только добрался до цифровизации, и теперь наконец-то можно записаться на стрижку онлайн, а после сеанса поделиться в чат-боте своими впечатлениями. Получается, нестабильность «размазана» неравномерно, и нельзя весь бизнес отнести к одному типу систем по «Киневин», определив единственно верную модель поведения. Для разных направлений бизнеса нам необходимо создавать и реализовывать специфические стратегии.

Самым ярким примером компании мирового масштаба, которая сделала постоянное изобретение новых продуктов частью своей стратегии, является корпорация 3М. На ее счету более 17 000 разных патентов. Например, в 3М изобрели клейкую ленту «скотч» (3M Scotch® – их торговая марка) и стикеры (Post-it). Эта компания – поставщик медицинского оборудования, материалов для транспорта и промышленности, средств для безопасности, охраны и защиты. Одно из стратегических правил 3М звучит следующим образом: «получать 30 % выручки от продуктов, которых не существовало четыре года назад»[10]10
  См.: Govindarajan V., Srinivas S. The Innovation Mindset in Action: 3M Corporation // Harvard Business Review, August 06, 2013 (https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3).


[Закрыть]. В России подобная стратегическая цель зафиксирована в госкорпорации «Росатом». Согласно утвержденной стратегии, к 2030 году выручка от новых продуктов должна превысить 40 % и составить не менее 1,6 трлн рублей[11]11
  См: Миссия. Стратегические цели: Ценности // Официальный сайт «Росатом» (https://rosatom.ru/about/mission/).


[Закрыть].

Что это значит? Это означает, что компании занимаются постоянным развитием внутренних инноваций и создают продукты, которые дополняют портфель, увеличивая выручку, или замещают часть старых продуктов новыми, сохраняя за счет них объем выручки.

Ситуация замещения, особенно когда речь идет о радикальном изменении способа решения проблемы, называется «подрывная инновация» (disruptive innovation). Термин «подрывная инновация» впервые использовал Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора»[12]12
  Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2016.


[Закрыть]. Это такой вид изменений, который способен существенно преобразить ландшафты и привычки; это то, что меняет рынки. К примеру, автомобили стали подрывной инновацией для рынка гужевого транспорта, лошадей, конюхов, ветеринаров, кузнецов, изготавливающих и меняющих подковы, поставщиков корма, стремян и даже для людей, вывозящих навоз из города. Количество лошадей радикально сократилось, а значит, и актуальность всех сопутствующих специальностей резко снизилась.

В России подобный тип инноваций (и даже сам термин) стал популярен благодаря Сберу, который с 2016 года начал вводить в работу трехмодальную модель управления: «беги – меняй – прорывай/подрывай» (run – change – disrupt). Изначально данная методика появилась в Gartner в 2014 году и была двухмодальной, то есть в ней было всего два элемента: «бежим» и «меняем». Сбер добавил «подрыв» и даже сделал его частью своей стратегии[13]13
  См.: Сбербанк. Годовой отчет, 2016 год (https://raex-a.ru/annualreport/sber_2016.pdf).


[Закрыть].

Эта концепция приобрела широкую известность и в государственной службе благодаря курсам РАНХиГСа для управленческих кадров (школа губернаторов, школа CDTO и др.).

Внутреннее предпринимательство, которому посвящена данная книга, – это инструмент для развития и адаптации бизнеса, а любой инструмент ограничен своим контекстом максимально эффективного применения. Именно поэтому вначале мы постараемся определить оптимальные условия для применения данного инструмента, прежде чем познакомимся с ним более детально. Микроскопом сложно забивать гвозди, а молоток не подходит для шитья. Давайте же определим, когда внутреннее предпринимательство работает лучше всего, исходя из разного контекста.

1. Беги (Run) – операционная деятельность, своевременное и качественное исполнение обязательств, поставка продуктов или услуг.

2. Меняй (Change) – всё, что связано с изменением организации, в том числе проектное управление при внедрении новых продуктов и технологий. Изменения обычно идут эволюционным путем, предполагают инкрементальные инновации и постепенное развитие портфеля основного бизнеса компании.

3. Прорывай/Подрывай (Disrupt) – здесь появляются новые бизнес-модели и новые продукты (стартапы), даже если они подрывают текущие бизнес-модели Сбера; проводятся различные трансформации (цифровая, продуктовая, экосистемная). Именно здесь наиболее актуально внутреннее предпринимательство.

