Текст книги "Управление эффективностью групп и команд в организации"

Существует несколько классификаций малых групп и команд в организациях в зависимости от критериев, положенных в их основание. С точки зрения управляемых процессов и требований деятельности А. Р. Харе выделил четыре категории групп (Hare, 1962). Первая категория («R-уровень») предполагает управление оборудованием. Сюда относятся такие группы, как экипажи танков, подводных лодок, авиалайнеров, космических кораблей и т. п., потому что их функции связаны с конкретным типом оборудования или технологии. Так, экипаж самолета должен перерабатывать в короткий промежуток времени большой объем информации о состоянии самолета и погоде. Роли членов экипажа строго фиксированы из-за функционального расположения в кабине. Эффективность деятельности экипажа в целом определяется совместной деятельностью, а не индивидуальными действиями отдельных его членов. Вторая категория («G-уровень») связана с управлением специальными задачами путем координации ресурсов и ролей. К ней относятся группы/команды в экономике (производство, торговля, услуги), здравоохранении и образовании. Третья категория («1-уровень») основывается на правилах выполнения деятельности. Например, работа суда присяжных не связана с управлением оборудованием, производством или оказанием услуг, а подразумевает соблюдение определенных правил, выполнение которых контролирует судья. Четвертая категория («М-уровень») включает креативность. Наиболее показательными являются научные коллективы и проектные команды, деятельность которых направлена на создание новых и развитие существующих идей, подходов, технологий и др.

В зависимости от длительности существования группы (продолжительность ее жизни измеряется в днях, неделях, месяцах или годах) и времени решения задачи (выполнение измеряется в часах или днях) различают четыре разновидности производственных групп: краткосрочные группы с кратковременными и долговременными задачами, долгосрочные группы с кратковременными и долговременными задачами. В краткосрочных группах с кратковременными задачами люди больше фокусируются на быстром решении задачи и мало тратят времени на формирование и поддержание взаимоотношений и норм. Эффективность выполнения задачи больше зависит от профессиональных знаний и умений членов группы относительно этой задачи, чем от их межличностных способностей и коммуникативных навыков. Однако межличностные способности работников могут быть актуальны в случае трансформации (изменения) задачи.

В краткосрочных группах с долговременными задачами есть время для формирования мотивации и групповых норм. Группы являются краткосрочными, так как у них нет «истории» и «будущего». Задания характеризуются как долговременные потому, что они относительно протяженные по времени с начала до завершения их выполнения. В этом случае значительную роль начинают играть отношения сотрудничества как неотъемлемое условие для формирования единства относительно выполняемой задачи. В процессе работы таких групп формируется опыт совместного взаимодействия, а также возникают характеристики, свойственные долгосрочным группам.

В долгосрочных группах с кратковременными задачами имеют место более зрелые отношения, которые являются результатом позитивного межличностного влияния. Эти отношения обусловливают эффективность выполнения группой кратковременной задачи. В такой группе индивиды придерживаются относительной стабильности и единообразия из-за необходимости постоянно быть вместе. Если какой-то работник не следует принятым нормам, то другие члены группы будут оказывать на него давление, пока он не скорректирует свое поведение в соответствии с нормами.

В долгосрочных группах с долговременными задачами происходит развитие межличностной коммуникации, что положительно влияет на выполнение группой задачи. В развитых группах уже пройдена начальная суматоха и напряженность в отношениях, связанные с периодом ориентировки в задачах и поведении сотрудников, формирования норм и способов действий. Члены группы начинают принимать межличностное влияние как необходимость и становятся более восприимчивыми к нему, а также осознают актуальность повышения своих межличностных навыков.

Команды, как и обычные производственные группы, могут быть достаточно разнообразны по типу решаемых задач и организационному статусу, времени существования и др. Если начать с самой общей их классификации, то они либо являются официальными первичными структурными подразделениями организации (например, самоуправляемые рабочие команды), либо инициативными и функционируют параллельно официальной структуре организации, в свободное от работы время (кружки качества).

К командам как структурным и официальным единицам производственной деятельности организации чаще относят: самоуправляемые рабочие команды (self-managed work teams), межфункциональные команды (cross-functional teams) и виртуальные команды (virtual teams).

