Текст книги "Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство"

Существенные отклонения по срокам выхода продуктов на рынок

В каждой компании существуют свои «долгострои» – проекты или продукты, выпуск которых по разным причинам постоянно откладывается. Попытки принудительно назначить сотрудников на такой проект не приводят к успеху, а сами назначенцы под разными предлогами и в силу различных обстоятельств меняются по два раза в год. Люди буквально любыми способами пытаются уклониться от долгостроев.

На мой взгляд, подобные «задачи-неберучки» также можно передать внутренним предпринимателям, которые захотят проявить себя и готовы рискнуть карьерой или своим бонусом ради потенциального грандиозного успеха. Предприниматели априори более склонны к риску, чем консервативное большинство.

Сокращение выручки основного направления бизнеса

Компании, работающие в консервативных отраслях, часто наблюдают и осознают постепенное сжатие своего основного рынка. Падение выручки прогнозируется от года к году. В таких компаниях у топ-менеджмента есть осознанный активный запрос на развитие новых направлений бизнеса и диверсификацию, как минимум чтобы сохранить текущие показатели бизнеса, а как максимум – кратно нарастить их. Например, рынок связи для домашних телефонов падает с 2009 года, а количество абонентов к 2019 году сократилось с 30 до 18,9 на 100 человек, дойдя до уровня 1995 года[25]25
  См.: Fixed telephone subscriptions (per 100 people) – Russian Federation // The World Bank Group (https://data.worldbank.org/indicator/IT.MLT.MAIN.P2?locations=RU).


[Закрыть]. Очевидно, что компании, предоставляющие подобные услуги, должны были перепрофилироваться и научиться зарабатывать деньги на новых направлениях бизнеса, например на телевидении или предоставлении интернет-услуг. Бо́льшая часть компаний страны так и поступила. Например, «Московские городские телефонные сети» начали предлагать интернет, телевидение, а также другие экосистемные услуги от бренда МТС и сейчас обслуживают порядка 98 % домохозяйств Москвы. (На всякий случай замечу, если у вас вдруг закрались сомнения, что в своей книге я никого не рекламирую – все бренды и названия упоминаются исключительно в иллюстративных целях.)

Потребность в повышении операционной эффективности бизнеса

Рынку не обязательно падать, чтобы побудить компанию отвоевывать каждый процент маржинальности. Когда бизнес работает на высококонкурентном рынке и его маржинальность минимальна, рационализаторство и идеи по развитию зоны основного производства способны колоссально на него повлиять. Что будет, если увеличить маржинальность X5 Group на 0,01 %, – много это или мало? Выручка X5 Group в 2022 году составила 2,6 трлн рублей, а значит, даже одна сотая процента – это 260 млн рублей. Достаточно серьезная сумма, ради которой можно и поэкспериментировать.

Резкое изменение конъюнктуры рынка

Локдаун во время пандемии COVID-19 стал серьезным вызовом для ресторанных сетей, офлайн-магазинов и индустрии красоты. Однако некоторые компании успешно воспользовались данной ситуацией. Так, «ВкусВилл» оперативно спроектировал и запустил онлайн-доставку продуктов, благодаря чему получил примерно 15 млрд рублей выручки в 2020 году и в том же году стал лидером по количеству онлайн-заказов[26]26
  См.: ВкусВилл – лидер по количеству заказов продуктов онлайн за 2020 год // Retail.ru, 16 февраля 2021 (https://www.retail.ru/rbc/pressreleases/vkusvill-vkusvill-lider-po-kolichestvu-zakazov-produktov-onlayn-za-2020-god/).


[Закрыть].

А еще «ВкусВилл» активно поддерживает внутренних предпринимателей и развитие их идей, причем как рационализаторских инициатив, так и новых продуктов или направлений бизнеса. Таким внутренним стартапом стал микромаркет самообслуживания – собственные вендинговые аппараты, которые стоят во многих офисных зданиях[27]27
  См.: Золотые жилы. Зачем «Вкусвилл» превращает сотрудников в стартаперов // СБЕР Про | Медиа, 30 марта 2020 (https://sber.pro/publication/zolotye-zhily-zachem-vkusvill-prevrashchaet-sotrudnikov-v-startaperov).


[Закрыть].

