Текст книги "Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство"

Успех описанных выше программ очень сильно зависит от участия и поддержки топ-менеджмента или бизнес-заказчика. Речь в данном случае идет о генеральном директоре, заместителе генерального директора или руководителе функционального направления. Эрик Рис назвал такого куратора «золотым мечом», описав его как человека, который заинтересован в подобном проекте; у него достаточно полномочий и влияния для того, чтобы принимать решения, воздействовать на процесс и помогать в реализации подобных инициатив. В работе вам, безусловно, потребуется участие коллег из других функциональных подразделений компании – на уровне составления нормативных документов, принятия решений или выделения ресурсов. Я начал с целей намеренно, ведь именно озвучивание возможных целей позволит вам определить, кто из руководителей потенциально заинтересован в реализации вашей программы.

В Ростехе у нас есть несколько заинтересованных в программе «Вектор» стейкхолдеров. Это исполнительный директор Олег Николаевич Евтушенко, заместитель генерального директора Николай Анатольевич Волобуев, а также команда департамента персонала Ростеха. Ключевыми кураторами бизнес-акселератора стали Дмитрий Юрьевич Леликов и команда инвестиционного департамента под началом Алены Владимировны Повориной. Без их участия не состоялось бы самого ростеховского акселератора, не говоря уж про повторные наборы и т. п. Поддержка и вовлеченное участие Дмитрия Юрьевича и его команды – Алены Повориной, Василия Акимова, Дмитрия Волкова и Юрия Еремина – помогали нам проводить кросс-функциональные совещания для решения проблемных вопросов, вносить и согласовывать правки в нормативную документацию, а также согласовывать с правлением корпорации изменения в концепции нашей работы и повышение лимитов финансирования для проектов акселератора. Так, в 2020 году мы подняли этот лимит со 100 млн рублей до 250 млн рублей в год. Кроме того, деятельное участие Дмитрия Юрьевича Леликова дополнялось его глубокими экспертными знаниями, опытом, эрудицией и насмотренностью, которые позволяли вносить важные изменения в программу поиска и развития наших внутренних предпринимателей. Дмитрий Юрьевич всегда был в курсе самых последних мировых трендов и новостей и часто оказывался для нас первоисточником информации. Никогда не забуду его рассказ о свежем видео, посвященном Кремниевой долине, которое он посмотрел раньше всех в моей команде. Дмитрий Юрьевич постоянно держит руку на пульсе в области технологий или инноваций.

В следующих разделах я дам ряд рекомендаций относительно того, как правильно выстраивать отношения со стейкхолдерами, повышать их заинтересованность и вовлекать в реализацию программы.

Как выстраивать отношения с заинтересованными сторонами

Успех новых проектов в крупных организациях невозможен без вовлеченности топ-менеджмента и других лиц, принимающих решения. Подобную деятельность зачастую определяют как работу с заинтересованными сторонами, или стейкхолдерами. Для успешной реализации программы необходимо не только выявить всех интересантов, но также поддерживать их интерес и вовлеченность.

ЗАИНТЕРЕСОВАННАЯ СТОРОНА – ЛИЦО ИЛИ ГРУППА ЛИЦ (В Т. Ч. ОРГАНИЗАЦИИ), КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ В ПРОЕКТЕ И ВЛИЯТЬ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.

Одним из самых быстрых и эффективных способов выявления стейкхолдеров и последующей разработки стратегии работы с ними является «карта заинтересованных сторон». Для начала составьте список людей, способных повлиять на принятие решений и/или заинтересованных в вашей программе. Далее оцените каждого человека по двум параметрам: (1) степень заинтересованности в проекте и (2) влияние на ваш проект; каждому параметру присвойте оценку от 1 до 10 баллов. Затем визуализируйте результаты и разделите получившийся график на четыре группы:

• высокое влияние, высокий интерес;

• низкое влияние, высокий интерес;

• высокое влияние, низкий интерес;

• низкое влияние, низкий интерес.

Рисунок 2.1. Карта заинтересованных сторон

Безусловно, самой важной будет группа, обладающая высокой заинтересованностью и высоким влиянием на принятие решений. С этими людьми потребуется максимально тесное взаимодействие. К сожалению, очень часто бывает, что ключевой заказчик не обладает достаточным влиянием на принятие решений, касающихся вашего проекта. В этом случае необходимо заручиться поддержкой других влиятельных лиц вашей организации. Ниже приведены советы по работе с каждой группой заинтересованных сторон.

