Текст книги "Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство"

Коммуникационная кампания – привлечение участников

На первом этапе необходимо найти тех, кто примет участие в нашей программе. В корпорациях обычно совмещают административный и коммуникационный способы привлечения участников. К примеру, в госкорпорации «Ростех» в рамках коммуникационной кампании мы осуществляем порядка 20 почтовых рассылок для участников, направляем письма о старте очередного набора программы руководству холдингов и предприятий, а также готовим и распространяем пакет раздаточных и сопроводительных материалов (плакаты, видеоролики, статьи для сайтов и др.) с помощью HR-специалистов предприятий корпорации. При запуске «Вектора» в команде Академии PR-директором работала Ольга Кувшинова, профессионал высшего уровня, эксперт по внутренним и внешним коммуникациям. Именно Ольга спроектировала и успешно провела коммуникационную кампанию первого и второго наборов программы; при ней были разработаны: первая посадочная страница, брендбук Академии и программы «Вектор», а также все виды сопроводительных материалов. Ольга полностью руководила коммуникационной кампанией, собирала отчеты с предприятий, проводила рассылки и т. п. Она привлекала внешних дизайнеров, аниматоров и других специалистов, но всем процессом управляла сама. Последние три набора программы мы сами проводим коммуникационные кампании, однако пользуемся наработками Ольги и повторяем бо́льшую часть созданных ею алгоритмов – безусловно, обновляя, а иногда и оптимизируя некоторые их элементы.

Для того чтобы повысить эффективность коммуникационной кампании, рекомендую создать и протестировать на небольшой аудитории несколько вариантов ценностных предложений. В своих материалах мы используем цитаты и фото топ-менеджмента, победителей и участников предыдущих наборов. Нам удалось сформировать несколько видов ценностных предложений: бесплатное обучение продуктовому подходу, возможность пройти оценку своих способностей и воспользоваться рекомендациями по их развитию, шанс заявить о своей идее и получить финансирование на создание нового продукта.

Большинство участников в рамках данной программы интересует карьерный рост и профессиональная реализация. Для них это возможность получить честную оценку своего потенциала, заявить о себе или найти ресурсы на осуществление своих идей. Именно вокруг этих потребностей и выстраиваются наши ценностные предложения. Однако нам важно заинтересовать не только самих участников, но и их руководство. Мы спроектировали и тестируем несколько различных вариантов ценностных предложений для данной аудитории: финансирование разработки гражданских продуктов, возможность бесплатного сопровождения развития новых продуктов, помощь в анализе рынка и маркетинговых исследованиях, бесплатное обучение для сотрудников предприятия и т. п. Обычно данные ценностные предложения содержатся в официальных письмах или презентациях, предназначенных для руководства, а также выкладываются на главный сайт госкорпорации «Ростех».

Для коммуникации с сотрудниками можно использовать следующие каналы:

• рассылка по электронной почте;

• плакаты и листовки;

• корпоративные сайты (интранеты);

• газеты и глянцевые внутрикорпоративные СМИ;

• публичные мероприятия и встречи с сотрудниками;

• административная рассылка (официальные письма);

• чаты различных мероприятий или внутренних сообществ предприятий.

При планировании коммуникационной кампании исходите из расчета, что на одного победителя вам потребуется минимум 30–50 человек участников. Если вы планируете отобрать 10 победителей, то желательно получить минимум 300–500 заявок. В «Векторе» конкурс составляет от 50 до 120 человек на одного финалиста. Например, у «Лидеров России» конкурс – порядка 730 человек на одного финалиста, 200 000–220 000 регистраций, 300 суперфиналистов и 100 победителей. Большая воронка дает возможность выбрать лучших из лучших, а также иметь запасной резерв на случай, если кто-либо из конкурсантов выйдет из программы по каким-то причинам. Кроме того, в «Векторе» все участники получают доступ к бесплатному обучению и личностной диагностике, а значит, широкий охват позволяет принести пользу большему числу наших сотрудников.

