Текст книги "Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство"

Глава 2
Как создать систему развития внутренних предпринимателей

Раздел 1. Опыт государственной корпорации «Ростех»

Перед тем как перейти к разбору практических инструментов и логики отбора участников, хочу более подробно рассказать о нашем опыте реализации программы развития внутреннего предпринимательства в государственной корпорации «Ростех».

На базе Академии Ростеха, в центре развития новых продуктов, которым я руковожу, реализуются две программы по развитию внутренних предпринимателей и их идей. Это программа «Вектор» и бизнес-акселератор Ростеха.

• Запущена в 2018 году. За это время проведено пять наборов на саму программу, а также два отраслевых трека: «Трек для розничной торговли» и «Национальный проект „Экология“».

• Получила отраслевые награды как лучшая программа в номинации «Дистанционное и онлайн-образование» премии «Эффективное бизнес-образование» в 2019 году и в номинации «Инновационность» премии «Лучшие HR-практики» в 2020 году.

• За пять наборов «Вектора» мы получили более 14 500 заявок на участие от сотрудников корпорации из более чем 240 городов нашей страны и 290 предприятий корпорации.

• 68 % участников – сотрудники уровня специалиста, 21 % линейных руководителей и 12 % руководителей среднего или высшего звена.

• Более половины участников – молодежь в возрасте от 26 до 35 лет.

• Через образовательные инструменты программы прошло более 7000 человек.

• Мы провели персональную диагностику, в которой участвовало более 6000 человек.

• На нашей платформе появилось более 3400 идей новых продуктов из нескольких отраслей: радиоэлектроники, авиастроения, приборостроения, двигателестроения, информационных технологий, металлургии, оптики и т. д.

• Порядка 500 лучших конкурсантов стали технологическими лидерами, очно представили свои идеи нашим экспертам и стали участниками долгосрочной программы развития. Далее я более подробно расскажу, кто такие технологические лидеры в нашей программе.

• Команды более 100 проектов прошли преакселерационную программу и выступили в финале, представив свои наработки топ-менеджменту корпорации.

• 49 проектов были утверждены к реализации и получили финансирование в рамках бизнес-акселератора корпорации. Это проекты разных технологических направлений и неодинаковой сложности: от лазерных фитоламп и экзоскелетных костюмов до лидара, необходимого для поиска углеводородных газов, и беспилотного транспортного самолета.

• Общий объем одобренного финансирования составляет порядка 960 млн рублей.

• Создан правлением корпорации в 2019 году в качестве механизма стимулирования и развития идей гражданских продуктов корпорации.

• Ежегодно Ростех выделяет до 250 млн рублей на проекты акселератора.

• В процессе создания своего продукта лидеры проектов и предприятия помимо финансирования получают образовательную, экспертную и консультационную поддержку.

• Использует разработанную сотрудниками Академии Ростеха уникальную методику развития высокотехнологичных продуктов «от задумки до первых продаж», которая совмещает в себе основные идеи продуктового подхода и уровни готовности технологий (УГТ), актуальные для сложных продуктов. С методикой УГТ мы более подробно ознакомимся в главе 4.

• На базе акселератора проведены сотни образовательных и экспертных мероприятий, а также продолжается обучение сотрудников корпорации продуктовому подходу.

В этой главе мы обсудим основные цели и задачи программы развития внутренних предпринимателей, рассмотрим различные варианты запуска подобных программ, обсудим их ключевые компоненты, необходимые для успеха, а также сформируем пошаговый алгоритм запуска. Все рекомендации основаны на практическом опыте, полученном при реализации программы «Вектор» и бизнес-акселератора корпорации.

Раздел 2. Обзор различных инструментов развития внутренних инноваций

Для того чтобы запустить эффективную программу по развитию внутреннего предпринимательства, рекомендую вначале изучить опыт вашей организации в этом плане. Современные компании, как правило, обладают огромным количеством сотрудников и департаментов, а также постоянно обновляют свой штат. Возможно, ваша компания уже запускала программы для развития идей сотрудников, а некоторые из них могут работать и по сей день.

Первым шагом может стать анализ открытых источников, поиск новостей в интернете по этой теме или изучение сайта вашей организации.