Ключевые заказчики, партнеры и кураторы вашего проекта. С данной группой важно наладить регулярный контакт и держать их в курсе новостей. Рекомендуется регулярно проводить еженедельные или ежемесячные встречи, вовлекать их в процесс проектирования и реализации проекта на разных стадиях, устраивать сеансы рефлексии и выявлять ключевые требования к вашему проекту. Для того чтобы составить представление о том, насколько стейкхолдеры довольны вашей работой или качеством реализации проектов, можно воспользоваться индексом удовлетворенности клиентов (CSI, Customer Satisfaction Index). Это баллы от 1 до 10, при помощи которых стейкхолдер может оценить свою удовлетворенность. От их заинтересованности и вовлеченности зависит ваш успех.

Чаще всего это ключевые функциональные заказчики или кураторы вашего проекта. Они высоко заинтересованы в проекте, и, возможно, он прямо или косвенно входит в их ключевые показатели эффективности. Однако данной группе не хватает влияния для согласования ресурсов, необходимых вашему проекту, или они недостаточно влиятельны в силу корпоративных процедур, принятых в вашей компании.

Наиболее сложная группа стейкхолдеров, так как от их мнения зависит согласование и реализация проекта, но напрямую они в нем не заинтересованы. При работе с данной группой важно попытаться придумать, как повысить их заинтересованность. Например, можно попробовать найти их показатели эффективности, на которые влияет реализация вашей программы.

Приведу поучительный случай, произошедший в одной из российских компаний. Программа развития стартапов не пользовалась поддержкой топ-менеджмента до тех пор, пока команда проекта не начала выпускать и рассылать один раз в месяц регулярный новостной дайджест, посвященный программе. Постепенно заинтересованность руководителей, а вместе с ней и поддержка проекта выросли.

Данной группе сотрудников не стоит уделять много внимания. Вполне достаточно редких контактов и периодического информирования – к примеру, в формате новостей на сайте раз в месяц или квартал. Давайте на примере разберем ситуацию, когда у нас есть несколько влиятельных заинтересованных сторон. Представьте, что вы управляете созданием внутреннего сервиса планирования отпусков. В вашем случае ключевыми интересантами будут руководитель кадровой службы и его сотрудники, на которых приходится вся нагрузка по планированию отпусков. Но, как правило, бюджетом на автоматизацию управляет ИТ-директор, и для того, чтобы согласовать реализацию данного проекта, в первую очередь необходимо заручиться его поддержкой. При этом обычные сотрудники, которые будут пользователями новой системы, практически не влияют на принятие решения о выделении средств и обладают слабым уровнем заинтересованности: для них Excel или электронная почта просто поменяется на другую систему, которую придется освоить и потратить на это дополнительное время. Они даже могут начать саботировать данный продукт.

Если вы одиночка, то создать конкурс или акселератор у вас получится только при активном вовлечении коллег из других функциональных подразделений и найме оператора, способного обеспечить «под ключ» реализацию ряда этапов. Так, первый набор программы «Вектор» был спроектирован и организован Артемом Захаровым, одним из ключевых сотрудников Академии в 2018–2022 годах. Артем сумел вовлечь и объединить различные центры Академии, подготовить и согласовать с центральным аппаратом первые версии документов, придумать и реализовать онлайн-платформу программы, обеспечить создание безопасного информационного контура ИТ-системы и провести его сертификацию.

Безусловно, Артем пользовался поддержкой руководителей Академии и корпорации, но сама по себе их поддержка еще не гарантировала успеха. Артем провел колоссальную работу, которая и позволила «Вектору» появиться на свет. Кроме того, первый набор программы в части развития идей проектов помогли провести эксперты из фонда «Сколково» – Иван Корнеев, Владимир Туртиков и их коллеги. «Вектор» был стартапом, развивающимся в условиях чрезвычайной неопределенности, и как-то однажды Артем рассказал мне, что программу могли закрыть в любой момент.

Для более стабильного запуска желательно иметь команду из 3–5 человек, состоящих на полной занятости, а также привлекать внутренних или внешних экспертов для оценки людей и проектов, образовательных мероприятий, а также сопровождения реализации проектов: трекинга и экспертизы по разным направлениям (анализ рынка, анализ конкурентов, создание стратегии выхода на рынок, стратегия защиты РИД – результатов интеллектуальной деятельности и др.).

Все последующие наборы «Вектора», а также запуск бизнес-акселератора и акселерационная программа реализовывались уже моей командой. На текущий момент в эти проекты вовлечено порядка 30–40 человек: четыре сотрудника на полной занятости, два трекера с частичной нагрузкой, а также десятки сотрудников и экспертов наших партнеров и исполнителей. Эта цифра не учитывает работников предприятий корпорации и самих лидеров проектных команд, сотрудников юридического, финансового и ИТ-департаментов, казначейства, службы безопасности и т. д.