Регистрацию в программе необходимо сделать быстрой и удобной. В случае нескольких запусков конкурса участники должны иметь возможность восстановить пароль и доступ к своим наработкам, сделанным в прошлые разы. Помните: чем больше действий требуется выполнить участникам для регистрации в программе, тем меньше их зарегистрируется. В интернет-маркетинге давно известно правило: «чем больше шагов в воронке необходимо пройти человеку до целевого действия – тем ниже конверсия». В первых наборах «Вектора» участникам предлагали заполнить Excel-таблицу, которая затем отправлялась на специальную электронную почту, а наша команда уже вручную регистрировала каждую анкету. Это был неудобный и очень трудозатратный процесс, вызванный соображениями безопасности. В последних же двух наборах мы максимально упростили и ускорили регистрацию. Теперь она очень похожа на обычную регистрацию на сайте, но все данные сразу отправляются в закрытый контур и не остаются на серверах. Данный подход обеспечивает даже бо́льшую безопасность, чем предыдущий. Подобный алгоритм не требует дополнительного ручного труда и экономит сотни часов работы.

Если программа предполагает коммуникацию с широким кругом желающих, то рекомендую запланировать проверку участников на предмет их трудоустройства. В нашей практике были единичные случаи, когда на участие в программе подавали заявки сотрудники других госкорпораций, чтобы посмотреть изнутри, как устроен «Вектор». К счастью, это не привело к затратам наших ресурсов, поскольку внешние участники проходили лишь онлайн-элементы программы. Однако данный фактор следует учитывать и вовремя на него реагировать. Проверку трудоустройства можно организовать один раз – в самом конце коммуникационной кампании. Помочь с нею могут HR-менеджеры предприятий, и желательно добиться от них подтверждения полученной информации.

Стоит отметить, что в ходе коммуникационной кампании мы еженедельно формируем сводный отчет по количеству регистраций от каждого предприятия-участника и направляем ее нашим коллегам – сотрудникам кадровых служб этих предприятий, оказывающих масштабную помощь в проведении «Вектора». Некоторые запрашивают персональные списки, чтобы понять, кто уже зарегистрировался для участия, а кому необходимо об этом напомнить. Безусловно, уровень поддержки кадровых специалистов весьма различен: кто-то относится к своей задаче чисто формально, а есть настоящие союзники и партнеры, которые не только привлекают участников, но также дают честную и конструктивную обратную связь. Каждый год мы стараемся выделить и отметить лучших из них, проводя небольшой конкурс с памятными подарками. К примеру, благодаря вовлеченности Эдуарда Боровых, который работает начальником отдела развития и социальных программ в АО «Объединенная приборостроительная корпорация», набольшее количество заявок для участия в «Векторе» поступает именно из «ОПК», и в итоге среди победителей программы больше всего проектов именно из его холдинга.

Отбор участников – персональная диагностика

Одна из ключевых идей книги в том, что успех нового проекта и продукта в высшей степени зависит от лидера, который развивает данный проект. В предыдущей главе мы достаточно подробно обсудили характеристики внутренних и внешних предпринимателей, а также изучили матрицу компетенций, при помощи которой происходит отбор людей в нашу программу.

Как же найти людей, которые могут, а главное, хотят заниматься новыми проектами? Обычно это предприимчивые сотрудники, желающие реализовать свой потенциал в компании. Среди всех работников таких людей всего лишь 3–5 % (кстати, такая же пропорция наблюдается и в целом среди населения разных стран). Итак, чтобы выявить и привлечь нужных нам сотрудников, необходимо сформировать определенный алгоритм. Первый индикатор, позволяющий увидеть предпринимательский потенциал, – сам факт регистрации человека в программе, если она не является обязательной. Если сотрудник откликнулся на призыв и прошел регистрацию, это уже свидетельствует о наличии определенных амбиций и желания развиваться. Конечно, часть участников не продвинутся дальше этого шага. У них не будет достаточно энергии и времени, чтобы выполнить все необходимые условия – пройти тесты или заполнить паспорт проекта. И наоборот, те, кто сможет вовремя всё сделать, продемонстрируют своими действиями мотивацию к участию, самодисциплину и желание расти.

