Текст книги "Управление эффективностью групп и команд в организации"

Наличие данных о потенциале группы и ее реальной эффективности позволяет составить оценочную карту группы/команды (табл. 6 и 7). Такая оценочная карта заполняется вручную или автоматически, как в компьютерной технологии «Групповой профиль – Универсал».

Таблица 6

Пример оценочной карты предметно-деятельностной (производственно-экономической) эффективности

Таблица 7

Пример оценочной карты социально-психологической эффективности

Сопоставление потенциальной и реальной эффективности группы позволяет установить внутренние и внешние факторы, обусловливающие снижение эффективности, а также спланировать организационно-психологическое воздействие с целью повышения эффективности. Оценочную карту целесообразно составлять тогда, когда группа демонстрирует невысокую эффективность. Например, по результатам исследования группа обладает высоким внутренним потенциалом (необходимый численный состав, оптимальная внутренняя коммуникативная сеть, сплоченность и доверие и др.), но имеет низкие или средние производственно-экономические показатели. В этом случае причины такой реальной эффективности следует искать не внутри группы, а в производственно-организационных и/или внешних условиях ее деятельности (организации деятельности коллектива со стороны руководителя, материально-техническом обеспечении и др.).

Компоненты потенциальной и реальной эффективности зависят от профиля деятельности целевых показателей группы. Например, роль численного состава и композиции в групповой эффективности снижается в условиях совместно-индивидуальной формы организации трудовой деятельности, а значит, в этом случае они могут не включаться в раздел «Компоненты потенциальной эффективности» оценочной карты группы.

В оценочной карте по каждому показателю потенциальной и реальной эффективности указываются исходные результаты, полученные по опросникам, специальным шкалам экспертной оценки, расчету выполнения плановых показателей и др., и соответствующие им баллы по n-балльной шкале. Так, алгоритм перевода исходных результатов оценки социально-психологических характеристик группы (сплоченности, доверия и др.) в 10-балльную шкалу заключается в следующем. Сначала осуществляется перевод в пятибалльную систему оценивания в зависимости от уровня проявления характеристики: высокий уровень – «5», тенденция к высокому уровню – «4», средний уровень – «3», тенденция к низкому уровню – «2», низкий уровень – «1». Например, если тестовый результат предметно-деятельностной сплоченности характеризуется тенденцией к высокому уровню проявления, то начисляется четыре балла. Затем делается перевод промежуточных баллов в 10-балльную систему оценок: баллы от «1» до «3» умножаются на 2 и от полученного значения отнимается 1, а баллы «4» и «5» умножаются на 2. Однако некоторые характеристики, например численность или композиция группы, трудно оценить (особенно в количественном выражении) с точки зрения их актуальности для групповой эффективности и более или менее объективно представить в какой-то n-балльной шкале оценивания.

Оценочная карта может использоваться не только относительно группы в целом, но и каждой неформальной подгруппы в группе. Это актуально в тех случаях, когда рассматривается вопрос о целесообразности распределения общей деятельности по микрогруппам, в качестве которых могут выступать неформальные подгруппы, обладающие необходимыми на то характеристиками (например, высокой мотивацией трудовой деятельности, неформальной нормой продуктивности).

Одним из важных способов обеспечения эффективной работы подразделений организации является кадровое планирование, т. е. целенаправленная деятельность по оптимальному обеспечению организации персоналом. Грамотное планирование предполагает набор минимально необходимого для выполнения конкретной деятельности числа сотрудников, обладающих соответствующими профессионально-квалификационными качествами.

Традиционно кадровое планирование подразделяют на долгосрочное, при котором прогноз строится на срок от трех лет и более, и краткосрочное, или оперативное, предполагающее прогноз на меньшее время. При долгосрочном планировании производится оценка потребностей организации в кадрах, анализ спроса на труд, изучение состояния внешней для организации среды деятельности, после чего составляется так называемый план человеческих ресурсов, включающий в себя указание на то, какие работники и в каком количестве будут необоходимы предприятию в будущем. При этом необходимо учитывать предполагаемые изменения в штате в соответствии с общим планом развития организации, внедрением новых технологий и т. д. Краткосрочное планирование предполагает детализацию проводимых кадровых

мероприятий по времени – планирование на год, квартал, месяц и т. д.; по объектам работы – работа с организацией в целом, ее структурным подразделением (проектной группой, бригадой и т. д.); по задачам работы – ротация кадров, адаптация персонала, обучение сотрудников, повышение квалификации и др. Кроме того, краткосрочный план кадровой работы включает в себя экономическое и стратегическое обоснование предпринимаемых мер.