Реализация проектов в крупных корпорациях невозможна без нормативной документации. Для запуска конкурса или акселератора как минимум потребуется составить положение о конкурсе, содержащее описание программы, ключевые правила ее проведения, процедуры отбора и т. д. Образец структуры положения для подобной программы вы найдете на моем сайте[54]54
  См. раздел «Вместо приложения».


[Закрыть].

Кроме того, программу невозможно запустить без ресурсов, а значит, потребуется решение держателя бюджета или правления компании. В случае если вы будете не только искать или собирать какие-либо идеи, но и поддерживать их реализацию, вам также понадобится нормативная документация, с помощью которой вы сможете привлекать требуемые ресурсы. Более того, на основе данного документа будут приниматься решения о продолжении реализации или остановке проектов. От качества нормативных документов зависит прозрачность программы и степень доверия, которое будут испытывать к ней участники. Детальная проработка документа сведет возникновение спорных ситуаций и проблем при проведении программы к минимуму.

Какие документы мы используем в госкорпорации «Ростех»

Программа «Вектор», уровень Академии Ростеха:

• Приказ о запуске программы «Вектор» и составе оргкомитета программы;

• Положение о программе «Вектор»;

• Протокол, фиксирующий ход и результаты каждого заседания организационного комитета.

Бизнес-акселератор корпорации, уровень корпорации и Академии Ростеха:

• Решение правления корпорации и Приказ генерального директора о создании акселератора, его целях и задачах, а также концепция его работы;

• Положение о деятельности комиссии акселератора (включая все образцы необходимой для проектов документации);

• Порядок финансирования проектов и образцы документов обязательной отчетности;

• Протокол, фиксирующий каждое решение комиссии, который далее направляется всем упомянутым в нем структурным подразделениям;

• Приказ об акселерационной программе и о назначении секретаря бизнес-акселератора.

Помимо указанных документов существует еще несколько верхнеуровневых бумаг, в которых упоминаются цели бизнес-акселератора и программы «Вектор». Минимум один раз в год мы обновляем «Положение о комиссии бизнес-акселератора» и раздел, посвященный бизнес-акселератору, который содержится в другом нормативном документе, регламентирующем порядок выделения средств на наши проекты. Мы регулярно обновляем состав комиссии акселератора и оргкомитета «Вектора», добавляем новые способы подачи заявок на проекты и обновляем форматы финансирования. В крупных государственных компаниях именно документы предоставляют или блокируют возможности. Определить и спроектировать собственный нормативный ландшафт необходимо еще до запуска программы, чтобы хватило времени подготовить и согласовать все необходимые документы и ресурсы.

Для проведения любой массовой программы в крупной компании требуются онлайн-инструменты, способные обеспечить реализацию различных задач. Ниже приведен примерный перечень задач, которые можно реализовать с помощью таких инструментов:

• сбор заявок на участие;

• описание идей;

• обучение сотрудников;

• персональная диагностика;

• получение экспертной оценки и комментариев;

• проведение онлайн-мероприятий;

• доведение до участников информации о следующих шагах;

• обновление текущего статуса и т. д.

Безусловно, на старте можно обойтись и набором простых веб-страниц или опросных форм, рассылок по электронной почте, электронных таблиц или облачных хранилищ. Такой сценарий хотя и трудозатратен, но вполне реален. Бо́льшая часть первых самостоятельных запусков программ в нашей стране реализуется через облако для файлов плюс электронные онлайн-таблицы, а в последнее время – доски для команд в сервисе Miro. Вы можете использовать инструменты коллег из смежных подразделений: систему управления обучением (LMS, WebTutor, Ispring и др.), систему управления воронкой участников (CRM, такие как «Битрикс24» или AmoCRM), сервисы для массовых почтовых рассылок и т. д.

Самое пристальное внимание необходимо уделить управлению воронкой и информированию участников. Ведь на каждом шаге воронки вам необходимо правильно донести информацию не только до самих конкурсантов, прошедших на следующий этап, но и проинформировать людей, которые не прошли дальше. Это очень скрупулезная и важная часть работы, требующая выдержки и высокого качества результата. Если своевременно не проинформировать 500–1000 сотрудников о переносе мероприятия или об их текущем статусе, это сильно повлияет как на репутацию программы, так и на вашу, поскольку именно вы ее руководитель. Рекомендую заранее спроектировать каждый канал коммуникации и тщательно отслеживать выполнение всех рассылок и их корректность. Это можно осуществить в формате «карты путешествия пользователя» (Customer Journey Map, CJM), и желательно проектировать визуально, чтобы не потерять ни один из шагов.

В программе «Вектор» и бизнес-акселераторе мы пользуемся собственной онлайн-платформой, которая разрабатывалась и доводилась до ума специально для реализации нашей программы. Это ИТ-продукт, созданный талантливым разработчиком Александром Гаршиным и обраставший новым функционалом в течение нескольких лет. В самой платформе некоторые инструменты подгружаются из других ИТ-продуктов, которые также работают в контуре Академии. Например, когда вы заходите на страницу с вербальным тестом, то данный тест сразу же подгружается из другой системы, но это происходит бесшовно, а потому не возникает необходимости обращаться к иным сервисам и помнить разные логины и пароли.

