Текст книги "Управление эффективностью групп и команд в организации"

При создании в организации системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала надо учитывать характеристики работников и групп, такие как внутренняя и внешняя мотивация, материальные и социальные потребности, ценностные ориентации и установки. Так, внутренняя мотивация представляет собой самопобуждение к определенному поведению и определяется прежде всего сознанием, волей и ответственностью человека, а внешняя мотивация связана с внешними побуждениями (другими людьми или ситуацией), т. е. воздействием извне. К потребностям, в том числе в сфере трудовой деятельности, могут относиться: материальная выгода, безопасность, стабильность работы, содержание и процесс работы, созидательность (результативность) работы, принадлежность к общности и общение, признание и уважение, профессиональный и личностный рост, профессиональное призвание, общественная польза.

Управление мотивацией включает следующие компоненты: субъект мотивации, объект мотивации, ресурсы мотивации, механизм мотивации, мотивационная ситуация. Под субъектом мотивации понимают специалиста или группу специалистов, которые вырабатывают методы мотивационного воздействия, а также контролируют их исполнение; под объектом – отдельных работников, конкретные подразделения или весь персонал организации, на которых направлено это воздействие. Механизм мотивации связан с способами формирования трудовой мотивации и реализации потребностей сотрудников в профессиональной деятельности, что в конечном итоге обусловливает трудовое поведение персонала. Мотивационная ситуация – это совокупность внешних и внутренних условий, способствующих или препятствующих удовлетворению потребностей индивидуального или группового субъекта профессиональной деятельности.

В современной организационной психологии разработана классификация средств мотивации персонала, включающая в себя восемь основных групп мотивационных стимулов.

1. Средства утилитарной мотивации – к этой группе относятся, прежде всего, денежные стимулы и социальные льготы. В свою очередь, денежные стимулы включают в себя несколько категорий: основная заработная плата (оклад), дополнительная заработная плата (надбавки, доплаты и компенсации), вознаграждения за конечный результат, премии и бонусы, материальная помощь работникам в сложных жизненных ситуациях. Социальные льготы могут выражаться в денежной и неденежной форме и включают в себя обязательные льготы (например, оплачиваемый отпуск или оплату больничных листов) и дополнительные возможности, предоставляемые работникам за счет компании: компенсацию за расходы на связь, транспорт, аренду жилья и т. п.; участие в программе добровольного медицинского страхования; получение бесплатных туристических путевок, льготного питания и т. д. В последние годы на предприятиях все чаще применяются «гибкие» системы социальных льгот, когда сотрудники в зависимости от стажа и эффективности своей работы могут самостоятельно выбирать определенное количество услуг или компенсационных выплат, предоставляемых организацией. Средства утилитарной мотивации, с одной стороны, составляют базу мотивационной системы компании, а с другой – оказываются неэффективными в долгосрочной перспективе, когда финансовое поощрение и социальные льготы удовлетворяют основные потребности сотрудников и начинают восприниматься ими как должное.

2. Организационно-административные средства мотивации, представляющие собой систему требований, предъявляемых к работникам, способов контроля их выполнения, а также санкций за нарушение и поощрений за соблюдение установленных правил. Такая система позволяет сотрудникам ориентироваться в желательных и нежелательных нормах поведения и служит основой для формирования трудовой дисциплины. Документально организационно-административные средства мотивации фиксируются в должностных инструкциях, договорах об оказании услуг, распоряжениях и приказах руководства и т. п. Действенность их применения во многом зависит от внутренней согласованности корпоративных правил и обязательности их выполнения всеми сотрудниками, а также от характеристик работников и групп в организации, например ответственности или неформальных норм.

3. Средства мотивации, связанные с содержанием и условиями труда, включают в себя характеристики трудовой деятельности и направлены на удовлетворение потребностей работников в признании и самоутверждении, личностном и профессиональном росте и т. п. К этой группе стимулов относятся важность и значимость поручаемых сотрудникам или подразделениям заданий; сложность и творческая направленность работы; возможность видеть результаты проделанной работы; получение обратной связи от руководства; степень автономности решаемых задач и использование полномочий; обеспечение адекватных поставленным задачам условий труда – освещенности, соблюдения температурного и шумового режимов и т. п. Грамотное распределение обязанностей и полномочий между субъектами профессиональной деятельности в организации позволяет сотрудникам повысить самооценку и уверенность в значимости результатов собственной работы, что, в свою очередь, является необходимым условием для заинтересованности персонала в дальнейшем повышении результативности труда.