Вторым шагом – серия встреч с коллегами из департаментов кадров, инноваций или инвестиций. Лучше всего встречаться со старожилами, теми, кто уже несколько лет работает в компании и может помнить о подобных инициативах. В ходе таких встреч мы решаем сразу несколько задач. Нам надо выяснить следующее.

1. Есть ли у нашей компании какой-либо опыт запуска любых программ по развитию идей или инициатив сотрудников.

2. Какой департамент или руководитель интересовался такими программами или отвечает за данное направление. Ведь именно он мог бы стать нашим бизнес-заказчиком и оказать поддержку при согласовании программы и выделении ресурсов.

3. Насколько успешным или неудачным был предыдущий опыт проведения подобных программ. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов: в чем причины провала или успеха? Кто и когда проводил программу? Какие цели были поставлены и достигнуты в ходе работы? Как топ-менеджмент оценивает данный опыт?

Допустим, вы придумали программу по поиску идей новых продуктов, но узнали, что в вашей компании уже действует биржа идей или существует база рационализаторских предложений. Это крайне полезная информация: ведь если вы запускаете программу развития новых продуктов, то можете разослать сообщение о старте программы по базе сотрудников, ранее подававших рационализаторские предложения.

На третьем шаге необходимо проанализировать стратегические документы и попытаться выявить задачи или КПЭ, связанные с развитием потенциала сотрудников компании на ближайшие годы. Если вам удастся найти топ-менеджера, у которого есть КПЭ по новым продуктам и развитию потенциала сотрудников, – именно такой человек и его вертикаль управления станут отличной базой для запуска вашей программы. Провести подобную работу требуется для поиска максимально заинтересованных коллег. В идеальной ситуации вы обретете мотивированных сторонников и вам будет гораздо проще запустить свою программу.

Однако может оказаться и так, что у вашей компании нет и не было необходимого опыта, стратегические цели по данному направлению отсутствуют и никто из руководства данной темой не интересуется и не отвечает за нее. В столь негативном сценарии вам потребуется гораздо больше времени и усилий, чтобы заинтересовать руководство своей идеей и согласовать ресурсы для ее реализации. Именно первый запуск чего-либо в крупных компаниях – самый сложный.

Организация подобного исследования – это продуктовый подход в действии, а потому встречи с коллегами лучше всего проводить в формате проблемных интервью. Данный инструмент мы подробно обсудим в главе 4.

Поиск и поддержка внутренней инициативы – изобретение не последних лет и даже не открытие XXI века. Японский «кайдзен» и советское рационализаторство – тоже способы поощрять идеи рядовых работников. Ниже приведен краткий обзор ряда инструментов, необходимых для поддержки идей сотрудников, но далее по тексту книги мы разберем лишь алгоритм проведения инкубационной и акселерационной программ в формате конкурса идей. Это обусловлено тем, что мой фактический опыт связан именно с программами такого типа и здесь я могу быть максимально полезен, поскольку на практике проводил десятки подобных мероприятий и сам в них участвовал. Остальные инструменты упоминаются лишь для того, чтобы вы узнали об их существовании и при необходимости могли самостоятельно найти о них дополнительную информацию.

Давайте же посмотрим, какие программы позволяют работать с различными идеями предприимчивых сотрудников.

Конкурсы инноваций или идей сотрудников

Как правило, конкурсы проводятся один или два раза в год. В них принимает участие либо вся компания, либо только центральные аппараты холдинга. Обычно участие в конкурсе предполагает описание идеи сотрудника и положительных эффектов от ее внедрения, а также часто подразумевает дополнительную мотивацию работников. В финале конкурсной программы участники презентуют руководству свои идеи, и лучшие из них поощряются материально или получают ценные призы. Награждение работников и презентация их идей происходят в торжественной обстановке. Так, программа «Вектор», по сути, является для сотрудников конкурсом идей, лучшие из которых могут быть утверждены и профинансированы в рамках бизнес-акселератора корпорации.