Позже, в ходе различных мероприятий и конференций, появилась четвертая модальность – «выживание».

4. Выживай (Survive) – требуются совершенно иные инструменты и правила работы. Такой тип поведения стал актуален для многих компаний: вначале после COVID-19, а теперь – после 24 февраля.

Как мы уже выяснили ранее, в одной компании могут одновременно быть задействованы все модальности в зависимости от направлений бизнеса или разных продуктов. Однако не стоит ожидать, что «бегущие» сотрудники сумеют качественно заниматься «прорывом», особенно если это негативно влияет на их ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Получается, что предприимчивость нужна во второй, третьей и четвертой модальностях – «меняй», «подрывай» и «выживай», – ведь каждая из них подразумевает генерацию и внедрение изменений различного масштаба и характера.

Теперь предлагаю познакомиться еще с одной управленческой концепцией – «зональным управлением», которая очень четко определяет место внутреннего предпринимательства и любых инноваций в жизни крупных компаний. Затем мы сведем данные модели в единую систему.

Для того чтобы с учетом неравномерности бизнеса осуществлять своевременные и эффективные действия, также подойдет зональный принцип управления компанией, который сформировался параллельно с двух– и трехмодальной системами. Джеффри Мур создал концепцию зонального управления и описал ее в своей книге «Зона Победы: управление в эпоху цифровой трансформации»[14]14
  Мур Д. Зона Победы: управление в эпоху цифровой трансформации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.


[Закрыть], которая вышла в 2015 году, а на русский язык была переведена лишь в 2020-м. Данная концепция внедрена в компаниях Salesforce и Microsoft. Стоит отметить, что английское название книги не содержит упоминания о цифровой трансформации. В оригинале говорится об эпохе «подрывных инноваций» (age of disruption), что гораздо точнее передает содержание книги и текущую реальность сменяющих друг друга инновационных продуктов и моделей потребления.

Джеффри Мур считает, что любой бизнес можно разделить на четыре зоны: зону основного производства, зону инкубации, зону трансформации и зону продуктивности. Внедрение зонального управления предполагает, что для разных зон бизнеса создаются разные правила, инструменты и даже горизонты оценки результатов.

Зона основного производства

В данной зоне создаются те продукты и услуги, которые обеспечивают основные доходы компании, до 90 % выручки и 100 % прибыли компании. Фокус данной зоны приходится на бесперебойную и качественную поставку основных продуктов и услуг. Сотрудники, работающие в данной зоне, сконцентрированы на исполнении месячных, квартальных и годовых планов.

Зона основного производства близка к модальности «беги» из модели Сбера.

Зона продуктивности

В данной зоне сконцентрированы все функциональные подразделения и сервисы, которые обеспечивают зону основного производства и попадают в категорию необходимых затрат. Бухгалтерия, закупки, HR-службы, безопасность, юристы, отдел поставок и отдел обслуживания, административно-хозяйственные службы, ИТ-департамент и т. д. Данная зона бизнеса также фокусируется на исполнении тактических планов в горизонте одного года.

Данная зона также близка к модальности «беги», иногда сотрудники данных служб действуют в модальности «меняй».

Зона инкубации

Именно здесь рождаются новые продукты и услуги, которые в будущем пополнят продуктовый портфель зоны основного производства, а также реализуются инновации, инвестиции и другие стратегические инициативы. В этой зоне сотрудники должны фокусироваться на будущем в перспективе 3–5 лет. Думаю, вы поняли, что именно здесь наиболее уместны внутреннее предпринимательство и проработка новых идей. Мур рекомендует уделять основное внимание таким идеям, которые способны в будущем приносить не менее 10 % выручки в зоне основного производства. Данный критерий позволяет сфокусироваться на достаточно масштабных проектах, которые в будущем могут заинтересовать сотрудников зоны основного производства.