4. Средства статусно-должностной мотивации позволяют сотрудникам менять свое место и роль, обязанности и права, получаемое вознаграждение и властные полномочия в компании или ее отдельных подразделениях. Эта группа стимулов ориентирована на удовлетворение потребностей сотрудников в уважении, общественном признании, материальном и социальном благополучии. К средствам статусно-должностной мотивации относят карьерные стимулы, такие как продвижение по «карьерной лестнице», ротацию кадров, возложение ответственности (индивидуальной или коллективной) за важные и престижные проекты, расширение сферы деятельности, ответственности и прав сотрудников, возвращение работников на прежнюю должность, а также статусную иерархию, т. е. распределение благ в соответствии со стажем и заслугами работника перед организацией. Например, в японской корпорации «Хитачи» ⅔ заработной платы сотрудников, занятых на исполнительской работе, определяется статусом и ⅓ – занимаемой должностью. Карьерные стимулы успешно применяются в долгосрочной перспективе, в отличие от утилитарных, действенных только в реализации краткосрочных целей; статусная иерархия, в свою очередь, может компенсировать ограничения возможности карьерного роста персонала, но требует от организации значительных материальных затрат.

Отдельного внимания заслуживает форма стимуляции работников, называемая партиципационной стимуляцией и представляющая собой участие рядовых сотрудников в принятии решений, распределении прибыли и т. п. Такая форма позволяет отчасти сгладить статусно-должностное неравенство в организации, разрешить противоречия между исполнителями и руководителями компании и интегрировать их интересы в целях улучшения качества работы всего предприятия. Партиципационная стимуляция может реализовываться на разных уровнях: в первичном и вторичном структурном подразделении или в организации в целом. Так, сотрудники Google могут посвятить до 20 % своего рабочего времени разработке собственных идей и проектов, так или иначе связанных с общим направлением работы компании, и самостоятельно предложить их руководству. Наиболее удачные стратегии и решения внедряются в практику, что позволяет непрерывно совершенствовать системы поиска, рекламы, хранения информации и других областей деятельности Google, а также помогает сотрудникам почувствовать значимость собственной работы для всей организации.

Пространственно-временные стимулы мотивации предполагают предоставление сотрудникам выбора относительно места и распорядка своей работы. К этой категории стимулов относятся возможность надомной или удаленной работы, выбор удобного территориального расположения работы, выстраивания гибкого графика труда, предоставление дополнительных отпусков или отгулов, сокращение продолжительности рабочего времени за счет высокой производительности труда (например, возможность уйти с работы раньше, если выполнены все поставленные задачи). Использование пространственно-временных стимулов, с одной стороны, дает возможность работникам удобно выстраивать собственный режим труда и отдыха, а организации – решить ряд проблем с трудовой дисциплиной, а с другой – имеет ряд ограничений в зависимости от характера выполняемой деятельности и масштаба организации. Например, компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, имеют значительно больше возможностей индивидуализации трудового графика сотрудников и организации удаленной работы по сравнению с фабриками, производящими промышленные или продовольственные товары.

5. Стимулы мотивации профессионального и личностного роста направлены, прежде всего, на удовлетворение потребностей работников в самореализации, саморазвитии, познании. К данной категории относятся мероприятия по повышению квалификации, переподготовке и обучению персонала, а также различные мастер-классы, конференции, тренинги и семинары. Такие мероприятия способствуют также повышению статуса сотрудников по мере роста их квалификации, их признанию и уважению в коллективе.

6. Коммуникационные стимулы мотивации представляют собой различные формы и способы общения работников с руководителями и между собой. К ним относятся: а) информирование, как непосредственное, например на совещаниях, «планерках» или в ходе повседневного взаимодействия, так и опосредованное – через корпоративные средства массовой информации, доски объявлений, социальные сети и т. п.; б) специально организованные беседы и переговоры; в) похвалы и порицания;

г) прием и рассмотрение предложений и жалоб. Важную роль в коммуникации между сотрудниками играет выдача и получение критики по «вертикальным» (от начальников к подчиненным) и по «горизонтальным» (между работниками, имеющими равные полномочия) связям. Грамотное осуществление критики обязательно включает оценку ее целесообразности и уместности в данной ситуации, своевременность, дифференцирование (критикуются конкретные действия, а не человек или группа в целом), отсутствие непричастных к разбираемой ситуации свидетелей, помощь в конструктивном решении возникшей проблемы, начало и окончание в оптимистичном тоне.