Самоуправляемые (автономные) рабочие команды в сфере непосредственного производства совмещают в себе функции принятия решения относительно тех или иных проблем и реализации этих решений на практике. Они представляют собой группы (например, бригады в автомобильной, угольной и металлургической промышленности), состоящие из 8-15 рабочих, которые имеют общую цель, функциональную взаимозависимость, взаимодополняемость и взаимозаменяемость членов группы, полномочия и самостоятельность (решение кадровых вопросов, санкции применительно к «нерадивым» работникам, планирование работы, распределение фонда оплаты труда, переговоры с поставщиками, взаимодействие с клиентами и др.), коллективную ответственность в сочетании с индивидуальной за процесс и результаты деятельности команды. Причинами создания таких команд являются: увеличение производительности, гибкость реагирования на возрастающие требования рынка, повышение качества обслуживания или создания продукта, усиление обязательств работников относительно целей компании, повышение качества работы и удовлетворенности работой. Эти команды должны иметь определенные характеристики, среди которых выделяют, например, лидерство, взаимный контроль выполнения задачи, дублирование поведения, приспособляемость членов в команде и их ориентация на команду. Такие ключевые характеристики требуют поддерживающих факторов (совместно разделяемые способы действия, тесное общение, взаимное доверие) и могут варьироваться по своей актуальности в зависимости от типа решаемых задач.

Другим примером может служить организация инженерной службы компании Spotify, обеспечивающей работу одного из наиболее популярных в мире сервисов музыкального вещания. Автономные группы, состоящие в среднем из восьми человек, самостоятельно определяют цель и миссию работы, которую будут вести в течение нескольких месяцев: от выполнения глобальных задач («Сделать Spotify самым удобным местом хранения музыки») до решения локальных проблем («Создать самый удобный способ тестирования новых программных продуктов»). Менеджеры высшего звена осуществляют общую координацию и обеспечивают взаимодействие между командами, выполняющими смежные функции, таким образом, чтобы вся компания в итоге работала над достижением общих целей.

Меж функциональные (кросс функциональные) команды состоят из сотрудников, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции (например, инженер-проектировщик, инженер-теплоэнергетик, инженер-электронщик, инженер-механик, инженер по охране труда, эксперт по качеству, экономист). Они являются эффективным инструментом, который позволяет сотрудникам из разных подразделений или даже организаций обмениваться информацией, разрабатывать или координировать продвижение сложных проектов, решать комплексные задачи, требующие участие представителей разных специальностей. Так, практически все крупные автомобилестроительные компании (Toyota, Honda, BMW, General Motors, Ford и др.) широко используют этот тип команд для координации сложных проектов. В компании Harley-Davidson существуют межфункциональные команды, управляющие разработкой и производством каждой линии своих мотоциклов. Они включают в себя служащих из проектно-конструкторского и производственного отделов, отдела закупок, а также представителей главных поставщиков. В компании Chrysler решения по разработке новых моделей автомобилей или модернизации уже выпускаемых принимают межфункциональные команды, несущие ответственность за реализацию своих проектов. Высшее руководство определяет лишь общую концепцию, идею будущего продукта; решение всех задач по его созданию и дизайну, а также урегулирование возникающих разногласий входит в компетенцию самоуправляемых команд, что приводит к повышению мотивации и вовлеченности сотрудников, а также позволяет в конечном итоге существенно снизить временные и финансовые затраты на разработку и внедрение новых автомобилей. Межфункциональные команды создаются не только в производственных секторах, но и в совершенно иных сферах деятельности компаний. Так, в парках Walt Disney совместная работа команды дизайнеров, проектировщиков, маркетологов и уборщиков привела к тому, что мусорные урны были установлены в интервале примерно 8,2 метра, так как выяснили, что человек в среднем будет нести именно столько мусор в руках, прежде чем выбросит его куда-нибудь. Основная проблема деятельности кроссфункциональных команд связана с ранними этапами их становления и временными затратами: членам команды требуется немало времени, чтобы научиться успешно работать в условиях высокой неоднородности и сложности, при разном профиле профессиональной деятельности и различном производственном опыте.