Теперь предлагаю подробнее рассмотреть наш опыт проведения персональной диагностики. Во время первого и второго наборов программы «Вектор» мы последовательно открывали участникам по одному-два инструмента и отсеивали тех, кто не смог получить необходимый результат или не выполнил задание. Однако в третьем, четвертом и пятом наборах мы сразу же после регистрации открыли участникам все обязательные задания и дали доступ к образовательным материалам. Я стал инициатором такого изменения, так как, по моему мнению, если у человека достаточно сил, чтобы вовремя сдать все задачи, то это важный индикатор его дальнейшего участия и успеха в программе.

В «Векторе» мы предоставляем участникам четыре заочных диагностических инструмента (вербальный тест, числовой тест, мотивационный опросник и опросник достижений), а также интерактивный образовательный инструмент, при помощи которого можно сразу описать свой продукт и проект по его запуску. Все указанные инструменты доступны на нашей онлайн-платформе, и участники могут обращаться к ним в любое удобное для себя время. Подобным же набором пользуются участники «Лидеров России», и именно благодаря данному конкурсу указанные инструменты стали более понятными и получили признание широкой аудитории. На работу со всеми онлайн-инструментами мы даем порядка шести недель, чего вполне достаточно для их освоения. Безусловно, график напряженный, ведь на старте программы большинство сотрудников выполняют задания, занимаясь при этом своей основной работой и не выпадая из обычной жизни. Подобный подход позволяет отсечь людей с недостаточной мотивацией или не совсем дисциплинированных. Добавлю, что большинство участников выполняют все необходимые действия ближе к дедлайну, за одну-две недели до конца срока, и неважно, как много времени было у них в запасе.

На более поздней стадии «Вектора» мы проводим ассессмент для 100 лучших участников, прошедших предыдущие шаги программы. Это позволяет отобрать 20–30 лучших из лучших для преакселерации и подготовки к финалу. Начиная с 2020 года мы из-за пандемии проводим ассессмент в очно-дистанционном режиме, а в последних наборах предлагаем участникам командное онлайн-соревнование в бизнес-симуляторе SIMULIZATOR[55]55
  См.: SIMULIZATOR. Управление корпорацией // http://simulizator.com/ru/games/fin.


[Закрыть]. Суть его в следующем. Конкурсанты делятся на несколько команд, каждая из которых управляет промышленной корпорацией. В процессе игры команды должны принимать сотни управленческих решений – от руководства складом, покупки маркетинговых исследований до привлечения кредитных средств. Они сражаются друг с другом, и через несколько раундов, каждый из которых в игровом времени равняется полугодию, побеждает та команда, что заработала больше всего прибыли. Такой формат собирает восторженную обратную связь от наших участников, ведь им удается войти в роль топ-менеджмента и открыть для себя абсолютно новые аспекты управления заводом, о которых они не задумывались ранее. Это и планирование стратегии, и маркетинг, и ведение научно-исследовательской деятельности, а также управление персоналом, финансами, производством, транспортом, закупками и складами. За несколько часов участники проходят мощную трансформацию благодаря получению опыта, приближенного к российским реалиям. Во время данной симуляции за участниками наблюдают эксперты по персональной диагностике и оценивают, как те проявляют компетенции из нашей матрицы: эффективную коммуникацию, лидерство, способность добиваться результата, аналитические способности. По итогам ассессмента мы также получаем набор числовых данных, который позволяет сформировать единый рейтинг и отобрать лучших участников для следующего этапа. Вообще же после прохождения любой онлайн– или очной диагностики участники получают подробный персональный отчет и рекомендации по развитию менее проявленных компетенций.

До «Лидеров России» мне не доводилось сталкиваться с персональной диагностикой, но после участия в конкурсе и первого года работы в Академии я на практике ощутил пользу данного инструмента и его эффективность. Замечу, что потенциальные сотрудники Академии Ростеха также проходят персональную диагностику, и для меня это важный момент при наборе людей в команду. По результатам каждого тура мы получаем числовые параметры, а не субъективные текстовые комментарии. Данные числовые результаты мы используем для формирования рейтинга в нескольких турах программы.

Всеми диагностическими инструментами «Вектора» заведует Центр персональной диагностики. Вначале он работал под руководством Екатерины Калининой при активном участии Алены Мачулиной, а теперь перешел под начало Екатерины Лобасевич и Альфии Емлихановой, которая активно вовлечена в реализацию программы «Вектор». Указанные коллеги не только помогли нам создать первый алгоритм отбора, но также постоянно участвуют в совершенствовании нашей модели. Они регулярно генерируют новые идеи, проводят ретроанализ данных, сравнивают результаты разных потоков. Мы часто ведем бурные дискуссии по поводу корреляции данных, отличий в результатах разных лет, а также корректировки наших моделей отбора.