7. Морально-психологические и социально-психологические стимулы объединяют средства мотивации, не выражающиеся в материальной форме и не требующие значительных финансовых вложений со стороны руководства: моральное стимулирование (доски почета, благодарности, грамоты, знаки отличия, профессиональные конкурсы и т. п.); коллективное одобрение или осуждение, в том числе применение групповых санкций (например, игнорирование со стороны коллег, «товарищеские суды» и т. п.); групповую поддержку в трудных ситуациях; корпоративную культуру; обеспечение оптимального социально-психологического климата в подразделениях и командах.

Традиционную систему оценки результатов работы и вознаграждения, ориентированные на отдельного работника, нужно модифицировать, чтобы она отражала результаты деятельности команды. Индивидуальные способы стимулирования не отвечают совместно-последовательной и совместно-взаимодействующей формам организации деятельности группы, в том числе командной работе. Поэтому, помимо оценки и вознаграждения работников за их индивидуальные достижения, руководство должно рассматривать возможность использования групповых оценок, разделения прибыли, участия в доходах и других способов мотивировать команду. Это вовсе не означает игнорирование индивидуального вклада работников – скорее, речь идет о необходимости сбалансировать индивидуальный вклад с вкладом в общекомандный результат. Например, важно поощрять и вознаграждать обучение новичков, готовность помочь коллегам и поделиться с ними информацией, овладение новыми навыками и умениями, в которых остро нуждается команда, содействие в разрешении деструктивных конфликтов и др. Так, в некоторых компаниях базовая система стимулирования дополняется премией за достижение командных целей, поощряется равновесие между индивидуальными целями и коллективными действиями.

Руководство конкретной организации зачастую находится перед выбором: какая форма мотивации – индивидуальная или групповая – в большей степени подходит? Ответ на этот вопрос зависит, прежде всего, от характера деятельности предприятия и особенностей организации производства. Так, для совместно-индивидуальной формы деятельности, которая часто используется в сфере продаж, сервиса, ручного производства, будет эффективно использование личной мотивации сотрудников: денежное стимулирование по итогам личных продаж, организация стимулирующих соревнований между работниками и т. п. Тем не менее даже при такой деятельности может быть оправдано использование элементов групповой мотивации. Она позволит стимулировать желательные формы организационного поведения сотрудников, например оказание помощи, поддержки коллегам, когда они по объективным причинам не справляются должным образом со своей работой.

Для подразделений с совместно-последовательной или совместно-взаимодействующей формой организации труда излишний акцент на индивидуальном стимулировании может породить внутреннюю конкуренцию, мешающую эффективному сотрудничеству и обмену опытом членов группы. В этом случае целесообразно применять групповые формы мотивации персонала или их комбинирование с индивидуальным стимулированием. Например, внутри компании могут быть организованы мероприятия, учитывающие личный рейтинг сотрудников, когда каждый работник набирает баллы по итогам своей работы и в конце определенного периода может обменять их на какие-либо бонусы или подарки от организации, и мероприятия по определению группового рейтинга, по итогам которых поощряется подразделение, показавшее лучший командный результат в текущем году, квартале или месяце.

В советский период нашей страны во многих производственных группах и бригадах использовался коэффициент трудового участия (КТУ) – количественный показатель вклада сотрудника в общий результат коллективной работы. С помощью КТУ может проводиться распределение всего заработка работников подразделения либо распределение дополнительной части фонда оплаты труда: премии за перевыполнение плана, средств экономии по фонду заработной платы, единовременные вознаграждения и т. д. При этом распределению с учетом КТУ не подлежат индивидуальные выплаты, например доплаты за работу во вредных условиях труда, выплаты за сверхурочную работу, надбавки за профессиональную квалификацию и т. п.

В качестве базового значения КТУ принимается единица – показатель, который устанавливается работникам, качественно и в срок решающим поставленные задачи, соблюдающим технологические требования производства, нормы охраны труда и дисциплины, в полном объеме выполняющим должностные обязанности. Дальнейшие вычисления могут осуществляться по одной из двух стратегий. Первая методика расчета КТУ предполагает применение понижающих и повышающих коэффициентов. В частности, за каждый случай несоблюдения дисциплины, необоснованных простоев в работе, порчи имущества и других нарушений трудовых норм могут начисляться понижающие коэффициенты от -0,1 до -0,5. За перевыполнение плановых задач, проявление инициативы, внесение рационализаторских предложений и других показателей высокого уровня работы сотруднику начисляются повышающие коэффициенты от 0,1 до 0,5. Итоговый коэффициент трудового участия работника за месяц вычисляется по формуле

КТУ = 1 ± ΣК, (1)

где КТУ – итоговый коэффициент трудового участия;

1 – значение базового коэффициента трудового участия;

ΣК – сумма понижающих и повышающих коэффициентов трудового участия, начисленных работнику за месяц.