Виртуальная команда – это временная группа, имеющая сетевую организационную форму, члены которой разделены географической дистанцией и собраны вместе для решения задач посредством компьютерной сети как ведущей формы коммуникации. Виртуальные команды позволяют людям эффективно взаимодействовать в реальном времени с помощью электронных средств связи. Они дают возможность работникам из разных организационных структур, располагающихся в различных городах и даже регионах мира, сотрудничать над общим проектом с наименьшими затратами. У этих «удаленных сотрудников» есть те же обязанности и проблемы, как и у работников, регулярно взаимодействующих «лицом к лицу». Однако у них возникают специфические проблемы, связанные с управлением усилиями и распределением задач, принятием решения и конфликтом, обеспечением коллективного функционирования и другими процессами в команде, которые могут возникнуть только в киберпространстве. Таким образом, основным признаком виртуальных команд является возможность преодолевать пространственные и временные рамки, что позволяет повысить скорость принятия решений и достижения общей цели. К недостаткам деятельности этих команд относится ограниченность невербальных средств и социального контекста в процессе коммуникации их членов. В ходе общения посредством электронных способов связи использование невербальных сигналов существенно уменьшается. Виртуальные команды нередко испытывают трудности, вызванные отсутствием непосредственного взаимодействия и личностной включенности в общение. У членов таких команд нет возможности проводить «живое» обсуждение проблем, над решением которых они работают. Отсюда вытекает то, что члены виртуальных команд в большей мере не удовлетворены группой и взаимодействием в ней, чем члены обычных групп или иных типов команд.

Примером виртуальной команды может служить подразделение «Лаборатории Касперского» – Глобального исследовательского центра, объединяющего специалистов по информационной безопасности из России, Европы, Северной и Южной Америки, Азии и Ближнего Востока. Совместными усилиями сотрудники проводят расследования целевых кибератак, анализируют уязвимость операционных систем и программных продуктов и создают базу для разработки способов информационной защиты и противодействия атакам. Необходимость международного сотрудничества в данном случае обусловлена общемировым характером угроз компьютерной безопасности: разработка вредоносных атак ведется группами из разных стран и на разных языках, и успешность разработки глобальных мер защиты обеспечивается налаженным виртуальным взаимодействием членов интернациональной команды. Другой способ организации сетевой коммуникации между членами рабочих групп реализован в компании Nokia. Сотрудники компании имеют доступ к корпоративной социальной сети, где они могут не только взаимодействовать в любое время суток по рабочим вопросам, но и делиться личной информацией, выкладывать собственные фотографии и т. д. Такой способ общения позволяет быстрее избавиться от коммуникативных барьеров и эффективнее решать возникающие проблемы. Виртуальные команды также широко используются в таких крупных компаниях, как Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone. В последней компании, выпускающей компьютеризированное оборудование для считывания информации с кредитных карт, использование виртуальных команд позволяет нескольким тысячам служащих этой компании, разбросанным по всему миру, совместно работать над конструкторскими проектами, маркетинговыми планами и рекламными проектами.

Еще одна типология команд в организациях основана на двух критериях: тип выполняемой работы и продолжительность жизнедеятельности. По первому критерию различают проектные задачи, связанные с обработкой информации, поиском новых идей, планированием и принятием решения, и задачи производства, которые предполагают деятельность по созданию некоторого продукта. Соответственно, речь может идти о проектных и производственных командах. Проектные команды по форме своей организации могут быть представлены в виде межфункциональных или виртуальных команд, а производственные команды по профилю своей деятельности часто выступают в качестве самоуправляемых рабочих команд. В зависимости от специфики решаемых задач могут быть различия в факторах, определяющих эффективность этих команд. Например, для проектных команд более актуальны творческий потенциал и аналитические способности, готовность к продуктивной коммуникации их членов, тогда как для команд, которые решают задачи производства, более важными будут физические и психомоторные особенности работников, так как от них требуется координация действий. В соответствии со вторым критерием разграничивают краткосрочные команды, сформированные для одного цикла решения задачи, и долгосрочные команды, которые могут непрерывно выполнять одни и те же задачи циклическим способом или решать новые задачи.

Таким образом, может быть четыре типа организационных команд. Краткосрочные проектные команды (ad hoc project teams) создаются на короткий период времени для решения какой-то проблемы, планирования или принятия решений, либо для ограниченного конкретной задачей взаимодействия с клиентами или покупателями. Долгосрочные проектные команды (ongoing project teams) создаются на продолжительное время с устойчивым составом. Краткосрочные производственные команды (ad hoc production teams) являются временными по своей природе и сформированы на единичном основании для создания продукта. Долгосрочные производственные команды (ongoing production teams) выполняют те же самые задачи, что и краткосрочные команды, но на регулярной основе. Приблизительно половина исследованных организаций среднего уровня в США используют команды различного типа.

