Текст книги "Управление эффективностью групп и команд в организации"

Бригада как разновидность производственной группы сохранялась долго и периодически претерпевала некоторые изменения, появлялись новые формы организации бригад. Так, в 1940-1950-х гг. на отдельных предприятиях стали внедрять инженерно-стахановские бригады, в которые входили инженерно-технические работники (ИТР) и рабочие. Основной задачей этих временных бригад было совершенствование производства и распространение передового опыта. Каждый инженерно-технический работник брал конкретные обязательства по совершенствованию технологического процесса или процесса обучения какой-либо профессии. В свою очередь рабочие оказывали помощь ИТР, не ограничиваясь ролью исполнителя и испытывая сопричастность к управлению производством. Рабочие проявляли инициативу в совершенствовании выполняемых технологических операций, в развитии ответственного отношения к своему труду и труду других членов коллектива. В 1960-1980-х гг. происходил постепенный переход от сменных и специализированных бригад к сквозным и комплексным, от работы с индивидуальной сдельной оплатой к работе на один наряд (с оплатой за выпуск общего конечного продукта). Например, сквозной принцип организации бригад чаще внедрялся на металлургических и горнодобывающих предприятиях, в условиях массово-поточного производства (конвейерная сборка машин, тракторов и другой техники). Он предполагает, что в состав одного коллектива входят рабочие двух, а то и трех смен. Задание же на всю бригаду – общее, а учет и оплата труда всей бригады – по конечному результату. Поэтому члены коллектива, независимо от смены, в которой заняты, заинтересованы в том, чтобы сменщику работалось сподручнее, чтобы тот смог принять дела на ходу, не теряя времени на подготовку рабочего места, не испытывая затруднений ни с инструментами, ни с материалами и т. д. Общая заинтересованность в результатах общего для бригады дела дает в итоге и общую производительность. В связи с перестроечными процессами, начавшимися в СССР в середине 1980-х гг., возникла новая волна интереса к бригадной форме организации труда. Стояла задача превращения ее в ведущую форму организации трудовой деятельности на предприятиях.

Бригадная форма организации труда характеризовалась рядом особенностей: производственно-экономических, организационно-управленческих и социально-психологических. Среди производственно-экономических и технико-технологических особенностей были такие, как наличие единого наряда, оплата труда по конечному результату, оценка трудового вклада каждого члена бригады (с использованием коэффициента трудового участия или в другой форме), относительная завершенность технологического цикла в работе бригады (наличие единых производственных задач для всей бригады).

Организационно-управленческие признаки бригадной формы организации труда следующие: совмещение профессий, обязанностей и функций, взаимозаменяемость членов бригады, организация и активное функционирование новых органов управления – советов бригады и бригадиров, широкое участие членов бригады в управлении производством.

К социально-психологическим признакам относятся: взаимопомощь в бригаде, наставничество, сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за достижение конечных результатов работы бригады, высокий уровень активности членов коллектива в сфере труда и управления, сознательное и ответственное отношение к труду.

Изменение формы организации труда на основе заинтересованности и ответственности всех членов коллектива за конечные результаты работы привело к передаче в компетенцию бригады ряда вопросов внутрибригадного управления: планирование, организация работы, оплата и стимулирование труда, комплектование бригады и др. Относительная производственно-экономическая и организационно-управленческая самостоятельность бригады способствовала развитию самоорганизации и самоуправления в ней.

Внедрение бригадной формы организации труда в условиях каждого предприятия имело свои особенности. В разных коллективах бригадный метод приобретал различные модификации в результате того, что основные его технико-технологические, экономические и организационно-управленческие признаки специфически преломлялись в деятельности каждой конкретной бригады. Так, на АвтоВАЗе в качестве основной единицы организации труда была выбрана бригада рабочих в количестве 25–30 человек. Бригада была не только формальной и учетной единицей, но и своего рода социальной ячейкой со всей системой сложных человеческих отношений. В организации труда рабочих господствовала технически обоснованная норма времени на выполнение каждой операции. В ней учитывался не только технологический регламент – непосредственно машинное время, но и время ручной работы. От человека требовалась производительность труда, которая определялась скоростью конвейера. Для стимулирования работников впервые в стране была внедрена повременно-премиальная система оплаты. Тарифная ставка рабочего учитывала уровень его квалификации. В то же время учитывались условия труда. Тарифный разряд, будучи основой оплаты труда, дополнялся доплатой за профессиональное мастерство. Поощрялось освоение смежных операций. Рабочие, освоившие все one-рации в бригаде, получали возможность перейти на более квалифицированную работу – ремонтника, инструментальщика, наладчика и т. д. с существенным ростом заработной платы. Оплачивалась и переработка, когда приходилось работать в бригаде с меньшей численностью.