Вторая методика расчета заключается в установлении объективных критериев КТУ в соответствии с особенностями деятельности, выполняемой группой. В качестве таких критериев могут выступать, например, степень физической нагрузки (3 балла – тяжелые, 2 балла – средние, 1 балл – легкие нагрузки); работа на разном оборудовании (по 1 баллу за каждый вид оборудования); интенсивность работы (3 балла – высокая, 2 балла – средняя, 1 балл – низкая интенсивность); контроль качества (по 1 баллу за каждый вид контроля) и т. п. При вычислении коэффициента конкретному работнику по каждому критерию присваивается соответствующий балл. Итоговое значение КТУ рассчитывается по следующей формуле:

где КТУ_i – значение коэффициента трудового участия i-го работника;

B_i – сумма баллов i-го работника;

n – количество работников в бригаде.

При введении оплаты труда с помощью КТУ сотрудники в обязательном порядке должны быть ознакомлены с условиями начисления повышающих и понижающих коэффициентов, методом расчета заработной платы, порядком установления нормативов работы и другими особенностями системы использования КТУ. Ежемесячно, перед подачей сведений в бухгалтерию, протокол начисления коэффициентов доводится до сведения работников и подписывается руководителем подразделения.

Применение коэффициента трудового участия в организациях, с одной стороны, позволяет зафиксировать вклад сотрудников в работу и, соответственно, дифференцировать распределение поощрений в подразделении, что, в свою очередь, предполагает повышение заинтересованности работников в росте производительности труда. С другой стороны, принцип использования КТУ создает ситуацию, при которой работнику необходимо продемонстрировать лучший индивидуальный результат внутри общего и одновременно с этим улучшить групповой результат. Такая ситуация несет в себе противоречие: если индивидуальная эффективность сотрудника измерима, целесообразным является стимулирование индивидуальных результатов труда, а не расценивание их как вклада в общую деятельность. Если условия работы группы делают невозможной точную оценку личных результатов работников, то установление коэффициентов трудового участия будет носить исключительно субъективный характер, порождая множество конфликтов в группе и снижая общую мотивацию и эффективность работы. Следствием указанного противоречия стал постепенный отказ от использования КТУ и переход к иным формам мотивации, включающим в себя четкое планирование командной деятельности, выделение критериев выполнения каждого этапа рабочих проектов, перераспределение ответственности и полномочий в организации и т. д.

Успешное выполнение производственных задач зависит от того, насколько обладают работники требуемой квалификацией по данным специальностям и занимаемым должностям. Это определяет возможности людей, а соотношение этих возможностей с требованиями выполняемой деятельности – результативность их работы.

Так, если квалификация работников значительно выше требований их деятельности, то это нередко приводит к снижению мотивации и, как следствие, к уменьшению вклада в работу и снижению производительности. В данном случае надо ставить качественно иные и более сложные задачи или усиливать загруженность работой, что приведет к некоторому обострению деятельностно-содержательных противоречий и повышению отдачи сотрудников. Если же профессиональные знания, навыки и умения работников ниже требований выполняемой ими деятельности, то они не смогут успешно выполнять работу. В этом случае деятельностно-содержательные противоречия обостряются до предела и вызывают у людей сильное психическое напряжение. Необходимо проводить профессиональное обучение работников, что позволит приблизить возможности людей к требованиям деятельности, снизить интенсивность деятельностно-содержательных противоречий и тем самым повысить эффективность их деятельности.

Не меньшее значение имеет социально-психологическое обучение, которое проводится в виде групповых лекций и семинаров, мастер-классов, социально-психологических тренингов. Лекции и семинары могут быть посвящены таким темам, как «Совместимость и сработанность в команде», «Формирование организационного доверия», «Организационно-психологическое управление групповой эффективностью», «Эффективные стратегии профессионально-компетентного поведения» и т. д.