В разных потоках «Вектора» мы пробовали различные тесты – на креативность, на системное мышление, а в новом наборе хотим ввести тест, посвященный командным ролям. Мы постоянно проводим эксперименты и корректируем нашу модель, чтобы еще лучше справляться с поиском наиболее подходящих для нашей программы сотрудников. Огромное удовольствие – работать с проактивными и неравнодушными профессионалами. Замечу, что, если вам не повезло и у вас в компании нет подобных экспертов и инструментария, всё необходимое для персональной диагностики сотрудников можно найти на российском рынке в большом количестве и в разных ценовых категориях. HR-Tech развивается в нашей стране достаточно быстрыми темпами, и множество компаний готовы предложить хорошие продукты. Хотелось бы отметить, что в крупных российских компаниях часто уже внедрены и работают различные системы регулярной оценки персонала. Например, опросы по «методу 360 градусов» или оценка вклада сотрудников их руководителями. Как правило, за эти системы отвечают HR-специалисты, а вы можете придумать способ интеграции полученных данных в вашу модель отбора.

В нескольких потоках «Вектора» мы протестировали участников по итогам прохождения образовательного курса. По сути, это была проверка их знаний о продуктовом подходе. Полученные результаты мы тогда интегрировали в нашу модель, но сейчас отказались от данной практики, ведь по результатам прохождения образовательного курса участники заполняют паспорт своего проекта, а значит, оценивая проработку этого паспорта, мы учитываем и степень усвоения знаний, и способность применять имеющиеся навыки.

Резюмируя вышесказанное, повторю основную мысль: на мой взгляд, успех конкурса или акселератора напрямую зависит от мотивации, уровня компетенций и амбиций участников. При должном наборе компетенций изначальное качество идеи отходит на второй план, если человек способен анализировать обратную связь, делать корректные выводы по итогам анализа потребителей или рынка и корректировать свою идею по ходу программы.

Отбор проектов

Внутренний акселератор в своем лучшем исполнении должен решать бизнес-задачи; а значит, нам надо оценивать не только людей, но и потенциал бизнес-идей. Следовательно, необходимо разработать сценарий оценки и определить перечень критериев, по которым мы будем сравнивать проекты.

Для оценки проектов чаще всего обращаются к внешним или внутренним экспертам. Рекомендую привлекать для подобной задачи минимум двух, а лучше трех специалистов. В этом случае мы усредняем результаты сравнения по каждому критерию и получаем более сбалансированную оценку, которая устраняет возможные перекосы в личных предпочтениях отдельных экспертов. Подобная оценка трудозатратна и в случае привлечения внешних специалистов может потребовать существенных ресурсов, поскольку обычно это профессионалы высокого уровня. Именно потому я рекомендую по возможности привлекать внутренних экспертов.

Оценка проектов может проходить в заочном или очном формате. Заочный формат предполагает изучение материалов экспертами и заполнение оценочных форм. Очный подразумевает обсуждение и возможность для эксперта задать уточняющие вопросы по проекту. Безусловно, организовать очный формат гораздо сложнее по техническим и другим причинам. На ранних стадиях реализации программы «Вектор» мы проводим лишь заочную экспертизу проектных заявок, на более поздних стадиях эта оценка проводится очно-дистанционно. Участники программы презентуют свои идеи в формате 5–7-минутного выступления (то, что называется «питч»), далее эксперты задают уточняющие вопросы и дают свои рекомендации. К примеру, в 2020 году через заочную экспертизу в «Векторе» прошло порядка 500 проектов, и для этого потребовалось около трех недель. В очном формате мы ежегодно слушаем порядка 100 выступлений в защиту проектов, и это занимает около шести дней.