Это модальность «подрывай» из концепции Сбера. К примеру, сервисы «Госуслуги», «Личный кабинет налогоплательщика» или приложение «Сбербанк Онлайн» являются подрывными внутренними инновациями, поскольку существенно меняют ряд базовых процессов в тех организациях, которым принадлежат. Запуск «Сбербанка Онлайн» существенно снизил поток офлайн-посетителей и, соответственно, создал возможность для оптимизации количества физических отделений и числа сотрудников, а также существенно повлиял на развитие функции онлайн-переводов. Сейчас большинство потребительских кредитов оформляется в мобильном приложении Сбера, а не в офисах банка.

Зона трансформации

В зоне трансформации проходит масштабирование продуктов и услуг, перешедших из зоны инкубации, и отсюда же они постепенно переводятся в зону основного производства. Сотрудники зоны трансформации фокусируются на динамичном развитии продукта, кратном увеличении клиентской базы с ориентацией на среднесрочную перспективу в 2–3 года. Главная цель – быстрая адаптация к новым масштабам бизнес-модели нового продукта или услуги из зоны инкубации. На данном этапе достигается эффективность производства, отлаживаются поставки продукта, а также другие поддерживающие бизнес-процессы.

Думаю, в этом описании вы узнали модальность «меняй». Сюда можно отнести любую цифровую или продуктовую трансформацию, которую запускают современные корпорации.

Помимо выделения самих зон, Мур привязывает их к разным горизонтам оценки результатов (см. рис. 1.1).

• Горизонт 1. Грядущий финансовый год.

Ключевой горизонт зоны основного производства и зоны продуктивности.

• Горизонт 2. Два-три года.

Этот горизонт актуален для зон продуктивности и трансформации.

• Горизонт 3. От трех до пяти лет.

Зоны инкубации и трансформации ориентируются на эту перспективу.

Рисунок 1.1. Разные зоны управления компанией и трехмодальная система управления

Поскольку вы читаете данную книгу, то, скорее всего, работаете в зонах продуктивности или инкубации – тех функциональных направлениях, которые поддерживают основное производство и должны обеспечивать успех компании на средних и дальних горизонтах планирования.

Поиск новых перспектив для бизнеса возможен не только внутри компании, но и за ее пределами. Сделки слияния и поглощения (mergers and acquisitions), корпоративные венчурные фонды, акселераторы стартапов и открытые инновации позволяют крупным корпорациям во всем мире укреплять свой бизнес за счет предпринимателей, присутствующих на открытом рынке. Можно полностью или частично купить чужую компанию, а можно заказать ей разработку различных продуктов или сделать ее продукты частью собственной экосистемы. По этому пути идут крупные мировые (Google, H&P, IBM, Microsoft, Salesforce, Amazon) и российские (Ростех, Сбер, Росатом, «Яндекс», АФК «Система», «Северсталь», «КамАЗ», X5 Group) корпорации, а также сотни других зарубежных и отечественных предприятий. В одном лишь 2022 году в России было совершено 517 слияний и поглощений на общую сумму порядка 42,9 млрд долларов США[15]15
  См.: Мордовина М. Аналитики оценили стоимость проданных иностранцами российских активов. Какие сделки стали самыми крупными в 2022 году // РБК, 15 февраля 2023 (https://www.rbc.ru/finances/15/02/2023/63eca9869a79477016f25667).


[Закрыть]. Однако помимо преимуществ работа на открытом рынке имеет и ряд недостатков. Чаще всего целиком или частично приобретается зрелая или растущая, обладающая достаточно серьезной выручкой и большим штатом компания, доли которой могут быть распределены между другими инвесторами. К примеру, Ростех в 2021 году объявил о создании фонда для инвестиций в проекты онлайн-обучения и цифровизации рекрутинга объемом в 4 млрд рублей[16]16
  См.: Пардаева К. «Ростех» создаст фонд для инвестиций в EdTech и HR-Tech // RB.RU, 28 июля 2021 (https://rb.ru/news/rostec-edtech/).


[Закрыть]. Сбер с 2018 года проводит акселерационную программу «Сбер 500» и уже вложил более 200 млн рублей в различные стартапы, которые привлекли более 2,5 млрд рублей инвестиций от внешних партнеров[17]17
  См.: SBER 500 (https://sberbank-500.ru/about).


[Закрыть]. Компания Mail.ru Group в 2016 году купила Delivery club, которому исполнилось семь лет, у немецких акционеров примерно за 100 млн долларов[18]18
  См.: Голицына А. Mail.Ru Group купила Delivery Club за $100 млн // Ведомости, 03.11.2016 (https://www.vedomosti.ru/technology/articles/ 2016/11/03/663520-mailru-delivery-club).