Большую популярность приобрели разнообразные тренинги. Групповой социально-психологический тренинг является способом психологического воздействия и представляет собой совокупность концепции и методов повышения социально-психологической компетентности людей (коммуникативной, личностноразвивающей, личностно-коррекционной) или изменения характеристик реальной группы посредством общения и моделирования значимых и проблемных для них ситуаций в условиях групповой работы, ограниченной в пространстве и времени.

Тренинг предоставляет широкие возможности для профессионально-психологической подготовки людей. Во-первых, тренинг способствует развитию профессионального самосознания людей: осознание своего опыта, расширение и конкретизация знаний о себе как личности и как субъекта профессиональной деятельности, формирование позитивного самоотношения и адекватного оценивания своих возможностей (например, тренинг индивидуального стиля эффективного профессионального поведения, тренинг планирования карьеры, тренинг самоосмысления в профессиональной деятельности, тренинг уверенного поведения).

Во-вторых, он позволяет развивать коммуникативную компетентность: совершенствование социально-перцептивных способностей, расширение репертуара способов самовыражения, формирование адекватных знаний и навыков профессионального общения с клиентами, коллегами, руководством (тренинг продаж, тренинг лидерства, тренинг деловых переговоров).

В-третьих, тренинг может быть использован для повышения мотивации профессиональной деятельности, обучения и переобучения, поиска работы (тренинг мотивации профессиональных достижений, тренинг мотивации повышения самоэффективности, тренинг эффективного трудоустройства).

В-четвертых, тренинговые занятия могут быть предназначены для формирования психологической готовности и навыков адекватного поведения в сложных ситуациях (тренинг поведения в экстремальных ситуациях, тренинг психологической готовности к применению оружия, тренинг конструктивного преодоления конфликтов).

В-пятых, тренинг может быть направлен на изменение группы, ее характеристик и феноменов отношений (тренинг командообразования, тренинг совместной работы, тренинг доверительных отношений в команде, тренинг коррекции межличностных конфликтов в группе).

Социально-психологическое обучение людей направлено не только на повышение индивидуальной результативности деятельности и конструктивности социальной активности, но и на повышение производственно-экономической или социально-психологической эффективности группы в целом.

Особую популярность приобрел тренинг командообразования (team building) в контексте организационного развития, так как он считается эффективным способом повысить производительность на предприятии. Некоторые специалисты утверждают, что, применяя принципы командообразования, любая группа людей может стать высокоэффективной командой.

Тимбилдинг понимается как спланированный тренинг, проводимый независимым консультантом, целью которого является улучшение групповой деятельности посредством развития навыков прояснения задач и решения проблем, взаимодействия и разрешения основных конфликтов в группе.

Выделяют четыре модели тимбилдинга: «постановка цели», «межличностные отношения», «решение проблем» и «прояснение позиции». «Постановка цели» концентрируется вокруг определения задач, развития личных и командных целей. Члены группы, участвующие в тренинге командообразования, ориентированном на постановку целей, вовлечены в процесс планирования, чтобы определить пути достижения этих целей. «Межличностные отношения» нацелены на улучшение командных навыков, таких как общение, взаимная поддержка, открытое выражение чувств. У членов группы, участвующих в таком тренинге, возникает чувство доверия по отношению друг другу. Тренинг с акцентуацией на «решение проблем» направлен на выявление основных проблем в группе. Члены группы вовлечены в активный поиск решений существующих проблем, оценку и реализацию этих решений. «Прояснение позиции» способствует улучшению общения между членами группы с учетом позиции, занимаемой каждым из них в компании. Члены группы, участвующие в тренинге, ориентированном на прояснение позиции, достигают более четкого понимания своей позиции и обязанностей, а также позиции и обязанностей других членов группы.

Данные модели можно рассматривать как отдельные компоненты любого тренинга командообразования. То есть тренинг может, в той или иной степени, включать в себя как один из этих компонентов, так и все сразу. Например, за рубежом тренинг для сотрудников комиссии по защите детей более всего фокусировался на «решении проблем» и менее – на «межличностных отношениях». В тренинге для городского управления связи и коммуникаций более интенсивно использовалось «прояснение позиции» и в меньшей степени – «постановка цели». На сегодняшний день нет убедительных данных о том, какой из компонентов тимбилдинга способен оказать воздействие на групповую работу.