Создание перечисленных команд зависит от размера и продолжительности существования, структуры, экономического сектора и коммерческого дохода организации. Больше необходимости и возможности использовать команды имеют крупные организации, содержащие относительно многочисленный штат сотрудников и включающие множество отделов в формальной структуре, которые нуждаются в координации, что успешнее может быть осуществлено посредством деятельности различных видов команд. В организациях чаще встречаются проектные команды, так как они имеют большую гибкость и тенденцию к меньшей технологической и организационной зависимости, обладают возможностью решать широкий спектр интеллектуальных задач и оперативно принимать решения в быстро меняющихся условиях рынка. Производственные команды требуют больше текущих затрат на их работу в виде планирования, координации, обучения и др. Однако их создание неизбежно в силу специфики деятельности, например, на заводах и в строительных фирмах.

Иногда отдельно выделяют управленческую команду, основное предназначение которой – системный анализ сложившихся условий и принятие решений по устранению сложных проблем, определению стратегических целей и направлений развития организации. В состав управленческой команды входят менеджеры высшего уровня и часто некоторые специалисты, которые по своим профессиональным компетенциям необходимы для эффективной работы команды (например, юрист, экономист, инженер определенного профиля, психолог). В управленческую команду также могут быть включены учредители организации, представители местных органов власти, привлеченные извне консультанты и эксперты. По направленности деятельности она похожа на проектную команду (определение путей выхода из кризисной ситуации или стратегических целей развития представляет собой своего рода проект), а по составу – на межфункциональную команду.

Прежде чем создавать ту или иную команду, надо прояснить, во-первых, будет ли ее деятельность предполагать единый, интегральный результат, который не может быть сведен к сумме индивидуальных результатов; во-вторых, будет ли в группе взаимозависимость и взаимоответственность, в том числе коллективная; в-третьих, в каких пределах руководство сможет предоставить группе полномочия и самостоятельность; в-четвертых, будет ли тщательное сопровождение деятельности такой команды (обучение, материально-техническое обеспечение, моральная поддержка и др.).

Наряду с обычными производственными группами и командами как основными структурными единицами, в организации могут создаваться на общественной основе и функционировать в нерабочее время иные типы команд. Например, команды по решению проблем, группы предложений и кружки качества имеют в своем составе, как правило, 4-10 работников из одного или разных подразделений, которые периодически (например, еженедельно) собираются вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции или обслуживания клиентов, производительности труда или улучшения рабочей среды и т. д. Например, в компании Merrill Lynch была создана команда для решения задачи сокращения периода открытия счета управления наличностью. Команда предложила сократить количество этапов открытия нового счета с 46 до 36, и в результате стало возможным открыть новый счет в течение восьми, а не 15 дней. Однако не во всех случаях члены такого рода команд имеют возможность реализовать на практике предлагаемые ими усовершенствования.

Рабочие группы на предприятиях Америки и Западной Европы

В Западной Европе и Америке концепция самоуправляемых (саморегулирующихся, автономных) рабочих групп (СРГ) стала популярной в связи с успешными экспериментами в 1970–1980 гг. на заводах Volvo и SAAB, General Foods и Harley-David-son и др.

Основной особенностью этих групп является организация деятельности в виде «боксового производства» или «производственных островков». Работники и технические средства, необходимые для производства завершенного или промежуточного продукта, сконцентрированы в одном месте. Примером боксового производства является монтаж электропроводки или дверей машины, где ее остов поступает по автоматической транспортной системе и перемещается на следующую станцию после того, как работа завершается.

Цель данной организации совместной деятельности заключается в укрупнении работ и увеличении технической независимости между различными производственными областями и тем самым в повышении производственной гибкости. Подобно японской концепции бригады саморегулирующиеся рабочие группы ответственны за качество продукта, незначительные ремонтные работы и транспортировку.

Члены СРГ обладают полномочиями, относительной индивидуальной и коллективной свободой в процессе выполнения работы. Контроль за работой осуществляется путем общего участия рабочих. Члены группы коллективно принимают решения по важным вопросам. Группа избирает непосредственного руководителя, который взаимодействует с руководством более высокого уровня. Его работа больше сконцентрирована на координации и поддержке команды, участии в инновационных процессах (например, внедрение новой продукции или технологии). Однако в некоторых компаниях вовсе отсутствуют официальные руководители таких рабочих групп. Концепция организации самоуправляемых рабочих команд ориентирована не только на достижение, но и на индустриальную демократию. Поэтому давление на рабочих со стороны руководства имеет определенные пределы.