[Закрыть].

В последние годы всё больше стартапов с российскими корнями становятся «единорогами» – компаниями, капитализация которых до выхода на биржу превышает 1 млрд долларов США. К примеру, стартап Trading View, продав в 2021 году примерно 10 % своих акций, привлек инвестиции в размере 298 млн долларов США, а значит, его общая стоимость оценивается более чем в 3 млрд долларов[19]19
  См.: Таиров Р. Созданную выходцами из Ростова-на-Дону платформу для трейдинга оценили в $3 млрд // Forbes, 14 октября 2021 (https://www.forbes.ru/tekhnologii/442891-sozdannuu-vyhodcami-iz-rostova-na-donu-platformu-dla-trejdinga-ocenili-v-3-mlrd).


[Закрыть]. Приведенные примеры показывают: усиление бизнеса за счет покупки других компаний – это эффективная, но крайне капиталоемкая деятельность. Главная тема моей книги, а также область, в которой я являюсь экспертом в последние годы, – развитие внутреннего предпринимательства, то есть попытки «выращивать» различные инициативы внутри компании, а не за ее пределами. Далее я не буду детально рассматривать алгоритм работы с внешними стартапами или открытыми инновациями, но замечу: однозначного ответа на вопрос, что лучше – развитие внутренних инициатив или работа с открытым рынком, – не существует. Обычно крупные корпорации совмещают оба подхода, как развивая внутренние инициативы, так и покупая доли в успешных растущих компаниях.

Если вы планируете запустить собственный конкурс идей, инкубатор или акселератор, крайне рекомендую заранее определиться, с каким контуром вы собираетесь работать – внешним или внутренним. Не думаю, что в одной программе удастся без вреда для участников объединить проекты внешних предпринимателей и идеи ваших сотрудников.

Где внутреннее предпринимательство эффективно?

Безусловно, внутреннее предпринимательство наиболее актуально в зоне инкубации. Именно здесь появляются идеи новых продуктов или новых направлений бизнеса, которые при подтверждении основных гипотез переходят для масштабирования в зону трансформации. Как правило, в большинстве крупных российских компаний зона инкубации отсутствует или представлена в очень усеченном формате.

Следующей по актуальности для внутреннего предпринимательства является зона трансформации, в которой новые продукты «набирают обороты». Сотрудники данной зоны могут испытывать дефицит идей для новых продуктов, которые им необходимо тиражировать в ближайшей перспективе. Это значит, что такие сотрудники способны стать отличными заказчиками программы развития внутреннего предпринимательства. Чаще всего реализация подобных программ происходит в зоне продуктивности – корпоративных университетах, HR-департаментах, а также департаментах, занимающихся инвестициями или разработкой стратегии. Департамент инновационного развития уместно отнести к зоне инкубации. На базе корпоративного университета можно организовать программу развития внутреннего предпринимательства в интересах инвестиционного или инновационного департаментов. Добавлю, что Джеффри Мур предлагает установить в зоне инкубации фильтр для идей – и заниматься только теми продуктами и направлениями бизнеса, которые в будущем способны приносить не менее 10 % от общего объема выручки компании.

К примеру, в Ростехе бизнес-акселератором руководит Дмитрий Юрьевич Леликов, заместитель генерального директора, курирующий в том числе инвестиционную программу – зону трансформации. А сами программы мы проводим на базе корпоративного университета Академия Ростеха, который можно отнести к зоне продуктивности. В «Векторе» и бизнес-акселераторе Ростеха переход проекта из зоны инкубации в зону трансформации означает, что продуктовая команда за счет создания и тестирования вместе с потребителями минимально жизнеспособной версии продукта (MVP, Minimum Viable Product) подтвердила ту или иную бизнес-возможность. Такой продукт может сразу попасть в зону основного производства или зону трансформации – пойти в серийное производство или получить утверждение в качестве проекта инвестиционной программы. Но есть и другой исход, когда в процессе реализации проекта становится понятно, что реально достижимый объем рынка слишком мал и серийный выпуск не приведет к окупаемости проекта или большой прибыли. Иными словами, сам продукт создан и работает, пользователи подтвердили ценность данного решения, но его реальный инвестиционной потенциал невелик, а значит, и вкладывать средства в данный проект не имеет смысла.