К основным категориям работников, которых затрагивает кадровое планирование, относятся действующие работники, новички, потенциальные сотрудники, а также персонал, прекративший работу в организации. В отношении каждой из этих категорий осуществляется определенный комплекс мер, отражаемый в планах кадровой работы. В частности, по отношению к действующему персоналу реализуются следующие меры: оценка производительности труда, оплата и мотивация работы, обучение и развитие сотрудников, обеспечение карьерного роста, внутренняя ротация кадров. Работа с новыми сотрудниками предполагает введение их в должность, адаптацию и обучение, обеспечение заключения договоров о трудовой деятельности. В отношении потенциальных сотрудников применяются методы подбора, отбора и найма персонала, формирование внешних связей организации, пересматриваются условия оплаты и способы дополнительной мотивации работников. Взаимодействие с персоналом, покидающим организацию, требует от кадровой службы обеспечения условий выхода на пенсию или увольнения по другим причинам, а также анализ причин текучести кадров.

Процесс кадрового планирования можно разделить на несколько уровней:

1) уровень кадровых стратегий, предполагающий определение кадровой политики предприятия, создание возможностей для привлечения, развития и продвижения работников;

2) уровень кадровых целей, на котором в соответствии с кадровой стратегией формулируются персональные цели сотрудников и общие цели производственных групп и команд, а также проводится работа по сближению персональных и групповых целей с целями и миссией всей организации;

3) уровень кадровых задач, включающий в себя обеспечение организации персоналом, необходимым для достижения поставленных целей;

4) уровень кадровых мероприятий, на котором определяется план реализации конкретных мер по решению кадровых задач и рассчитываются затраты, необходимые на их проведение.

Составление плана управления человеческими ресурсами начинается с анализа долгосрочных планов организации: финансового, инвестиционного, производственного и др. На их основе проводится расчет будущей потребности предприятия в кадрах; параллельно с этим анализируется информация о действующем персонале и составляется прогноз наличия, а также количественного и качественного состава сотрудников на тот или иной период. Сравнение прогнозируемой потребности с прогнозируемым наличием кадров позволяет определить необходимость будущего изменения кадрового состава организации и в соответствии с этим спланировать требуемые кадровые мероприятия. В число таких мероприятий входят изменения структуры производства, управления и организации труда; привлечение, найм, развитие и перераспределение сотрудников; улучшение социального взаимодействия с работниками и повышение их мотивации; углубление специализации производства и управления и т. д.

Для обеспечения эффективности кадрового планирования в организациях и на предприятиях в обязательном порядке ведется учет персонала в документальной или автоматизированной форме. К информации, отражающейся в учетных документах (учетная карточка, личное дело и пр.), относятся персональные данные сотрудников, занимаемые ими должности и кадровые перемещения внутри организации, действующие нормы их работы и должностные инструкции. Кроме того, кадровые службы совместно с планово-экономическими отделами компаний фиксируют сведения о финансово-трудовом взаимодействии организации и сотрудника: тарифных ставках, начисленной заработной плате и иных выплатах, выполненных нормах выработки и переработках, количестве отработанных часов и внеурочной работы и т. п. В учетные документы также может быть включена дополнительная информация о работниках: данные о повышениях квалификации, результаты аттестаций, рационализаторские предложения и др.

Современный подход к управлению персоналом предполагает проведение кадровой работы не только на уровне отдельных работников, но и на уровне первичных структурных подразделений организации: производственных групп, отделов, смен, бригад, проектных команд и т. п. Поэтому при планировании, найме и учете работы персонала особенно важную роль приобретает оценка сотрудников как с точки зрения их личных качеств, так и с учетом их потенциала для работы в определенном коллективе. Для этого используются различные методы: групповые интервью, моделирование совместной работы, диагностика социально-психологических качеств личности и др. Так, например, использование простых предметных моделей совместной деятельности на этапе формирования команды позволяет отчетливо увидеть распределение ролей в группе и предварительно оценить уровень сработанности и совместимости участников. Схожие цели преследует психологическое тестирование претендентов на место в формируемой производственной группе, позволяющее проанализировать индивидуально-личностные особенности каждого кандидата и спрогнозировать особенности их взаимодействия и взаимоотношения.

Руководство организации самостоятельно выбирает модель группового (командного) взаимодействия, соответствующую особенностям деятельности организации, планам ее развития и имеющейся ресурсной базе. Определение стратегии использования командной формы организации труда начинается с формулировки общей цели организации или конкретного проекта, для реализации которой создаются команды. Эта общая цель разделяется на несколько функциональных областей, или задач, над реализацией которых будут работать разные подразделения. Затем для каждой задачи и, соответственно, производственной группы определяется зона ее ответственности и формируется система межгруппового взаимодействия. Дальнейшее стратегическое планирование происходит уже внутри команд: для каждой группы назначается руководитель, который будет распределять задачи между исполнителями и выстраивать эффективное взаимодействие между сотрудниками, определять стратегию и тактику достижения поставленных перед его подразделением целей. После этого на основе стратегии работы каждой формируемой команды разрабатывается система предоставления и получения обратной связи между командами, заказчиками работы и руководством организации или проекта. Такая система позволяет оперативно решать возникающие трудности и эффективно адаптировать групповую деятельность к меняющимся условиям труда.