Срыв планов какого-либо направления бизнеса или конкретного продукта

Бывает, что планы по выручке и прибыли формируются за счет «протягивания» формулы в файле Excel по следующей схеме: выручка этого года плюс сколько-то процентов, обычно 15–20 %. Именно так «Excel-маги» и выводят амбициозные цели по удвоению выручки компании через пять лет. Конечно, подобное «планирование» не имеет ничего общего с реальным миром и анализом рыночных тенденций. Эти планы проистекают из желания получать прибыль, опережая инфляцию, и выполнять поставленные планы. Итак, рынок прошел стадию становления, конкуренты активны, повышение цен не приведет к удвоению выручки, но именно в такой ситуации сильного дефицита планируемой прибыли больше всего и требуются предприимчивость и креативность, чтобы придумывать новые бизнес-модели или продукты, способные заполнить данную пустоту. Подобные инициативы превращаются в инвестиционные проекты и призваны помочь реализовать стратегию компании.

Дефицит инвестиционных идей и идей новых продуктов

Обычно крупные компании держат портфель инвестиционных проектов, куда входят проекты модернизации производства и инвестиции в новые направления бизнеса, новые продукты. Но если провести оценку финансового потенциала инвестиционного портфеля, особенно с учетом рисков, то окажется, что дефицит будущей выручки, даже с учетом запуска новых продуктов, исчисляется десятками, если не сотнями миллиардов рублей. В таком случае дефицит идей новых продуктов превращается в дефицит инвестиционных проектов, а затем – и в дефицит выручки.

Цикл утверждения инвестиционных программ во всех корпорациях построен примерно одинаково: на рассмотрение выносятся самые лучшие и относительно безопасные паспорта проектов; далее эти проекты подвергаются многостороннему анализу, авторы вносят различные правки в шаблоны документов и отвечают на многочисленные вопросы инвестиционного комитета или согласующих персон; с третьей-четвертой попытки часть проектов утверждается. При этом примерно 20 % проектов не проходит согласования.

Давайте теперь представим, как обстоит дело, на цифрах: допустим, в компании существует порядка 400 сырых идей новых продуктов, из которых примерно 50 достаточно проработаны и безопасны, чтобы руководители функциональных направлений вынесли их на согласование инвестиционного комитета. Из этих 50-ти утверждение пройдут 40. Получается, что в качестве инвестиционного проекта утверждается лишь каждая 10-я идея. Таким образом, можно сделать вывод, что улучшение качества проработки идей на ранних стадиях этого процесса приведет к увеличению числа утвержденных инвестиционных проектов и способно снизить дефицит прогнозируемой выручки. Программы по развитию внутреннего предпринимательства очень часто реализуются вокруг идей сотрудников и способствуют улучшению их проработки.

Каким целям может отвечать программа развития внутреннего предпринимательства

Если собрать все перечисленные выше предпосылки, то нетрудно составить список целей, на которые можно направить потенциал внутренних предпринимателей. В широком смысле главных целей всего две: придумать новые способы зарабатывания денег (на старых или новых рынках) или найти возможность повысить прибыль при помощи существующих продуктов за счет увеличения выручки или оптимизации затрат.

Обе цели можно декомпозировать следующим образом:

1. Создание новых продуктов или услуг внутри существующей компании.

2. Создание новых бизнес-моделей.

3. Исследование новых рынков для расширения деятельности компании.

4. Расширение географии деятельности компании.

5. Новые формы сотрудничества с партнерами.

6. Разработка инновационных моделей монетизации.

7. Использование новых каналов дистрибуции.

8. Инновационный подход к маркетингу, инновация ценности.

9. Разработка новых процессов для повышения эффективности.

10. Разработка новых технологий для улучшения существующих процессов.

11. Оптимизация процессов в существующих подразделениях.

12. Оптимизация цепочек поставок.

13. Внедрение новых способов коммуникации с клиентами.

14. Разработка новых систем управления, организационные инновации.

К примеру, Генри Форд добился значительных успехов в новаторстве и бизнесе благодаря экспериментам с различными способами сборки автомобиля, а не изобретая двигатель. Ему удалось сократить время сборки машины с 12,5 часа до 93 минут. На эти эксперименты у него ушли годы. До того, как придумать популярную «модель Т», Форд выпускал модели A, B, C, F, K, N, R, S, которые позже были сняты с производства. И даже первые автомобили «модели T» не создавались на конвейере. Тестировать конвейер Форд начал лишь в 1913 году, спустя пять лет после создания «модели Т», которой потом было создано и продано более 16,5 млн штук. После внедрения конвейера, в моменты пиковой загрузки заводов Форда, новый автомобиль выходил с конвейера каждые 40 секунд.