В 1990-х гг., когда экономика в нашей стране пришла в упадок и сокращались или закрывались многие промышленные предприятия, бригадная форма организации труда не получила должного развития, стала принижаться роль рабочих и инженерно-технических работников на производстве. В 2000-х гг. в связи с ростом промышленности бригады сохранили свою значимость как основной структурной единицы на производстве. Например, технология сборки автомобилей Completely Knocked Down (CKD) – сборка «полностью разобранных» машинокомплектов – представляет собой самую сложную технологию, по сути, полноценное производство со сваркой и окраской кузовов, сборкой всех комплектующих, которая сейчас существует на АвтоВАЗе, ГАЗе, УАЗе и ЗМА. Так, на АвтоВАЗе бригады работают в цехе термической обработки материала, на пяти сборочных линиях (конвейер сборки автомобилей на платформе ВО, где собираются LADA Largus, Nissan Almerat; универсальная сборочная линия главного конвейера, на которой собираются LADA Priora; конвейер сборки автомобилей LADA Granta и LADA Kalina, Datsun; линия сборки LADA 4x4; конвейер опытно-промышленного производства, где выпускаются длиннобазовая LADA 4x4 и LADA Priora Coupe) и на других производствах.

Актуальной проблемой на производстве является проектирование и внедрение самоуправляемых рабочих групп.

Внедрение СРГ рекомендуется осуществлять посредством пилотажного проекта, особенно в большой компании, что позволяет набраться опыта и убедить в успехе пессимистов и критиков, которые встречаются на любом иерархическом уровне организации. Для этого планируется и проводится полевой эксперимент, который предполагает соблюдение следующих условий: а) в эксперименте участвуют специально подобранные структурные подразделения организации; б) для экспериментальных групп необходимо создать относительно защищенные условия; в) эксперимент требует соответствующего организационного климата, способствующего инновационным изменениям; г) эксперимент должен быть санкционирован руководством организации.

Этапы разработки и внедрения СРГ:

1. Проведение организационной диагностики. Для оценки сложившегося положения дел в организации проводится ее диагностика с целью выявления преимуществ и недостатков организации, отношения руководства и работников к планируемой реорганизации. Это позволит ответить на вопрос, можно ли ожидать от внедрения саморегулирующихся рабочих групп большей эффективности труда.

На основе проведенной диагностики составляется общий план действий, который должен учитывать как накопленный опыт внедрения СРГ в других организациях, так и специфику данной организации.

2. Выделение экспериментальной производственной группы. В идеальном случае группа, которая выбирается для эксперимента, должна иметь точно разграниченные социальные и технические компоненты, определенные и легко измеряемые параметры «входа» и «выхода», должна быть типичной, чтобы в дальнейшем можно было распространить результаты эксперимента на другие группы, а ее члены должны быть заинтересованы в проведении эксперимента.

Для эксперимента можно отбирать группы с высокой или низкой результативностью деятельности. В каждом случае есть свои сильные и слабые стороны. Подразделение с высокими производственными показателями может быть более восприимчивым к изменениям, но в то же время эксперимент может разрушить сложившиеся в нем взаимоотношения и вызвать падение его продуктивности. Подразделение с низкой продуктивностью позволяет получить более наглядное представление об эффективности внедряемых в эксперименте форм групповой работы. Однако подразделения такого рода иногда оказываются слишком пассивными, так что результаты эксперимента могут не оправдать ожиданий. Следовательно, выбор группы надо делать в зависимости от конкретной производственной ситуации.

3. Информирование о нововведениях. Нововведения могут затронуть много работников, а потому необходимо предварительно информировать их об этом и привлекать к участию в процессе внедрения всех заинтересованных лиц.