Замечу, что руководители зоны основного производства болезненно воспринимают, когда их сотрудников отвлекают от работы. Всё потому, что эта зона нацелена на извлечение прибыли в квартальном и годовом горизонтах, особенно если акции компании торгуются на бирже или вся система мотивации завязана на квартальные и годовые результаты. Руководители зоны основного производства с меньшей вероятностью станут заказчиками программ по развитию внутреннего предпринимательства. В данной зоне можно запускать программы по поиску и поддержке инициатив сотрудников, но у таких программ свой контекст. Рассмотрим его чуть подробнее.

Рационализаторство – инновации в зоне основного производства

Когда в зоне основного производства запускается программа по поиску идей, улучшающих эффективность операционных процессов, то в российской практике это называется рационализаторством, а в японской концепции бережливого производства – «кайдзен». Как правило, идеи по улучшению носят локальный характер и не подразумевают запуск новых продуктов или новых направлений бизнеса. Они касаются, скорее, рабочего места или задач конкретных специалистов. Многие крупные компании в качестве поощрения рационализаторской активности и подобных улучшений выплачивают премии, которые рассчитываются исходя из потенциальных экономических эффектов. Подобные практики распространены во многих корпорациях: Ростехе, Сбере, РЖД, «Северстали», НЛМК и других. В Сбере, например, работает «Биржа идей». В 2010 году совокупная потенциальная экономия от внедрения рационализаторских предложений сотрудников оценивалась в 3 млрд рублей. К примеру, одна из инициатив по сокращению числа нотариально заверяемых приложений Устава потенциально принесла Сберу 32 млн рублей, а ее автор получил премию в 420 000 рублей[20]20
  См.: Бараулина А. Сотрудники Сбербанка придумали, как сэкономить 3 млрд рублей // Банки. ру, 30.03.2010 (https://www.banki.ru/news/bankpress/?id=1842637).


[Закрыть]. За 2021 год на «Бирже идей» Сбера было зарегистрировано порядка 10 000 рационализаторских предложений[21]21
  См.: Сбербанк рассказал об исследовательском подходе в своей работе // IRK.RU, 10 февраля 2022 (https://www.irk.ru/news/20220210/bank/).


[Закрыть].

Подобная практика была широко распространена в Советском Союзе, а сейчас в нашей стране идет ее возрождение: рационализаторство продвигается в рамках национального проекта «Производительность труда», проводятся чемпионаты по рационализаторству в рамках чемпионатного движения (бывш. World Skills) и т. д. Не будем подробно рассматривать данные программы, поскольку это другая тема и я не обладаю в данной области существенным опытом, которым мог бы с вами поделиться. Отмечу лишь, что рационализаторство, на мой взгляд, также является проявлением внутреннего предпринимательства и предприимчивости сотрудников.

Поскольку я часто принимаю участие в образовательных мероприятиях и конференциях, то регулярно становлюсь свидетелем жарких споров по поводу того, какой подход лучше – проектный или продуктовый. С недавних пор к предметам этой дискуссии добавился еще и процессный подход. Например, в Ростехе проектный комитет и департамент стратегии активно внедряют проектный подход в деятельность холдингов предприятия, проводят стандартизацию паспортов и карточек проектов, контрольных точек, анализа рисков и т. д. У меня регулярно возникает необходимость, с одной стороны, показать разницу между проектным и продуктовым подходами, а с другой – продемонстрировать их сочетаемость и непротиворечивость. Со временем, после десятков подобных споров и дискуссий, я нашел достаточно простой способ объяснить взаимосвязь процессного, проектного и продуктового подходов – и тем самым быстро примирять противоборствующие стороны. Этот вопрос важен, поскольку бо́льшая часть корпораций в РФ используют механики проектного управления, управляются при помощи процессов, а также стараются внедрить продуктовые методологии, проходя через различные трансформации и программы изменений. Скорее всего, вам тоже рано или поздно придется поучаствовать в подобной дискуссии, а потому давайте соберем в одном месте все необходимые аргументы. Попытки внедрения продуктового подхода довольно часто натыкаются на сопротивление тех, кто привык к проектному управлению, но конфликта на самом деле здесь нет, и сейчас мы увидим почему.