Банки идей

Подобные инициативы обычно реализуются в формате онлайн-портала, где сотрудники могут предлагать различные идеи. Чаще всего банки идей содержат рационализаторские инициативы. В России подобные порталы есть у многих компаний. Например, в Сбере работает «Биржа идей», на НЛМК – платформа «Океан идей» и т. д. Международные компании тоже широко пользуются данным инструментом: Idea Bank в Commonwealth; Idea Generation в 3M; GE FirstBuild в General Electric; The Innovation Hub в Nestlé и другие. Отдельно замечу, что иногда подобный банк идей доступен не только сотрудникам, но и внешней аудитории. Практика привлечения большого количества внешних людей для решения задач компании называется краудсорсингом. Весьма подробное описание этого подхода дается в книге «Викиномика: Как массовое сотрудничество изменяет всё»[49]49
  Тапскотт Д., Уильямс Э. Д. Викиномика: Как массовое сотрудничество изменяет всё. – М.: BestBusinessBooks, 2009.


[Закрыть].

Хакатоны

Хакатон – мероприятие, ставшее популярным в ИТ-бизнесе. Данный термин – сокращение от словосочетания «хакерский марафон» (hacker’s marathon = hackathon). Как правило, это очное или дистанционное мероприятие, длящееся 48 часов, на котором команды разработчиков соревнуются в решении различных бизнес-задач, поставленных перед ними организаторами или партнерами. Некоторые компании проводят не только внешние, но и внутренние хакатоны, чтобы сотрудники компании могли поучаствовать в решении каких-либо актуальных проблем.

Продуктовые лаборатории

Продуктовые лаборатории позволяют повысить результативность существующих и тиражируемых продуктов. Подобный формат направлен на генерацию и проверку идей относительно того, как ускорить развитие продуктов и достичь значимых результатов. Обычно работа в продуктовой лаборатории сопровождается образовательными и экспертными мероприятиями, в ходе которых существующие команды продуктов получают обратную связь от внутренних или внешних экспертов, изучают новые инструменты развития продукта и тестируют идеи на практике. Зачастую в продуктовых лабораториях применяется трекинг, о котором мы поговорим ниже.

Венчурные студии

Последние пару лет набирает популярность концепция венчурных студий. Иногда подобные структуры называют «фабриками стартапов» или «фабриками продуктов». Под «фабрикой» здесь подразумевается наличие у команды всех ключевых компетенций для запуска и развития продукта. Такие команды работают в зоне инкубации, и их КПЭ связаны с созданием и развитием новых продуктов. Разработку продуктов здесь зачастую возглавляют сотрудники, имеющие предпринимательский опыт. У нас венчурные студии запущены в МТС и «Мегафоне»; в международных компаниях ими владеют BCG, Axa Venture Partners и др. Кроме того, венчурные студии начали появляться и на базе университетов при поддержке федеральных субсидий[50]50
  См.: Платформа университета технологического предпринимательства // Фонд инфраструктурных и образовательных программ (ФИОП) (https://fiop.site/uss/).


[Закрыть], а частные инвесторы, вкладывающие деньги в университетские стартапы, могут получить возмещение части затрат до 20 млн рублей[51]51
  Постановление Правительства Российской Федерации от 1 июля 2022 г. № 1191. Об утверждении правил предоставления субсидии из федерального бюджета некоммерческой организации Фонд развития Центра разработки и коммерциализации новых технологий в целях возмещения части затрат физическим лицам, осуществившим инвестиции в университетские стартапы // КОДИФИКАЦИЯ.РФ (https://rulaws.ru/goverment/Postanovlenie-Pravitelstva-RF-ot-01.07.2022-N-1191/).


[Закрыть].

Инкубаторы и акселераторы

Инкубаторы и акселераторы уже достаточно популярны. Именно такой формат зачастую является основным для развития идей новых продуктов. Инкубатор – это место либо программа, где идея превращается в продукт. В терминологии стартапов довольно много заимствований из мира сельского хозяйства. Так, к примеру, инкубатор – изначально аппарат, в котором из яиц вылупляются цыплята, а термины «акселератор», «предпосевные» и «посевные инвестиции» также имеют отсылку к земледельческой тематике.

Акселератор – это место либо программа, помогающие форсировать развитие новых идей сотрудников или существующих продуктов. В бизнес-акселераторе Ростеха мы ускоряем выход минимальной жизнеспособной версии продукта на рынок. Акселерация позволяет быстрее подтвердить или опровергнуть ключевые гипотезы продукта (гипотезу о проблеме целевой аудитории и гипотезу о ценности нашего продукта) и проверить наличие бизнес-возможности.