Развитие потенциала внутренних предпринимателей способно положительно влиять не только на бизнес-показатели. Подобные программы благотворно сказываются на вовлеченности персонала, снижают нежелательную текучесть кадров и повышают инициативность и инновационность сотрудников. Внутренние предприниматели – это, как правило, сотрудники с высоким потенциалом, так называемые HiPo (от англ. high potential). Данная категория работников наиболее активна, нуждается в развитии, самореализации и мерах дополнительной мотивации. Если подобным сотрудникам не создавать условий для самореализации, то возникает риск, что они начнут искать новые возможности и задумаются о смене работы. Внутренний акселератор или программа поддержки идей могут поспособствовать раскрытию высокого потенциала сотрудников, а также стать площадкой для их самореализации.

Для прагматичного читателя с бизнес-мышлением добавлю, что вовлеченность – не просто некая гуманитарная кадровая метрика. Вовлеченность коррелирует с бизнес-показателями. Так, например, согласно исследованию, проведенному в 2009 году Джеймсом Хартером, в 25 % компаний, сотрудники которых демонстрировали высокую вовлеченность, потери от краж были на 27 % ниже, чем в 25 % компаний с самой низкой вовлеченностью. А еще компании с высокой вовлеченностью оказались прибыльнее на 16 %[28]28
  См.: Impact of employee engagement on profitability // Insync Surveys Pty Ltd (https://insync.com.au/insights/impact-of-employee-engagement-on-profitability/).


[Закрыть].

О том, как устроена программа дополнительной поддержки и развития сотрудников с высоким потенциалом – участников «Вектора» и бизнес-акселератора, будет подробнее рассказано в главе 2.

Анализ российского опыта реализации программ по развитию внутреннего предпринимательства

Давайте теперь посмотрим на российский опыт компаний, запускавших программы по развитию внешних или внутренних бизнес-идей. В 2020 году в Академии Ростеха мы провели специальное исследование по этой теме. Ниже хочу поделиться ключевыми выводами, полный текст доступен на vc.ru[29]29
  См.: Академия Ростеха. Взращивая бизнес: 10 лет эволюции корпоративных акселерационных программ // vc.ru, 19 мая 2020 (https://vc.ru/rostec.academy/128099-vzrashchivaya-biznes-10-let-evolyucii-korporativnyh-akseleracionnyh-programm).


[Закрыть].

Первые корпоративные акселераторы появились в России примерно в 2010 году, и их задачей стал поиск внешних стартапов. Всего по данным РБК на июнь 2017 года было запущено более 400 различных акселераторов на базе вузов, региональных и федеральных органов власти, венчурных фондов, а также корпораций. Обычно акселератор работает циклично – объявляет о новом наборе заявок один или два раза в год. В своем исследовании, опиравшемся на данные из открытых источников, мы указали более чем на 70 запусков корпоративных акселерационных программ в РФ. Это могло быть связано с тем, что в апреле 2017 года Владимир Путин поручил госкорпорациям создать собственные венчурные фонды и начать работу со стартапами. Видимо, это и поспособствовало появлению программ развития внутренних стартапов, хотя тренд на запуск внутренних акселераторов возник лишь в 2018 году.

На внутренние акселерационные программы приходится четверть всех запусков. Подобные программы проводились в Ростехе, Сбере, Росатоме, «КамАЗе», «Кроке», «Билайне», «Ростелекоме», «Сибуре», Coca-Cola, НЛМК и др.

Теперь перейдем ко второй части данной главы, где мы разберем ответ на вопрос, кто же такой внутренний предприниматель.

Раздел 2. Кто такой предприниматель?

Для начала попробуйте самостоятельно ответить на вопрос «Кто такой предприниматель?». Скорее всего, первое, что придет вам в голову, – «это человек, который занимается бизнесом или своим делом». Логично, ведь даже самая массовая и популярная юридическая форма ведения бизнеса в России называется «индивидуальный предприниматель». А как вы думаете, сколько предпринимателей у нас в стране? Скорее всего, ваше предположение будет на порядок отличаться от правильного ответа. Команда «Тинькофф-журнала» создала интерактивный опрос[30]30
  См.: Сколько в России индивидуальных предпринимателей? И сколько же они зарабатывают (онлайн-опрос) // Тинькофф-журнал, 20.11.22 (https://journal.tinkoff.ru/ip-v-rossii/).


[Закрыть], который так и называется «Сколько в России индивидуальных предпринимателей?». По его результатам выяснилось: большинство опрошенных считают, что в стране порядка 35 млн индивидуальных предпринимателей, но на самом деле в России функционирует около 5,9 млн компаний, из них 3,6 млн – это ИП, то есть в 10 раз меньше, чем посчитали респонденты. Получается, на каждые 40 жителей РФ приходится лишь один предприниматель. В России под «предпринимательством» чаще всего подразумевается создание и развитие собственного бизнеса. Возможно, даже название книги – «Внутреннее предпринимательство» – вызвало у вас некоторое недоумение: «Как предпринимательство может быть внутренним?»