Для начала обратимся к определению понятия «проект», приведенному в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами»[22]22
  См.: Project Management Institute (PMI). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK^©. Шестое издание (Project Management Body of Knowledge). – М.: Олимп—Бизнес, 2021.


[Закрыть].

ПРОЕКТ – ЭТО ВРЕМЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, НАПРАВЛЕННОЕ НА СОЗДАНИЕ УНИКАЛЬНОГО ПРОДУКТА, УСЛУГИ ИЛИ РЕЗУЛЬТАТА.

Иными словами, проект – это деятельность, результатом которой должен стать некий продукт. Более того, внутри методологии проектного управления можно встретить еще одну сущность под названием «Продукт проекта». Например, проектом может быть строительство нового завода или поликлиники, тогда как продукт проекта – это сам построенный завод. Существуют типовые проекты, которые можно реализовывать десятки раз подряд, не внося в них существенных изменений. Даже максимально сложные постройки, такие как атомная станция или гидроэлектростанция, могут быть типизированы и описаны в формате проекта.

Теперь перейдем к процессу. Приведу, своими словами, два определения из теории организации и описания производственных процессов.

ПРОЦЕСС – ПОВТОРЯЕМАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ, НАПРАВЛЕННАЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ[23]23
  См.: Дрезинский К. С. Терминологическое исследование понятий «Менеджмент» и «Управление» // π-Economy. 2013. № 1–1 (163) (https://cyberleninka.ru/article/n/terminologicheskoe-issledovanie-ponyatiy-menedzhment-i-upravlenie).


[Закрыть].

ПРОЦЕСС – СОВОКУПНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ПО ПРЕОБРАЗОВАНИЮ СЫРЬЯ, МАТЕРИАЛОВ, ПОЛУФАБРИКАТОВ И КОМПЛЕКТУЮЩИХ ИЗДЕЛИЙ В ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ ИЛИ УСЛУГУ[24]24
  См.: Анастасия Б. Производственный процесс. Принципы его организации. Кратко // Школа Инвестиционной оценки проектов, акций, бизнеса (https://finzz.ru/proizvodstvennyj-process-principy-ego-organizacii-kratko.html).


[Закрыть].

Процесс также нужен для достижения определенных целей или результатов либо для создания готового продукта. Например, в исполнительных органах власти существует процесс получения загранпаспорта, в бизнесе – процесс согласования договора или проведения закупочных процедур, процесс сборки изделия или контроля качества.

Теперь давайте определим, что такое продукт.

Несмотря на то что слово «продукт» широко распространено и, казалось бы, понятно, у большинства людей возникают затруднения с тем, чтобы дать ему четкое определение. Даже в одной и той же организации под «продуктом» могут понимать совершенно разные вещи – готовое решение, которое можно тиражировать и предлагать широкому кругу клиентов, либо разовую услугу, уникальную в каждом отдельном случае. Ниже приведу свой вариант определения «продукта».

ПРОДУКТ – ЭТО ОБЪЕКТ/СИСТЕМА/УСЛУГА, СОЗДАННАЯ ДЛЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА, ПРЕДСТАВЛЯЮЩАЯ ДЛЯ НИХ ЦЕННОСТЬ И/ИЛИ ОТКРЫВАЮЩАЯ ДЛЯ НИХ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ.

Я считаю, что разовая услуга также является продуктом и всегда несет в себе возможность повторного использования опыта и тиражирования. Можно сказать, что разово оказанная услуга – это продукт, который попадает в архив сразу после первого использования.

Получается, что проект реализуется благодаря процессам, и эта деятельность нужна для того, чтобы достичь результата или создать продукт, который будут использовать наши внутренние или внешние клиенты. Для создания продукта может потребоваться несколько последовательно выполняемых проектов. В проектном управлении это принято называть «программой», то есть рядом взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, направленных на достижение единой цели.

По моему мнению, если объединить ключевые идеи проектного, процессного и современного продуктового подходов, мы увидим, что при создании продукта реализуются несколько (минимум три) последовательных проекта:

• предпроектные исследования;

• разработка и создание пилотной минимально жизнеспособной версии продукта;

• тиражирование, масштабирование и эксплуатация готового продукта.