Начинали мы с полностью внешней экспертизы идей, а сейчас всё чаще привлекаем к заочной экспертизе внутренних специалистов и дополняем их мнение оценками внешних экспертов на очном этапе. На текущий момент для заочной оценки заявок мы создали и тестируем алгоритмы искусственного интеллекта, причем в основу обучения данного алгоритма легли оценки экспертов прошлых лет. В перспективе искусственный интеллект может стать дополнительным инструментом для экспертизы, который мы интегрируем в нашу модель.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПРОЕКТА

Оптимальным способом определить потенциал нового продукта является оценка его различных компонентов и его бизнес-модели. Ниже приведен перечень критериев, которые мы используем в своих программах.

• Проблема потребителя – насколько остро перед потребителем стоит определенная проблема и как подтвердилось ее наличие.

• Бизнес-модель – насколько успешно предлагаемая бизнес-модель позволит выйти на рынок и занять его существенную долю.

• Риски проекта – насколько низки риски реализации данного проекта.

• Оценка объема рынка – насколько корректно рассчитан объем рынка проекта, является ли данный рынок развивающимся или стагнирующим.

• Вера в реализуемость – насколько эксперт верит в возможность реализации представленной идеи с учетом всех других параметров.

• Команда – достаточно ли у команды компетенций для создания и вывода на рынок заявленного продукта.

• Инновационность – насколько инновационной является идея в пределах РФ или всего мира; насколько существенное влияние она может оказать на целевую отрасль.

• Конкурентные преимущества – какими преимуществами обладает продукт по сравнению со своими прямыми или косвенными конкурентами.

• Сроки выхода продукта на рынок – насколько быстро предлагаемый продукт можно вывести на рынок. (Максимальный балл получают продукты, которые можно создать и запустить в течение одного календарного года.)

• Импортозамещающий потенциал – насколько у данного продукта высок потенциал импортозамещения в критических отраслях. (Критерий введен с 2022 года.)

• Качество выступления спикера – насколько убедительно спикер представил продукт. (Для очно-дистанционных мероприятий.)

Каждому критерию эксперты присваивают от 1 до 5 баллов, и все оценки сопровождаются описанием, позволяющим повысить синхронность работы экспертов. К примеру, критерий «Сроки выхода продукта на рынок» имеет следующие оценки: (1) очень низкий уровень / более 5 лет; (2) низкий уровень / от 4 до 5 лет; (3) средний уровень / от 2 до 3 лет; (4) высокий уровень / от 1 до 2 лет; (5) очень высокий уровень / год и менее.

После того как эксперты заочно или очно оценили проекты, мы усредняем результаты по каждому критерию. Если, например, «Бизнес-модель» получила «3», «2», «3» – значит, участнику будет начислено 2,6 балла – среднее значение трех оценок. После усреднения необходимо подсчитать сумму баллов, чтобы сформировать рейтинг участников и отобрать лучших для следующего тура. В своей программе мы используем более сложную модель формирования рейтинга, о которой я расскажу далее.

СОВМЕЩАЕМ ОЦЕНКИ ЛЮДЕЙ И ПРОЕКТОВ

По итогам оценки людей и проектов мы получаем разрозненные данные в разных форматах, но их возможно объединить в единый рейтинг, сочетающий оценку как личных качеств участника программы, так и проработанности его идеи. В 2020 году, когда мы решили отказаться от поэтапного и последовательного отсева конкурсантов и перешли к модели «даем все инструменты сразу», о которой я рассказывал выше, перед нами встала задача создать единую математическую модель, позволяющую объединить разные массивы данных и получить сводный рейтинг для отбора участников. Мы решили, что в этом рейтинге 60–70 % общего веса должна занимать оценка идеи участника, а 30–40 % – результаты его персональной диагностики. Для того чтобы получить именно такую пропорцию, мы провели небольшое исследование. Оказалось, что подобной модели на рынке нет, и зачастую в традиционном скоринге одним из критериев оценки проекта становится команда или лидер проекта. Но при этом оценивается только то, достаточно ли у них основных компетенций для реализации задуманного (технические и бизнес-компетенции). В рейтингах международных венчурных фондов данному параметру часто отводится порядка 30 % общего веса. В нашем случае мы выделяем 10 % команде, оценивая достаточность ее компетенций для реализации идеи, и 30 % – результатам персональной диагностики, которую прошел ее автор. При подготовке очередного решения, какие участники пройдут в следующий тур программы, мы моделируем от одного до трех сценариев распределения весов: «50/50», «60/40», «70/30» (оценка проекта / оценка человека).