4. Создание проектной (координационной, оперативной) группы. Для руководства процессом разработки и внедрения СРГ создается специальная группа и назначается ответственный менеджер. В нее входят специалисты разного профиля (в том числе психолог-консультант), а также некоторые рабочие и руководитель подразделения, выбранного для эксперимента. Ее задача заключается в анализе производственного процесса экспериментальных подразделений, разработке и внедрении концепции СРГ.

Сбор и анализ данных может осуществляться по следующему алгоритму:

– выявление основных характеристик рабочей системы и среды;

– определение операций производственного процесса;

– определение отклонений в производственной технологии и социальной системе;

– анализ восприятия рабочими своих ролей в общей групповой деятельности;

– исследование взаимодействия экспериментального подразделения с внешней средой (материально-техническое оснащение, взаимодействие с другими группами, политика организации и др.).

После этого проектная группа начинает разработку предложений по изменению производственного процесса. Акцент может быть сделан на изменении технологического процесса, социально-психологической структуре, одновременно на том и другом, а также связях группы с внешней средой.

При этом надо учитывать следующие минимальные требования к создаваемой СРГ:

– группа как структурная единица должна иметь четко определенные и легко измеряемые входные (потребление) и выходные (количество и качество продуктов) параметры;

– группа должна обладать всеми функциями, необходимыми для контроля, поддержания и адаптации производственного процесса;

– группа должна отвечать за весь производственный процесс;

– все члены группы должны быть заинтересованы в достижении выходного состояния в качестве главной цели.

Исходя из этих начальных условий, группа способна регулировать свое производственное поведение и успешно справляться с внутренними и внешними экстремальными состояниями. При этом функция управления переходит от контроля группы к поддержке ее взаимосвязи с производственной средой.

Кроме того, необходимо определиться с аспектами и мерой автономии группы. Например, выделяют три параметра автономии:

а) «автономию метода»: степень самостоятельного выбора работниками способов выполнения своей деятельности;

б) «временную автономию»: степень самостоятельного контроля и регулирования работниками временных характеристик выполняемой деятельности;

в) «автономию критериев»: уровень возможности работников самостоятельно выбирать или изменять критерии оценки своей выполняемой деятельности.

5. Внедрение предложений в производственный процесс. Внедрение состоит из нескольких относительно самостоятельных фаз.

Первая фаза – отбор выработанных предложений в соответствии с условиями и возможностями управления в конкретной производственной ситуации.

Вторая – разработка программы действий, которая должна включать: планируемые изменения, экспериментальную схему и график проведения изменений, перечень необходимого материально-технического оснащения группы (оборудования, материалов, инструментов, видов помощи технических служб и др.), функций руководства и дополнительных специальностей (навыков), которыми должны овладеть члены группы, график и способы оперативного сбора данных и общей оценки результатов внедрения.

Третья фаза – реализация программы. В соответствии с разработанной программой вносятся изменения в технические и социальные аспекты деятельности экспериментального подразделения. Осуществляется переход этого подразделения на новый режим работы. Проектная группа осуществляет координацию всех структурных единиц и отдельных лиц, вовлеченных в пилотажный проект, а также обеспечивает благоприятные условия для производственного цикла деятельности экспериментального подразделения.

Четвертая фаза – оценка результатов. Оценка результатов внедрения программы представляет собой проверку валидности предлагаемого способа и условий организации деятельности АРГ. Для оценки валидности, как правило, применяются различные квазиэкспериментальные процедуры (Кэмпбелл, 1980), например:

A. План с предварительным и итоговым измерением на одной группе. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

где О – измерение зависимой переменной (например, результативность деятельности группы); X – экспериментальное воздействие, т. е. независимая переменная и ее влияние на зависимую переменную (внедрение новой формы совместной деятельности группы).

В этой схеме замеры делаются до и после экспериментального влияния.

Б. План с контрольной группой и только итоговым измерением, который имеет следующий схематический вид:

В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группы, в которых делаются замеры после проведения эксперимента.

B. План с контрольной группой и предварительным и итоговым измерением, который можно отобразить в следующей схеме:

В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группа, а замеры в них делаются до и после проведения эксперимента. Этот план позволяет более точно определить эффективность внедряемых способов организации деятельности группы.

6. Переход к обычному режиму деятельности. Если эксперимент оказался эффективным, осуществляется переход подразделения к функционированию в нормальных условиях, что связано с постепенным уменьшением его экспериментальной защиты.