В качестве примера можно привести завод окончательной сборки HDMC’S (Harley-Davidson Motor Company, USA, Kansas City). В 1980-х гг. в компании «Харлей-Дэвидсон» были проведены преобразования, в основе которых была смена организационной культуры «команда и контроль сверху» на культуру «принятие коллективных решений в рабочих командах», что привело к значительным успехам. Полномочия принимать важные решения и возможность управлять компанией были делегированы рабочим командам.

На заводе Канзас-Сити самоуправляемые рабочие группы (иначе именуемые «естественные рабочие группы», ЕРГ) представлены в виде локальных объединений работников, которым передано принятие решений и обязанности по финансовым операциям. Вся операционная и финансовая информация доступна всем членам команды, что позволяет им контролировать ресурсы и квоты на продукцию. На этом заводе внедрена «циркулярная» организация производственного процесса (рис. 4), которая представлена тремя типа команд. Каждая из ЕРГ ответственна за определенный аспект изготовления, сборки или обеспечения работы завода, а также уполномочена принимать решения относительно любого аспекта деятельности, если это не выходит за ее производственные границы и не препятствует деятельности других групп.

Рис. 4. «Циркулярная» организация на заводе HDMC'S

(источник: Teerlink&Ozley, 2000)

Следующий уровень циркулярной организационной структуры – группа процесса операций (ГПО). Имеется четыре типа таких групп: группа сборки, группа изготовления, группа покраски и группа, специализирующаяся по будущим программам. Каждая из ГПО составлена из 6-10 процессов (операций) ЕРГ. Деятельность ЕРГ обеспечивается ресурсами группы: людскими, компьютерными, материально-техническими и др. (на рис. 4 обозначено РГ).

Самый высокий уровень циркулярной организации – заводская лидерская группа (ЗЛГ), которая возглавляется управляющим завода и двумя руководителями местного профсоюза.

Поскольку члены команды участвуют в коллективном процессе принятия решений, то они должны понимать задачи, стоящие перед группой, и то, как надо их решать. Понимание

технического процесса и приверженность определенным правилам по выполнению установленных обязанностей ведет к улучшению групповой сплоченности и деятельности команды.

ЕРГ включает приблизительно 10 человек. Однако численность может гибко варьироваться в зависимости от повседневных технологических требований. Некоторые члены какой-то группы, в которых на данный момент времени нет крайней необходимости, могут быть подключены к работе другой группы. Это достигается за счет расширения профессиональных навыков через обучение и опыт.

Чтобы успешно решать задачи, команда должна иметь компетентных членов и быть обучена коллективному принятию решений. Обучение проводится для того, чтобы получить конкурентоспособное преимущество в соответствующей отрасли промышленности.

От степени обученности зависит повышение оплаты труда. То есть ее повышение к следующей, более высокой градации, основано на овладении профессиональными навыками относительно 75 % всех задач, выполняемых в данной ЕРГ. Продвижение к следующей градации оплаты основано на успешном формировании навыков, необходимых для решения задач в другой ЕРГ. Поэтому на заводе отработана целая система непрерывного обучения.

Важная характеристика ЕРГ – решение задач в полном отсутствии любого оплачиваемого управления. ЕРГ является коллективным органом руководства, т. е. руководства усилиями всех членов группы. По существу, на заводе нет никаких руководителей команд; вместо этого согласованные решения принимаются рабочими командами. Традиционные функции руководства типа планирования, контроля безопасности, бюджетирования и т. д. реализуются на регулярной основе (обычно ежемесячно) членами ЕРГ. Группы сами управляют собственным бюджетом, оплатой больничных листов, сверхурочным временем, потребляемыми промышленными материалами.

Деятельность ЕРГ измеряется ее коллективными результатами и результатами деятельности завода в целом. Индивидуальные критерии оценки работы не поддерживаются.

Японские производственные бригады

Особенностью деятельности японских рабочих бригад (например, на заводах Toyota) является сборочная линия (конвейер). Техническая взаимозависимость различных производственных участков высока, так как все работы выполняются строго в соответствии с плановым временем производства. В случае, когда ежедневное производственное задание не может быть выполнено в течение официального рабочего времени, существует временной запас между двумя сменами для того, чтобы работать сверхурочно.

В бригадах каждая операция выполняется предписанным образом, а количество работающих определяется требованиями линии сборки. Отсюда у японских производственных бригад меньше индивидуальной и коллективной свободы в процессе выполнения работы, чем в североамериканских и западноевропейских СРГ. Чтобы обеспечить гибкость действий рабочих, каждый должен иметь знания и навыки по нескольким видам работ внутри бригады (принцип «один человек на три специальности, одна специальность для трех человек»). Это обеспечивает профессиональную взаимозаменяемость и взаимодополнение членов группы.