Одной из проблем, возникающих при объединении данных из разных систем, является разный масштаб сведений. Например, каждый компонент продукта оценивается от 1 до 5 баллов, а компетенции – от 0 до 3. Для того чтобы привести все значения к единому масштабу, можно воспользоваться простой формулой:

X/X_max,

где X – результат участника, а X_max – максимальное значение того или иного параметра. Тогда все данные войдут в диапазон от нуля до единицы и будут приведены к единому масштабу.

Различные веса мы присваиваем не суммам баллов, которые получили проект и человек по отдельности, а каждому из всех оцениваемых компонентов. Например, «Оценка объема рынка» может иметь вес в 10 % от итогового рейтинга, а «Риски проекта» – 5 %.

Таким образом, финальная формула для расчета сводного рейтинга приобретает следующий вид:

K₁ × W₁ + K₂ × W₂ + K₃ × W₃… P₁ × WP₁ = = Итоговый рейтинг участника,

где K и P – нормализованные оценки проекта и человека, а W и WP – веса или модификаторы, позволяющие нам «взвесить» каждый критерий проектной или персональной оценки.

Высчитывая значения модификаторов, следует добиваться того, чтобы сумма баллов или процентов не превышала 100. Подобную оценку легче объяснить руководству и другим коллегам. Сто процентов или баллов может набрать человек, получивший максимальные оценки по проекту и при персональной диагностике. Если вы случайно создадите модель отбора, в которой максимум составит 353 балла, то такой результат будет сложно объяснить кому-либо – и вам всё равно придется приводить данные результаты к интерпретируемым значениям, скорее всего к диапазону от 0 до 100.

В программе «Вектор» для отбора участников в следующие туры мы используем модель, состоящую из 16–18 разных параметров, зависящих от стадии отбора, и максимальное значение рейтинга в нашем случае – 100 %.

Обучение участников

Обучение продуктовому подходу – обязательный элемент большей части программ по развитию предпринимательства. Это связано с тем, что большинство людей не знакомы с современными методами развития новых продуктов, но именно продуктовый подход наиболее уместен для подобных инициатив, а кроме того, его инструментарий ежегодно расширяется.

В российском высшем образовании постепенно появляются дисциплины или модули, связанные с предпринимательством и продуктовым подходом. С 2021 года по инициативе министерства образования и науки РФ более 40 вузов внедрили программу «Стартап как диплом». Студенты получают возможность изучить и применить некоторые инструменты продуктового подхода на практике. Каждый год вузы покидают около 600 000 выпускников, из которых лишь несколько тысяч проходят указанную программу. Это означает, что потребуется несколько лет, прежде чем наберется критическая масса специалистов, которые будут обладать базовыми знаниями в области продуктового подхода и смогут применять его в повседневной работе. В России порядка 78 млн трудоспособного населения, и большинство людей в жизни не сталкивались с продуктовым подходом. У сотрудников компаний, окончивших вуз до 2021 года, не было даже возможности изучать подобную дисциплину. Они узнавали о ней лишь из книг, курсов или открытых источников. Из сотен и тысяч потенциальных участников вашей программы лишь десятки получат базовые знания по данной теме, а потому лучше давать эти знания с нуля.

В результате обучения конкурсанты должны получить теоретический фундамент, который позволит им более успешно развивать новые продукты. Им следует ознакомиться с основными инструментами продуктового подхода и научиться применять их на практике, чтобы повысить свои шансы на успешное развитие собственных идей. Подробное описание ключевых идей продуктового подхода вы найдете в главе 4 данной книги. Здесь же мы разберем лишь структуру и возможные форматы обучения.

ФОРМАТЫ ОБУЧЕНИЯ В ПРОГРАММЕ «ВЕКТОР»

Все форматы обучения можно разделить на синхронные и асинхронные. Синхронные форматы подразумевают очное или очно-дистанционное участие преподавателей и участников. Это очные лекции, вебинары, образовательные интенсивы, мастер-классы, тренинги и т. п. Асинхронный формат предполагает возможность освоения материалов в удобное для обучающегося время. Сюда можно отнести онлайн-курсы, записи вебинаров, онлайн-тренажеры, симуляторы и т. п. Очные форматы эффективнее, но они требуют бо́льших затрат ресурсов. Единожды записанный онлайн-курс могут посмотреть тысячи людей, а очное обучение эффективно в группе, состоящей не более чем из 50 человек. В долгосрочной перспективе асинхронные форматы гораздо экономичнее и позволяют обучить большее количество студентов.