Несмотря на популярность тимбилдинга, нет убедительных эмпирических доказательств того, что он способствует увеличению показателей эффективности групповой деятельности. К концу XX столетия было более или менее очевидно следующее. Во-первых, тимбилдинг несущественно влияет на продуктивность производственной деятельности групп. Более того, 99 % позитивных изменений в работе группы вызваны не ее участием в тренинге, а не зависящими от тренинга факторами. Однако есть некоторые различия с точки зрения влияния тренинга комадообразования на объективные и субъективные показатели производственной эффективности. В частности, не наблюдается воздействие тимбилдинга на объективные показатели, но бывает стабильный, хотя и незначительный эффект такого тренинга относительно субъективных показателей.

Во-вторых, на эффективность тренинга командообразования влияет модель «прояснение позиции», но фактически не действуют ни «постановка задач», ни «межличностные отношения», ни «решение проблем».

В-третьих, по мере увеличения размера группы снижается действенность тимбилдинга. Максимального эффекта от тренинга командообразования можно добиться только в относительно небольших группах.

В-четвертых, продолжительность тренинга может оказать незначительное влияние только на субъективные показатели производственного процесса.

Однако помимо компонентов, размера и продолжительности тренинга могут быть другие промежуточные переменные его действенности, например, форма организации совместной деятельности конкретной производственной группы.

Кроме тренинга командообразования, большую популярность приобрели разного рода бизнес-тренинги, представляющие собой методы активного обучения руководителей и работников профессиональным навыкам и основанные на моделировании конкретной деятельности и отдельных операций. К таким тренингам относят тренинги продаж, тренинги общения с клиентами, тренинги управления персоналом, тренинги решения конфликтных ситуаций (внутри трудового коллектива или с клиентами), тренинги проектной деятельности и др. Многие из них используют в качестве базового принципа поведенческий подход, предполагающий поэтапное обучение сотрудников способам поведения, принятым в качестве стандарта в данном учреждении.

Первый этап обучения состоит в моделировании проблемной рабочей ситуации и наблюдении за поведением сотрудников при ее решении. На этой стадии анализируются сильные и слабые стороны поведения, выявляются типичные ошибки, характерные для большинства работников, формулируются задачи по приобретению навыков, необходимых для успешной деятельности. На втором этапе либо участникам тренинга демонстрируется «эталонное» поведение (например, на видеозаписи или с помощью опытных сотрудников, разыгрывающих ту же ситуацию), либо тренером совместно с участниками разрабатывается модель «правильной» последовательности действий при возникновении затруднений, анализируются отдельные детали и варианты при различном развитии событий. Третий, заключительный, этап состоит в отработке и закреплении «эталонных» профессиональных навыков всеми участниками тренинга и получении ими обратной связи от тренера и друг от друга. Как правило, к разработке и проведению таких тренинговых программ привлекаются специалисты, имеющие значительный опыт работы в соответствующей сфере производства или оказания услуг.

В качестве отдельной категории можно также выделить тренинги самоорганизации, направленные на приобретение сотрудниками неспецифических навыков делового взаимодействия и планирования собственной работы. В зависимости от существующих у участников проблем и потребностей конкретной организации, такие тренинги могут быть посвящены развитию умения эффективно распоряжаться временем (тайм-менеджмент), расстановке приоритетов деловых и личных задач, принятию самостоятельных решений и т. п., а также включать в себя различные комбинации целей. Основными методами в данной группе тренингов являются, как правило, деловые игры, моделирующие различные ситуации делового и межличностного взаимодействия, структурированные или неструктурированные групповые дискуссии, а также различные техники, упрощающие рутинные процессы целеполагания, анализа проблемного поля деятельности, распределения обязанностей, планирования и т. д.

Наряду с традиционным повышением квалификации сотрудников и социально-психологическими тренингами, в некоторых организациях используются иные подходы к обучению персонала способам оптимизации и стандартизации деятельности. Например, в компании «Ростсельмаш» внедрена система «Управление 5S», предполагающая переход работников к рациональной организации рабочего пространства и улучшению качества деятельности за счет соблюдения стандартов и технологий производства. В соответствии с названием, система включает в себя пять последовательных шагов:

– «сортировка»: разделение материалов и оборудования на постоянно необходимые, редко использующиеся и ненужные;

– «соблюдение порядка»: реорганизация рабочего пространства таким образом, чтобы все нужные предметы были под рукой и могли удобно использоваться;

– «содержание в чистоте»: составление схемы и графика проведения уборки, распределение обязанностей по поддержанию порядка;