В процессе непосредственной работы члены бригады визуально контролируют свою собственную работу и работу коллег, фиксируют выявленные ошибки на поточной линии, что обеспечивает качество производимой продукции. Если они не справляются с этим в пределах своей рабочей зоны, то обращаются за помощью, используя специальную оповещательную систему; например, три лампочки зеленого, желтого и красного цвета означают соответственно: «все в порядке», «необходима помощь», «остановка линии». В условиях дефицита времени и быстрого темпа работы возникновение даже небольших отклонений от стандартов (возникновение дефектов) может привести к остановке всего конвейера. Если работники обнаруживают, что заданные стандарты препятствуют эффективной работе, то они информируют об этом своего начальника либо разрабатывают предложения по улучшению стандартов самостоятельно или в кружке качества.

Бригады имеют официального руководителя (бригадир, мастер), назначенного «сверху». Он возглавляет одну-две бригады (около 20 работников) и помогает начальнику на поточной линии. Руководитель несет ответственность за технологический процесс, подготовку и распределение работы, контроль и оценку деятельности бригады, поддержание и улучшение стандартов работы. Последнее является одной из характерных особенностей этой модели деятельности рабочих групп.

Дефицит времени, быстрый темп работы и возникновение дефектов, грозящее остановкой конвейера, создают большую психологическую нагрузку и являются мотивом непрерывного совершенствования. Никто не хочет быть ответственным за остановку конвейера, которая может затронуть множество других работников (десятки, сотни, тысячи) и привести к сверхурочной работе. Успешное совершенствование делает процесс плавным, хотя быстрый темп работы остается обязательным.

По данным опроса членов японских автомобильных профсоюзов в начале 1990-х гг., около 95 % опрошенных не посоветовали бы своим детям работать в условиях такого психологического давления. Не случайно такое производство иногда именуется как «управление посредством стресса». Тем не менее социокультурные традиции этой страны устойчивы и достаточно сильны для сохранения данной системы организации деятельности.

Хотя показатели производительности и качества компании Toyota (пример упрощенной организации совместной деятельности группы) выше, чем у ряда западноевропейских автомобильных компаний (например, у Volvo), это не может рассматриваться как свидетельство превосходства японской концепции бригад над СРГ. Эффективность упрощенного производства доказана только в Японии и экономически отсталых странах, где обычно размещаются филиалы японских фирм. Пока не ясно, могут ли эти результаты быть достигнуты в экономически развитых западных культурах. Кроме того, высокая производительность и качество продукции японских компаний обусловлена не только обозначенной концепцией бригады, но и другими факторами: комплексной системой управления качеством, гибкими организационными связями, специфическими культурными и экономическими традициями страны и др.

Конвейер, как жесткая технологическая система, ограничивает инициативу рабочих и возможности внедрения новых предложений от рабочих команд. Поэтому недостатки конвейерного производства пытаются преодолеть внедрением новых форм организации совместной деятельности групп. Тот же концерн Toyota перешел к созданию гибких рабочих групп, которые могли бы быстро переходить от одной технологии к другой. Благодаря этому некоторые новые модели автомобиля стали разрабатывать и запускать в массовое производство не за шесть-семь лет, как раньше, а за два-три года.

Бригадная форма организации труда в России

В России бригадная форма организации труда берет свои истоки во второй половине XIX в. от артелей, для которых были характерны взаимопомощь, взаимовыручка, ответственность каждого за результаты работы всей артели. В 1920-х гг. на производстве создавались бригады как структурные единицы, но преимущественно там, где выполнение работ было возможно только при совместной форме организации труда (обслуживание домны, мартена, прокатного стана и паровоза и др.). В результате развития ударничества как формы социалистического соревнования, начиная с 1927 г. во всех отраслях промышленности стали создаваться ударные бригады. При этом сами рабочие часто проявляли инициативу и переходили на бригадную форму организации труда для повышения его производительности. Причем это делалось повсеместно, даже там, где ранее работы осуществлялись в условиях индивидуальной организации деятельности. Поэтому многие из бригад были по своей сути организационными, а не технологическими. Этим бригадам придавалось важное экономическое и социальное значение, так как они рассматривались с точки зрения роста производительности, коллективной формы организации труда, воспитания нового человека.