Акселераторы более популярны в РФ, чем инкубаторы. В России запущено несколько государственных акселерационных программ, а кроме того, один из федеральных проектов содержит термин «акселерация» в самом своем названии: «Акселерация субъектов малого и среднего предпринимательства». Его задача – развитие малого и среднего бизнеса, обладающего экспортным потенциалом, и он подразумевает финансирование региональных акселерационных программ по всей стране[52]52
  См.: Акселерация субъектов МСП // Официальный сайт Минэкономразвития России (https://www.economy.gov.ru/material/directions/nacionalnyy_proekt_maloe_i_srednee_predprinimatelstvo_i_podderzhka_individualnoy_predprinimatelskoy_iniciativy/akseleraciya_subektov_msp/).


[Закрыть].

Другие инструменты для развития инноваций и раскрытия потенциала сотрудников

Существует довольно много других инструментов для развития внутренних и внешних инноваций. В образовательной программе «Стратегия инноваций» от Корнеллского университета выделяют 14 различных инструментов:

1). тренинги для сотрудников,

2). хакатоны,

3). песочницы,

4). сообщества практиков,

5). амбассадоры инноваций,

6). премия лучшим инноваторам внутри компаний,

7). дизайн-спринты быстрого прототипирования,

8). внешние программы краудсорсинга,

9). открытые конкурсы инноваций,

10). внутренние и внешние инкубаторы и акселераторы,

11). центры превосходства,

12). стратегические партнерства и альянсы,

13). корпоративные венчурные фонды,

14). сделки слияния и поглощения.

Бо́льшая часть инструментов не нуждается в пояснении, но некоторые из них могут быть вам неизвестны. Отдельно опишу три инструмента: песочницы, амбассадоры инноваций и центры превосходства.

Песочницы – это безопасные и контролируемые среды (производственные линии, отдельные сервера для ИТ-продуктов либо отдельные магазины торговых сетей), где можно тестировать новые идеи и инновации без риска для основного бизнеса. Они позволяют быстро проводить эксперименты, получать обратную связь и адаптировать новые продукты. Например, это может быть специальная тестовая производственная линия для тестирования различных идей по улучшению производственного процесса. Песочницы существуют в IBM, PayPal и сотнях других компаний.

Амбассадоры инноваций – это сотрудники, которые вдохновляют и мотивируют других внедрять инновации внутри организации. Они играют ключевую роль в создании культуры инноваций, распространяя вокруг себя знания и лучшие практики. Амбассадоры могут проводить встречи на предприятии, записывать видео или подкасты либо каким-то другим способом доносить свои идеи до сотрудников вашей компании. К примеру, Microsoft реализует программу Champions для продвижения своих продуктов.

Центры превосходства – это команды или подразделения, специализирующиеся на определенной области или технологии. В центрах превосходства собраны эксперты и знания, помогающие ускорить внедрение инноваций и обеспечить лидерство компании в какой-либо области. Центр превосходства функционирует в General Electric и других компаниях.

Ниже вы найдете переведенную на русский язык таблицу с оценкой потенциала влияния каждого инструмента на финансы и культуру компании (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1. Оценка потенциала влияния каждого инструмента для развития инноваций на финансы и культуру компании

Очень полезное исследование провели в ГБУ «Агентство инноваций Москвы» в 2020 году. Оно называлось «Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика»[53]53
  См.: Развитие предпринимательства внутри корпораций: международный опыт и российская практика, исследование (октябрь 2020) // ГБУ «Агентство инноваций Москвы» (https://innoagency.ru/files/Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations.pdf).


[Закрыть]. В нем приведен перечень из шести инструментов:

1). внутренние хакатоны и конкурсы,

2). внутренние акселераторы,

3). внутренние инкубаторы,

4). программы развития внутреннего предпринимательства,

5). лаборатории инноваций,

6). стартап-студии.

Крайне рекомендую ознакомиться с указанным исследованием. Оно отлично дополняет данную книгу и позволяет глубже изучить российскую и международную практику. В данном исследовании не упоминается опыт Ростеха и еще ряда других российских компаний, но это не умаляет его ценности и значения других примеров и идей.