Если вы хотите запустить стартап-студию, внутренний акселератор или хакатон, то вам предстоит объяснять идею развития внутренних предпринимателей своим коллегам или руководству, а потому давайте разберем этот вопрос подробнее.

Торговля и коммерция как явления впервые упоминаются в человеческой культуре примерно за 3500–3000 лет до н. э. Элементы деловых операций и даже ссудных процентов встречаются в Древнем Египте, Древнем Китае, Вавилоне, Ассирии и Месопотамии. Термин же «предприниматель», или «антрепренер» (с фр. entrepreneur), появился более 300 лет назад, примерно в 1720 году. Его придумал британский экономист, банкир и демограф Ричард Кантильон. Под «предпринимателем» Кантильон понимал торговца, то есть человека, который приобретает чужие товары и планирует их продавать.

В 1800 году Жан-Батист Сэй в «Трактате по политической экономии»[31]31
  См.: Сэй Ж.-Б. Трактат по политической экономии; Бастиа Ф. Экономические софизмы. Экономические гармонии. – М.: Дело, 2000. – (Политическая экономия: ступени познания).


[Закрыть] описывал предпринимателя так: «…лицо, которое берется за свой счет, и на свой риск, и в свою пользу произвести какой-нибудь продукт». Получается, что предприниматель может заниматься не только перепродажей товаров, но и изготовлением продукции или оказанием услуг, он способен грамотно управлять ресурсами и получать от этого дополнительную выгоду.

Интересно, что в Российской империи XIX века в основном использовалось слово «антрепренер», которое означало театрального менеджера или продюсера. Это тоже предприниматель, но зарабатывающий исключительно на театральных постановках. Антрепренер помогал творческой труппе арендовать площадку, обеспечивал жилье, костюмы и реквизит, рекламировал спектакли и продавал билеты, распоряжался прибылью и платил налоги. Упоминание антрепренера можно встретить в произведениях Островского, Достоевского, Гиляровского и других авторов[32]32
  См.: Антрепренер (ст.) // Культура. РФ (https://www.culture.ru/s/slovo-dnya/antreprener/).


[Закрыть]. Например, всем известный Карабас-Барабас, директор кукольного театра, из сказки Алексея Толстого «Золотой ключик, или Приключения Буратино» – пример классического антрепренера.

Термин «предприниматель» продолжал эволюционировать, и в середине XX века Йозеф Шумпетер, известный американский экономист австрийского происхождения, сформулировал следующее определение.

«Предприниматель является тем организатором производства, который на основе технических и организационных инноваций обеспечивает такую их комбинацию, которая приводит к появлению на рынке новых продуктов, услуг, технологических процессов и, в конечном счете, новых рынков»[33]33
  Хабыев Я. Йозеф Шумпетер и современная предпринимательская экономика // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф. – Санкт-Петербург: Заневская площадь, 2014. – С. 12–14 (https://moluch.ru/conf/econ/archive/131/6661/).


[Закрыть].

Получается, что предприниматель эволюционировал до организатора и новатора, способного создавать новые продукты и даже рынки при помощи определенной комбинации ресурсов.

Йозеф Шумпетер полагал, что именно предприниматель является основным двигателем экономического развития. Он запускает каскад изменений и меняет экономический уклад. Он – тот, кто несет риски и способен извлекать прибыль из внедрения инноваций, создавая или улучшая способы производства и придумывая новые продукты. Именно предприниматель нарушает баланс спроса и предложения, внося динамику в экономический цикл – изобретая новые комбинации ресурсов.

При этом предприниматель не является изобретателем, он – новатор. Именно предприниматель показывает выгоду от применения новых процессов или способов организации труда, а также внедрения инноваций и демонстрирует их эффективность.

Предприниматель Шумпетера меняет экономику и извлекает прибыль благодаря следующим типам новых комбинаций ресурсов.

1. Использование новых технологий.

2. Создание новых товаров.

3. Освоение новых рынков сбыта.

4. Применение новых способов организации труда.

5. Открытие новых источников сырья (или способов их добычи).

Шумпетер не только дал новое определение термину «предприниматель», но и внес существенный вклад в изучение феномена и роли предпринимательства, а также раскрыл и популяризировал идею «созидательного разрушения» в книге «Капитализм, социализм и демократия»[34]34
  Шумпетер Й. А. Теория экономического развития: Капитализм, социализм и демократия [предисл. В. С. Автономова; пер. с нем. В. С. Автономова, М. С. Любского, А. Ю. Чепуренко; пер. с англ. В. С. Автономова, Ю. В. Автономова, Л. А. Громовой, К. Б. Козловой, Е. И. Николаенко, И. М. Осадчей, И. С. Семененко, Э. Г. Соловьева]. – М.: Эксмо, 2008. – (Антология экономической мысли).