Процесс формирования команды в самом общем смысле включает в себя следующие этапы:

1) оценка общего социально-психологического климата в коллективе организации, позволяющая проанализировать характер существующих в конкретный момент взаимоотношений сотрудников и принять меры по их изменению в случае необходимости;

2) выявление потенциальных лидеров формируемых команд, осуществляемое в форме индивидуального тестирования, ролевой или деловой игры или моделирования групповой деятельности;

3) отбор кандидатов в команду, предполагающий активное участие выявленных лидеров и учитывающий характер будущей профессиональной деятельности формируемой группы;

4) обучение членов команды, проводимое в индивидуальной или групповой форме и включающее в себя формирование профессиональных компетенций, а также навыков коллективного принятия решений и управления качеством;

5) распределение ролей в команде в соответствии с особенностями выполняемой работы и индивидуальными склонностями членов группы;

6) определение места конкретной команды в структуре организационных отношений, включающее в себя наделение команды определенными полномочиями и разграничение ответственности внутри организации, а также формулировку перспективы развития команды.

Общепринятые принципы командной работы позволяют сформулировать следующие рекомендации по отбору персонала для формирования эффективных групп:

– для уменьшения вероятности дисфункциональных конфликтов и уменьшения их негативных последствий члены команд должны придерживаться относительно схожих норм поведения и работы;

– среди членов команды желательно наличие только одного сотрудника с явными лидерскими способностями, так как в противном случае высока вероятность выделения нескольких лидеров и неформальных подгрупп, конкурирующих за власть и влияние в группе, и вследствие этого – снижение общекомандной сплоченности, ухудшение внутригрупповых отношений и развитие деструктивных конфликтов;

– успешность и результативность процесса группового принятия решений напрямую связаны с включением в команду людей, обладающих разноплановыми навыками и знаниями, а также имеющих разный опыт решения задач профессиональной деятельности; при этом чем более творческий характер носит выполняемая группой работа, тем важнее роль многофункциональности ее сотрудников;

– большое значение имеет также сочетание в команде сотрудников с разными особенностями восприятия и анализа информации, что позволяет рассматривать возникающие в процессе работы проблемы под разными углами зрения и с разных подходов и в итоге повышает эффективность их решения;

– численный состав команд может варьироваться в зависимости от содержания и условий деятельности, особенностей технологического процесса (далее будут перечислены некоторые принципы, которыми надо руководствоваться при определении оптимальной численности группы/команды);

– важным является обеспечение сработанности (согласованности действий) членов группы, что достигается посредством оценки личностных и темпераментальных особенностей сотрудников и, при необходимости, их специального обучения.

Таким образом, кадровое планирование в сочетании с грамотным выбором модели командного взаимодействия и внимательным подбором членов рабочих групп позволяет достичь высокой эффективности организации в целом. В частности, это обеспечивает оптимальное взаимодействие сотрудников по достижению организационных целей как внутри команд, так и в компании в целом; способствует повышению прозрачности управленческих и административных процессов; разграничивает зоны ответственности и функциональные обязанности отдельных подразделений. Кроме того, достигается ряд положительных эффектов в сфере социально-психологического взаимодействия персонала и организации: формируется положительная мотивация и лояльность работников, растет взаимоуважение и уверенность сотрудников друг в друге и в организации в целом, достигается понимание членами команд значимости собственной работы в общем результате и в достижении намеченных целей.

Стратегии, направления и методы (способы, приемы) организационно-психологического управленческого воздействия с целью повышения групповой эффективности могут характеризоваться определенной направленностью, содержанием и организационной формой. Они могут быть направлены на группу в целом, отдельные неформальные подгруппы или конкретных членов в группе. Они строятся на использовании групповых и индивидуальных мотивов деятельности, ценностей и норм поведения, на учете внешних условий и специфике совместной деятельности, уровня развития группы и проявления ее социально-психологических характеристик, закономерностей жизнедеятельности коллектива и работников в нем.

Организационно-психологическое воздействие целесообразно осуществлять в тех случаях, когда наблюдается снижение эффективности группы или очевидно возникновение событий, которые с высокой вероятностью могут привести к снижению эффективности. В этом воздействии могут использоваться по отдельности или в сочетании друг с другом формальные (административно-правовые) и неформальные (социально-психологические) методы и приемы.