Длительность переходного этапа зависит от того, насколько радикальными были изменения. Последняя стадия включает распространение результатов в другие подразделения организации.

7. Факторы успешного внедрения АРГ. Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые определяют успешность внедрения АРГ и которые надо учитывать в процессе подготовки и реализации программы.

Принятие эксперимента всеми членами группы и согласие между ними и руководством по различным вопросам, касающимся планируемых изменений. Иначе невозможно подлинное сотрудничество и будет противодействие эксперименту.

Стабильная организационная среда: низкая текучесть кадров, отсутствие сокращений, устойчивость заказов, низкая степень ротации руководства на всех уровнях и клановой борьбы за власть, последовательная политика руководства и др.

Наличие таких элементов организационной культуры, как заинтересованность руководства и сотрудников в новаторских преобразованиях, готовность и способность руководства конструктивно и оперативно исправлять ошибки, возникающие в процессе реорганизации, доверие между рядовыми работниками и руководством, проявление руководством внимательного отношения к работникам и оказание им моральной поддержки, справедливости в поощрении и продвижении сотрудников.

Создание децентрализованной системы планирования. (Централизованное планирование и контроль продукции противоречат принципам саморегуляции.) Этот способ планирования обеспечивает постановку цели и получение обратной связи на уровне группы и в то же время предполагает централизованное информирование и координацию.

Бесперебойное и качественное материально-техническое оснащение группы является необходимым условием для эффективной деятельности практически любой институализированной группы, особенно СРГ.

Адекватная система зарплаты и рабочего времени. Фиксированная зарплата и фиксированное рабочее время не соответствуют задачам нововведений. Для саморегулирующихся рабочих групп более оптимальными оказываются квалификационно-ориентированная система зарплаты с премиями на групповом уровне и гибкий рабочий день, основанный на бюджете времени.

Заблаговременное повышение квалификации всех участвующих в эксперименте работников для того, чтобы подготовить их к новым профессиональным требованиям. Помимо сугубо профессиональных навыков, следует развивать навыки самостоятельного решения проблем, взаимодействия в группе и коллективного принятия решения. Кроме того, должно быть четкое распределение ролей между членами группы с учетом их возможностей.

Своевременное обеспечение новых путей удовлетворения социальных потребностей (например, удовлетворенность трудом и социальная защищенность) работников, так как вносимые изменения могут разрушать существующие источники их удовлетворения. В противном случае работники будут препятствовать нововведениям.

Однако практика внедрения СРГ показывает наличие некоторых разнопорядковых проблем. Во-первых, на успешное внедрение СРГ оказывает влияние множество взаимодействующих факторов, одни из которых трудно проконтролировать, а роль других еще недостаточно понятна.

Во-вторых, возникают трудности в совмещении технической и социальной подсистем, высокой эффективности, экономии системы и социальных потребностей работников.

В-третьих, социотехнические преобразования в организации, связанные с внедрением СРГ, могут дать высокий позитивный эффект тогда, когда в обществе проводятся такие экономические, социальные и образовательные реформы, которые создают благоприятную почву для подобных реорганизаций.

В конце 1940-х гг. в Японии были организованы первые курсы повышения квалификации по управлению качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев. Но в ходе обучения стало ясно, что в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 1960-х гг. стали создаваться группы из рабочих под руководством мастеров – кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 1980-х гг. официально было зарегистрировано 173 953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной регистрации, так что их численность и количество вовлеченных в них работников на самом деле было значительно больше.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления качеством. Задачами кружка качества на предприятии являются: 1) содействие совершенствованию и развитию предприятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Деятельность кружка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов: добровольность, саморазвитие, взаиморазвитие, участие всех служащих, непрерывность функционирования, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руководство компании, конечно, может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.

Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Например, организуются конференции (в том числе для членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участники конференций имеют возможность посетить рабочие участки других компаний.

Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобы в работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже одного от участия в кружке скажется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники компании.

Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап – вступление в определенный кружок качества, второй – посещение занятий в кружке, третий – непосредственное участие, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуждаемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал, по крайней мере, три года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.

Этапы создания кружков качества в организации:

1) изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на предприятии;

2) изучение опыта руководителей работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;

3) назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;

4) подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);

5) организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее эффективно действующим является кружок, в котором от трех до шести человек; если состав кружка является многочисленным, то его можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически переизбираются);

6) обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;

7) выбор членами кружка темы по профилю своей работы, что происходит в процессе совместного обсуждения руководителем и членами кружка.