Раздел 3. Создаем внутренний акселератор

В любой крупной компании для согласования и запуска какой-либо программы или проекта требуется подготовить ее концепцию:

• выявить предпосылки,

• определить цели и задачи,

• описать основные механизмы и инструменты,

• сформировать календарный и ресурсный планы,

• подобрать команду.

Далее мы пройдемся по каждому из этих пунктов по отдельности, чтобы вам стало понятно, как подготовить собственную концепцию программы для презентации, обсуждения и согласования на уровне руководства. Ваша презентация должна умещаться в 7–12 слайдов, для изучения которых потребовалось бы не более 10 минут. Это оптимальный формат для представления руководителям высшего звена.

В главе 1 мы поговорили о том, что может служить предпосылками для создания программы-акселератора. Сюда входит всё, что связано с продуктовым портфелем, диверсификацией, снижением выручки, амбициями по выходу на новые рынки, а также оттоком или развитием персонала. Теперь же мы подробно рассмотрим все элементы, необходимые для создания и согласования концепции программы и ее последующей реализации. Образно говоря, ниже представлено «меню» различных компонентов, из которого вы можете выбрать те инструменты, что наилучшим образом подходят для ваших целей и задач. Я буду описывать цели, характеристики и компоненты именно инкубационных и акселерационных программ, которые мы проводим в формате конкурса идей сотрудников уже порядка пяти лет. Каждый раздел сопровождается практическим примером того, как подобный элемент структурирован в программе «Вектор» и бизнес-акселераторе корпорации.

Для начала давайте обсудим, какие цели могут стоять перед теми, кто реализует инициативы по развитию внутреннего предпринимательства.

Все цели можно разделить на две большие группы: качественные и количественные. Как правило, верхнеуровневые качественные или количественные цели указываются в презентации вашего проекта и затем утверждаются руководством, а их тактические варианты составляют КПЭ программы.

Качественные цели

С самого начала необходимо определить, зачем вообще нужна ваша программа, какие цели она преследует и какие задачи организации решает в стратегической перспективе. Цели программы необходимо увязать со стратегией компании – это позволит гораздо быстрее убедить руководство в ее необходимости. Качественные стратегические цели не привязываются к срокам, они являются лишь направлением нашей работы.

Возможные варианты целей:

• диверсификация компании,

• увеличение инновационного потенциала,

• развитие портфеля продуктов компании,

• развитие портфеля продуктов для внутреннего рынка,

• экосистемная или продуктовая трансформация,

• стимулирование потенциала сотрудников,

• развитие отдельных направлений бизнеса,

• выход на новые рынки,

• увеличение числа инвестиционных проектов и т. д.

Желательно дословно цитировать стратегические цели компании. Обычно они знакомы руководству и не нуждаются в дополнительных пояснениях.

К примеру, бизнес-акселератор Ростеха создан для достижения указанных ниже стратегических целей и намечает следующие ориентиры.

Цель: способствовать выявлению и поддержке перспективных команд с проектами преимущественно гражданской направленности на ранней стадии в областях, комплементарных деятельности Корпорации.

Задачи:

• стимулирование появления и поддержки бизнес-идей в Корпорации;

• комплементарность текущему бизнесу организаций Корпорации;

• формирование инновационной инфраструктуры;

• увеличение выручки от продажи гражданской продукции.

Увеличение выручки от продажи гражданской продукции является одной из целей госкорпорации «Ростех», поскольку все предприятия нашей оборонной промышленности должны к 2030 году нарастить выручку по этому направлению до 50 %. Такую задачу в 2016 году поставил перед ними Президент страны. Госкорпорация «Ростех» взяла на себя более амбициозную цель – выполнить данную задачу к 2025 году. Развитие гражданской продукции сильно влияет и на сам формат программы – наш акселератор работает исключительно с продукцией гражданского или двойного назначения.

Конечно, помимо количественных целей каждый год мы закладываем и качественные. К примеру, «разработать новый способ поиска проектов» или «повысить тактическую результативность наших команд». Звучит это так:

• создать и протестировать механизм по внепрограммному сбору заявок в бизнес-акселератор Корпорации;

• обеспечить достижение целей, заявленных в квартальных планах проектов, не менее чем XX% проектов.