[Закрыть]. Созидательное разрушение – это процесс мутации, который непрерывно реконструирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую и создавая новую[35]35
  См.: Там же. С. 461.


[Закрыть]. Созидательное разрушение – ключевой импульс капитализма и развития рыночной экономики.

Йозеф Шумпетер высказал еще одну очень важную мысль: любой капиталистической организации, даже крупному промышленному концерну, не выжить без внутреннего созидательного разрушения и без предпринимателей, которые его обеспечивают.

«Открытие новых рынков, внутренних и внешних, и развитие экономической организации от ремесленной мастерской и фабрики до таких концернов, как „USSteel“, иллюстрируют всё тот же процесс экономической мутации, – если можно употребить здесь биологический термин, – который непрерывно революционизирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую структуру и создавая новую. Этот процесс „созидательного разрушения“ является самой сущностью капитализма, в его рамках приходится существовать каждому капиталистическому концерну»[36]36
  См.: Там же. С. 864.


[Закрыть].

Получается, что предпринимательские способности необходимы не только при запуске нового предприятия, но и для сохранения существующего бизнеса, его адаптации к новой реальности. Подобное внутреннее созидательное разрушение – постоянный и системный процесс поиска новых возможностей, новых рынков и новых продуктов. Стоит добавить, что крупные компании зачастую переживают своих создателей – тех предпринимателей, кто учредил компанию и заработал первые деньги. Но тогда функция предпринимательства должна закрепляться за кем-то работающим в текущий момент, причем это основная трудовая функция – постоянный поиск новых бизнес-возможностей.

Предприниматель является ключевым агентом изменений, но он не обязательно должен быть один. Предприниматели могут работать командой. Тема управляемого внутреннего созидательного разрушения в приложении к современному бизнесу была более подробно описана в книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора»[37]37
  См.: Кристенсен К. Дилемма инноватора.


[Закрыть], опубликованной в 1997 году. Там на примере двух компаний (одной – по производству строительной техники, а второй – жестких дисков) показано, как обеим удалось справиться с созданием радикальных инноваций внутри себя и опередить конкурентов. Также данная тема разобрана в книге «Созидательное разрушение: Почему компании, „построенные навечно“, показывают не лучшие результаты», где в качестве примера берутся Johnson&Johnson и General Electric[38]38
  Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение: Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.


[Закрыть].

Бо́льшая часть рынков любой продукции уже поделена между текущими игроками, крупным и малым бизнесом. Но тем не менее постоянно появляются новые предприятия, основатели которых стремятся победить конкурентов или захватить часть рынка. Напрямую конкурируют, как правило, только крупные компании – понижая цены, поглощая или истощая своих соперников, – а малые сражаются при помощи гибкости, креативности и скорости изменений. Именно инновации повышают шансы в подобной борьбе. Получается, что созидательное разрушение может происходить как снаружи, вызванное атаками конкурентов, так и внутри крупных компаний, которые стремятся не пропустить следующую волну инноваций и передела рынка и сами инициируют собственные изменения. К примеру, стартап Dropbox и другие облачные хранилища частично разрушили сразу два существующих рынка: флэш-накопителей и жестких дисков, которые, в свою очередь, когда-то подорвали индустрию CD и DVD-дисков.

В концепции зонального управления Джеффри Мура, о которой мы поговорили ранее, для подобных ситуаций предусматривается еще два типа стратегий поведения: зональная оборона и зональная атака. К примеру, продукты из зоны инкубации могут стать базовым инструментом для зональной атаки на рынки и продукты конкурентов. А зона основного производства благодаря внедрению инновационных решений может обороняться от атак конкурентов-новаторов и сохранять своих клиентов.

Сделки слияния и поглощения зачастую проводятся для того, чтобы поддержать конкурентоспособность крупной корпорации или нейтрализовать угрозы, исходящие от поглощаемых компаний. Так, например, компания Microsoft в 2011 году купила Skype за 8,5 млрд долларов, а через 10 лет закрыла продукт «Skype для бизнеса», предложив своим клиентам альтернативу в виде приложения Teams, включающего в себя несколько инструментов для корпоративной работы.

Внешние предприниматели – это конкуренты и угроза, способная разрушить бизнес компании, а внутренние предприниматели – это ресурс и источник возможностей для победы над конкурентами или для отражения их атак.