В своих программах мы совмещаем оба формата – всё массовое обучение проводится асинхронно, а на более поздних этапах проходят очные мероприятия. Последние три года каждый участник «Вектора» получает доступ к интерактивному образовательному курсу, размещенному на нашей платформе. По мере его прохождения участники изучают основы продуктового подхода и технологического предпринимательства и сразу же применяют полученные знания для заполнения паспорта своего проекта и описания идеи продукта. Например, после просмотра видео и ознакомления с примерами анализа рынка участники должны заполнить раздел «Оценка объема рынка» в паспорте своего проекта. Важно отметить, что участники создают не учебные проекты, а идеи реальных продуктов, на создание которых можно получить финансирование, поэтому ставки довольно высоки. На мой взгляд, реальность проектов повышает мотивацию к серьезному изучению наших образовательных материалов.

ИНТЕРАКТИВНЫЙ КУРС «ВИЗАРД»

Наш интерактивный курс называется «визард» (англ. wizard – волшебник), или «гид по паспорту проекта» по аналогии с ИТ-продуктами, где подобные помощники подсказывают пользователю те или иные шаги. Освоение «визарда» занимает до 16 часов чистого времени. Участник последовательно проходит порядка 80 онлайн-страниц, изучает их контент и заполняет различные разделы паспорта своего проекта. Замечу, что в первых двух наборах «Вектора» прохождение онлайн-курса и заполнение паспорта были разными элементами программы и выполнялись с перерывом в пару месяцев, что, на мой взгляд, снижало эффективность обучения, ведь знания без практики стираются из памяти очень быстро.

Далее, если участник попал в «топ-100», мы открываем ему доступ к тренажерам «Проблемные интервью» и «Оценка объема рынка». Данные тренажеры позволяют более детально изучить несколько важных инструментов продуктового подхода и подготовиться к преакселерации, которая включает в себя «упаковку» проекта, проверку гипотез и подготовку к финалу. Преакселерация начинается с очного двух-трехдневного образовательного интенсива, на котором участники глубже знакомятся с инструментами продуктового подхода и в сопровождении экспертов применяют их на практике в своем проекте. Например, готовят сценарии проблемных интервью, формируют гипотезы о проблемах целевой аудитории и клиентских сегментах. Концепция «обучение действием» становится всё более популярной в подготовке взрослых. Опираясь именно на эту идею, мы создали и развиваем свою программу. Кроме того, в ходе интенсива участники общаются неформально, что позволяет им налаживать горизонтальные связи между разными направлениями в корпорации. Существуют десятки примеров того, как подобные знакомства приводили к решению различных проблем и организации совместных инициатив. Проведенному нами в 2023 году интенсиву участники выставили очень высокие оценки, но отметили, что хотели бы больше времени уделить именно неформальному общению.

В своей программе мы помогаем инженерам и другим участникам преодолеть дефицит необходимых компетенций и навыков. В Академии Ростеха при поддержке центрального аппарата и холдинговых компаний мы разработали «Матрицу продуктовых компетенций», согласно которой и выстраиваем свою образовательную активность.

РАБОТА С ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИЕЙ И АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Больше всего проблем у участников вызывают навыки работы с целевой аудиторией, анализ рынка и анализ конкурентов. Отмечу, что это свойственно всем стартаперам в стране, а не только участникам «Вектора». Авторам идей новых продуктов некомфортно напрямую общаться с потенциальными клиентами. Возможно, они боятся неправильно определить проблемы клиентов или получить негативные отклики на свой продукт. Реальной работе «в полях» лидеры проектов чаще всего предпочитают «кабинетные исследования» – изучение открытых источников, красивых таблиц и диаграмм, демонстрирующих миллиардные рынки по любому направлению деятельности, или проведение массовых онлайн-опросов, которые не подразумевают прямого общения с людьми.