При подготовке различных презентаций рекомендую ориентироваться на прямую речь руководителей. Хотя эти цитаты и не попадают в нормативные документы, зато дополнительно разъясняют контекст программы. В своих презентационных материалах мы обычно используем слова генерального директора Корпорации Сергея Викторовича Чемезова. Например:

«В новых условиях стало важным разрабатывать не только современную продукцию, но и выводить ее на открытые рынки, уметь продавать. В этой связи мы увидели необходимость в обновлении компетенций работников Ростеха».

А также Дмитрия Юрьевича Леликова, ключевого куратора программы и заместителя генерального директора:

«Для Ростеха очень важно научить своих сотрудников не бояться заявить о себе и своих идеях. С помощью программы „Вектор“ мы стараемся изменить культуру инициации, рассмотрения и принятия решений по гражданским проектам… Благодаря акселератору мы также будем формировать корпоративную базу перспективных проектов».

Цитаты руководства – обязательный атрибут для презентаций и различных аналитических отчетов. Их цель – напомнить читателю о том, ради чего мы работаем и к чему хотим прийти.

Количественные цели

Количественные цели нужны для операционного и тактического управления программой, они позволяют отслеживать динамику развития и исполнения задач. Безусловно, количественная цель может быть и стратегической, с горизонтом планирования в 3–5 лет, или тактической – с горизонтом в один год. Цели можно комбинировать десятками различных способов, а затем использовать эти комбинации в программах. Далее приведу несколько примеров.

Относительно проектов/продуктов цели могут быть следующими:

• повысить количество идей сотрудников;

• увеличить потенциальный объем выручки или прибыли;

• увеличить фактический объем выручки или прибыли в горизонте 3–5 лет;

• повысить количество реализованных идей;

• повысить количество созданных прототипов или минимальных жизнеспособных версий продуктов;

• увеличить общий объем планируемых инвестиций;

• повысить экономический эффект от запуска продуктов (оптимизация EBITDA, оптимизация операционных затрат);

• нарастить объем интеллектуальной собственности, созданной в рамках программы.

А вот пример целей, касающихся работы с сотрудниками:

• увеличить количество участников, подавших заявки на программу;

• увеличить число обученных сотрудников в рамках программы;

• повысить удовлетворенность участников;

• увеличить количество финалистов программы;

• увеличить количество участников, попавших в кадровый резерв компании;

• увеличить количество продиагностированных сотрудников и пр.

В Ростехе мы используем комбинацию целей по проектам и по участникам. Например, в 2021 году перед нами стояли следующие цели:

• привлечь для участия в программе «Вектор» не менее XXXX человек из числа сотрудников госкорпорации «Ростех»;

• оценить не менее XXX проектов на отборочной стадии;

• отобрать не менее XX проектов для этапа преакселерации;

• вывести не менее XX проектов в финал программы «Вектор»;

• отобрать не менее X проектов для акселератора;

• добиться того, чтобы общий объем одобренных проектов составил не менее XXX млн рублей.

Количественные и качественные цели могут быть зафиксированы в различных документах – например, на уровне программы деятельности корпорации или на уровне Академии Ростеха, оценивающих КПЭ моего подразделения. Интересно, что для описания стратегических целей идеально подходит формат, известный как «Цели и ключевые результаты» (OKR, Objective&Key Results), так как обычно для корпоративных документов требуется текстовое описание целей и их основных характеристик. Например, программа «Вектор» в 2021 году была представлена следующий образом.

Завершение предыдущего набора программы «Вектор» (2021/2022):

• диагностика не менее чем XX участников;

• преакселерация не менее XX проектов;

• выход в финал не менее XX проектов.

Старт нового набора программы «Вектор» (2022/2023):

• привлечение не менее XXXX сотрудников корпорации для участия в программе «Вектор»;

• предоставление XX организациям корпорации доступа к интерактивному образовательному курсу на платформе «Вектор».

Все утвержденные цели должны быть постоянно перед глазами. Если в конце года вы вдруг поймете, что потеряли из виду и не выполнили какую-либо цель стратегического уровня, это может стать концом вашей программы и карьеры. Отдельно замечу, что иногда подобные документы пересматриваются и обновляются в течение года, а потому периодически запрашивайте у коллег актуальную версию. Мы несколько раз сталкивались с тем, что после обновления документа формулировка наших целей оказывалась изменена, а мы узнавали об этом только постфактум.