Работа над темой включает следующие компоненты: определение темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений, повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное планирование. По мере работы над выбранными темами осваивают новые методы и получают новые знания.

Оценка деятельности кружков качества должна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных действий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по десятибалльной системе.

Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 1970-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 1970-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.

Однако многие кружки, создаваемые в других странах, состоят преимущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создаются не для комплексного управления качеством, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность разных подходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями различных стран.

Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы, а это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».

Некоторые элементы кружков качества встречаются в разных организационных формах на тех или иных предприятиях. Так, на АвтоВАЗе внедрены еженедельные бригадные совещания по качеству. На них присутствует аппарат дирекции по качеству, который отчитывается высшему руководству о поднятых проблемах и предложениях рабочих. Если они вполне обоснованы, то на следующий день всем директорам производств рассылают соответствующую информацию и требуют отчета о принятых корректирующих мерах.

Еще одним примером организации деятельности по улучшению качества может служить программа развития производственной системы компании «Ростсельмаш» – одного из крупнейших в России производителей сельхозтехники. Кружки качества в данном случае выступают в качестве важного, но далеко не единственного элемента внедрения системы Кайдзен – программы совершенствования производства и управления предприятием с целью повышения ценности деятельности и уменьшения потерь, предполагающей вовлечение всех сотрудников. Наряду с деятельностью кружков качества, программа Кайдзен включает в себя разработку системы подачи рационализаторских предложений от рядовых работников, упрощение документооборота по согласованию и воплощению предложений, стимулирование сотрудников к участию в программе, а также создание команды внедрения поступивших и одобренных идей, объединившую мастеров, контролеров ОТК, технологов и специалистов по ремонту. Основной принцип Кайдзен, что в переводе с японского означает «изменение к лучшему», – постоянное, непрерывное улучшение работы организации на всех ее этапах и участках. Большая часть кайдзен-предложений не носит глобального характера, а представляет собой незначительные изменения, однако их совокупность приводит к значительному повышению качества деятельности. К участию в программе привлекаются не только рабочие, но и сотрудники административных и коммерческих подразделений.

Процесс разработки и внедрения предложений по улучшению качества включает в себя ряд этапов:

– инициирование и оформление предложений сотрудников: работники предприятия записывают свои предложения, сформулированные в ходе работы кружков качества или в результате личной инициативы, в специальном бланке и передают их специалисту по развитию системы управления качеством, который фиксирует его в журнале учета и присваивает каждому предложению номер, по которому инициатор может проследить за дальнейшим движением его идеи;

– рассмотрение предложений: поданные заявки рассматриваются рабочей группой, в которую входят мастера производства, технологи и другие специалисты, компетенция которых позволяет оценить перспективность предложений, после чего принимается решение об их отклонении, принятии или принятии после уточнения либо дополнительного согласования;

– поощрение участников: информация об авторах внесенных и одобренных предожений фиксируется в общей базе, и на ее основе рассчитывается сумма выплат вознаграждения работникам, чьи предложения были признаны перспективными для внедрения в производство;

– внедрение полученных предложений: внесенные и одобренные предложения вносятся в график реализации в соответствии с имеющимися у организации временными, трудовыми и материальными ресурсами на их осуществление; приоритет получают идеи, внедрение которых предполагает минимальные издержки для предприятия.

Общая схема организации кайдзен-деятельности, представленная на рис. 5, предполагает активное включение рабочих групп (иначе – малых групп), выполняющих функции кружков качества, в процесс подачи и реализации предложений. Лидеры рабочих групп организуют совещания, на которых обсуждаются возможности внедрения улучшений в процесс производства и административной деятельности. Разработанные группами предложения передаются специально назначенным кураторам, которые определяют их приоритет, важность и реалистичность. Предложения, которые могут быть реализованы силами самих подразделений, направляются их руководителям. Полезные идеи, реализация которых требует определенных ресурсозатрат, передаются в Большой совет по Бережливому производству, непосредственно взаимодействующий с генеральным директором компании. При положительном решении Большого совета готовятся соответствующие документы, позволяющие внедрить кайдзен-предложения в реальное производство.