Цель предпроектных исследований – выявить наличие проблем и потребностей у аудитории и подтвердить значимость бизнес-возможности. Рассмотрим для примера один из проектов «Вектора» – «Биологически инертное покрытие». Данное покрытие не дает живым организмам – бактериям, грибкам или ракушкам – создавать колонии на синтетической поверхности, например на дне лодки. Лидер проекта в рамках предпроектного исследования совершил первую продажу еще на этапе изучения потребностей целевой аудитории, что стало сюрпризом и для нас, и для него. Оказалось, данная проблема настолько актуальна для потребителя, что он готов покупать продукт, еще находящийся на стадии лабораторных испытаний.

Однако важно отметить, что зачастую предпроектные исследования позволяют вскрыть неприятную правду: продукт не будет востребован, так как не решает актуальных проблем целевой аудитории, а значит, его не нужно разрабатывать и тратить на него ресурсы. Следует помнить, что в результате правильно проведенных предпроектных исследований наши ключевые предположения о рынке, клиентах и прочем могут быть как подтверждены, так и опровергнуты.

На этапе разработки минимально жизнеспособного прототипа мы должны убедиться, что создали востребованный продукт, который решает проблемы целевой аудитории и создает ценность. Зачастую после пилотного использования продукта выясняется, что его необходимо доработать и устранить определенные недостатки. К примеру, на этом этапе проект бизнес-акселератора Ростеха – промышленный экзоскелетный комплекс (ProEXO) – создает и тестирует экзоскелеты для различных задач. Так, первая версия экзоскелета «Байкал» отлично подходила для переноски бутылей с водой, но в ней было неудобно садиться в автомобиль, и команда проекта доработала эту версию, чтобы сделать ее максимально эффективной.

Этап тиражирования и масштабирования подразумевает создание и продажу качественного и стабильного продукта, который удовлетворяет всем потребностям целевой аудитории. Например, команда ECP Veil, проекта нашего акселератора, разрабатывает программное обеспечение для виртуализации рабочих столов. Выпустив новый мажорный релиз своего продукта, они изменили способ его дистрибуции и многократно нарастили продажи. В ходе акселерации выручка проекта выросла более чем в восемь раз. Цель этапа – добиться кратного и стабильного роста масштабируемого продукта, а также обеспечить его высокое качество.

В крупных компаниях подобная деятельность регламентирована и разным стадиям соответствуют разные процессы. Но даже если регламент отсутствует, то нам всё равно необходимо реализовать или даже придумать собственный процесс, некую последовательность действий, с помощью которой мы получим необходимое решение или ресурсы для создания продукта.

Теперь несколько слов о самих подходах.

Проектный подход сконцентрирован на успешной реализации проекта в рамках установленных ограничений (временны́х, ресурсных).

Процессный подход ориентирован на повышение устойчивости и улучшение процессов, используемых в деятельности организации, в том числе направленных на реализацию проектов и создание новых продуктов.

Продуктовый подход сконцентрирован на создании востребованного продукта за счет понимания нужд потребителей, знания рынка и итеративного процесса разработки.

Данные подходы можно также условно расположить внутри разных зон управления (см. рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Расположение разных подходов к созданию продукта внутри зон управления

Продуктовый подход наиболее эффективен в зоне инкубации и масштабирования при реализации рискованных проектов в зоне максимальной неопределенности. Объяснение причин эффективности такого подхода и ключевые идеи мы рассмотрим в главе 4. В модели «Киневин» проектный и процессный подходы можно применять в простой и сложной упорядоченных средах.

Давайте же теперь представим, будто мы делаем что-то впервые – например, строим гидроэлектростанцию. Для нас это запутанная или хаотическая среда, типового проекта нет, а следовательно, нам потребуется провести серию экспериментов, прежде чем мы получим достойный результат. Отмечу, что проведение экспериментов – одна из базовых активностей в продуктовом подходе. Мы должны будем создать и протестировать десятки прототипов, прежде чем найдем рабочую модель, которую впоследствии превратим в рабочий проект и сможем воспроизводить десятки раз.

Получается, что эксперименты и продуктовый подход позволяют снизить неопределенность запутанной и хаотической среды и превратить ее в сложную или даже простую, где уже можно будет применить проектный и процессный подходы.