На нашей платформе участники имеют возможность:

• принять участие в интерактивном образовательном курсе, по мере прохождения которого они смогут заполнить паспорт собственного проекта;

• получать обновления своего статуса;

• следить за новостями программы;

• воспользоваться инструментами для самодиагностики;

• ставить и контролировать исполнение задач;

• составлять отчеты по итогам встречи с трекером;

• тренировать отдельные навыки на специальных тренажерах и т. д.

Эксперты используют данную платформу для оценки проектных заявок. В системе содержатся десятки различных отчетов и выгружаемых документов, которые позволяют нам быстро генерировать отчетность по программе в формате Excel. Например, отчет по участникам в разрезе холдингов и предприятий, отчет по прогрессу участников в программе (процент заполнения паспортов проектов, статус по диагностическим тестам и т. д.).

Также мы можем запускать параллельные программы. К примеру, осенью 2022 года, помимо пятого набора программы «Вектор», на нашей платформе проходил конкурс «Будущее авиации 2022», а система статусов позволила доводить актуальную информацию до тысяч людей.

Платформа обладает колоссальным набором функций, который мы так и не смогли полноценно использовать в своей работе. Например, для рассылок по электронной почте в ней реализован собственный функционал, но мы гораздо чаще пользовались Sendpulse, чтобы иметь возможность отправлять красивые email, а также получать статистику по открытиям писем, доставке сообщений, отпискам и т. д.

При запуске первого «Вектора» планировалось, что это будет платформа, где лидеры проектов смогут публиковать свои идеи, находить людей в команду, обмениваться опытом, создавать индивидуальные планы развития и прочее. Впоследствии бо́льшая часть функционала для совместной работы была отключена по соображениям безопасности. Теперь участники не видят чужие проекты и не могут публиковать свое резюме – в публичной версии платформы вообще нет никаких персональных данных, но это не мешает ей выполнять свои основные функции. Наша платформа предоставляет желающим возможность зарегистрироваться для участия в программе, пройти все необходимые тесты, изучить основы продуктового подхода, а также заполнить и направить на рассмотрение паспорт своего проекта.

В России разработано несколько ИТ-продуктов, позволяющих запустить конкурс идей или проектов. Для подобной задачи одна из корпораций использовала российский продукт для проектного управления ADVANTA. Я считаю, что для пилотного запуска программы создавать свою отдельную платформу избыточно, лучше ограничиться существующими онлайн-инструментами, с которыми работают в вашей компании, или разово использовать готовый продукт. Важно очень четко определить порядок шагов, которые должны пройти участники, и подобрать инструменты для каждого из них, чтобы никого не потерять и своевременно предоставлять информацию всем типам конкурсантов.

Проведение программы-акселератора или конкурса идей подразумевает ряд последовательных шагов. В следующих разделах данной главы мы рассмотрим их более подробно, а сейчас перечислим простым списком, чтобы создать общее представление о последовательности действий.

• Коммуникационная кампания – информирование и привлечение сотрудников в программу.

• Отбор участников и проектов – использование различных механизмов оценки и отбора участников для следующих этапов.

• Обучение участников – проведение образовательных мероприятий и создание материалов, позволяющих участникам получить знания и навыки использования продуктового подхода, необходимые для проработки идей.

• Развитие идей и подготовка к финалу – анализ потребностей аудитории и рынка, трекинг, индивидуальные экспертные консультации, создание и доработка презентационных материалов и документов проекта.

• Финал программы – подготовка и проведение финала с участием топ-менеджмента программы.

В случае если вы проектируете программу, предусматривающую реализацию идей, в план ее проведения необходимо добавить несколько дополнительных этапов.

• Выделение ресурсов на реализацию идеи – оформление всех нормативных документов, необходимых для того, чтобы сотрудник напрямую (либо его предприятие) получил ресурсы для реализации своей идеи.

• Сопровождение и поддержка реализации идеи – проведение экспертных, образовательных мероприятий и трекинг, который позволяет поддерживать команду и оперативно отслеживать статус реализации идеи.

• Проведение промежуточных отчетных мероприятий – ежеквартальные презентации прогресса команд топ-менеджменту или функциональным руководителям; согласование продолжения реализации проектов и поддержка вовлеченности бизнес-заказчиков.

• Завершение реализации проектов – отчет по итогам реализации проектов и принятие решения о масштабировании идеи или о прекращении ее развития.

Теперь рассмотрим указанные шаги более подробно.