Основная цель воздействия – повышение реальной производственно-экономической и/или социально-психологической эффективности группы (подгруппы, индивида) на основе усиления потенциальной эффективности и снижения процессуальных потерь.

Основной способ воздействия – административно-управленческие решения и действия. То есть это воздействие реализуется руководителями (в рамках их полномочий и обязанностей) в процессе управления производственными группами. Чтобы воздействие вызвало необходимый эффект, реализующие его субъекты должны обладать компетентностью в области психологии малых групп или действовать на основе обоснованных рекомендаций, которые предоставляют им специалисты-психологи.

Основная стратегия воздействия – управление противоречиями, т. е. либо их предотвращение и сглаживание, либо их инициирование и обострение. В последнем случае возникновение и развитие противоречий интенсифицирует когнитивные процессы (сравнение, категоризацию, идентификацию) и аффективные реакции (радость, гнев, тревожность и др.), внутри– и межгрупповое взаимодействие и отношение (кооперацию и конкуренцию, сотрудничество и конфликт, доверие и идентичность). Сглаживание противоречий ведет к усилению процессов интеграции, что может проявляться в развитии тех или иных феноменов, например сплоченности и кооперации, доверия и идентичности. Обострение противоречий, наоборот, вызовет усиление процессов дезинтеграции и некоторых сопутствующих им явлений, таких как конкуренция и конфликт, недоверие и др. Управление противоречиями должно быть рассчитано, что очень важно, на внутренние тенденции и процессы самоорганизации группы.

Воздействие на группу может основываться на управлении следующими социально-психологическими противоречиями: межличностными, межмикрогрупповыми или межгрупповыми, индивидуально-микрогрупповыми или индивидуально-групповыми, статусными, мотивационно-деятельностными и деятельностно-организационными. Эти противоречия являются наиболее общими для большинства типов малых групп. Однако в каждой конкретной группе они наполняются специфическим содержанием. Кроме того, каждый тип противоречия может иметь разновидности. Например, межличностные противоречия подразделяются на противоречие интересов, противоречие мнений и идей, личностно-поведенческие противоречия, ценностно-нормативные противоречия и др. Все противоречия можно отнести к одной или другой категории связей: а) «субъект – субъект» (например: индивид – индивид, индивид – группа, группа – группа); б) «субъект – деятельность/условия» (индивид – деятельность, группа – деятельность и др.). Нередко имеет место сложная система связей, такая как «субъект – деятельность/условия – субъект». В этом случае взаимодействие и отношения между индивидуальными или коллективными субъектами сильно опосредовано содержанием и условиями деятельности.

Выбор того или иного аспекта управления противоречиями – профилактика, сглаживание или инициирование, обострение – определяется задачей и прогнозированием успешности воздействия, а также некоторыми характеристиками группы, на которую оказывается воздействие. Управление теми или иными противоречиями основано на использовании определенных механизмов, каждый из которых может включать разные приемы в зависимости от специфики групповой деятельности.

Механизмы сглаживания противоречий:

– устранение несовместимости производственных, карьерных и иных интересов между работниками или между целями производственных групп;

– обеспечение одинаковой доступности отдельных работников и групп к ресурсам, необходимым для успешного выполнения профессиональных задач;

– постановка перед отдельными работниками или группой в целом более легких задач, если их требования существенно превышают возможности субъектов профессиональной деятельности;

– повышение квалификации работников или навыков совместной деятельности с целью приведения их в соответствие с требованиями задачи и технологического процесса;

– содержательное обогащение деятельности работников и групп;

– создание оптимальной организации совместной деятельности группы или межгруппового взаимодействия (роли, ответственность, коммунуникативная сеть и др.);

– обеспечение прозрачности, понятности и справедливости в наказании и поощрении отдельных работников и групп и др.

Механизмы обострения противоречий:

1. Актуализация отношений ответственной зависимости в группе, т. е. возложение ответственности: а) на группу в целом за действия отдельных членов; б) на одних членов за действия других членов группы. Этот механизм может использоваться для обострения межличностных, межмикрогрупповых, индивидуально-групповых и статусных противоречий. Он направлен на снижение статуса и влияния в группе неформальных лидеров с асоциальной направленностью, деструктурирование и распад асоциальных неформальных подгрупп в группе, повышение сплоченности работников с просоциальной направленностью и др.

2. Предоставление одним членам преимуществ (льгот) по сравнению с другими членами группы. Этот механизм может использоваться для инициирования межличностных противоречий в асоциальной неформальной группировке, вызывая ее деструктурирование и в конечном счете полный или частичный распад.

3. Рассогласование между поведением работника, в том числе неформального лидера, с одной стороны, и ожиданиями остальных членов по отношению к нему, с другой. Рассогласование достигается, например, за счет создания для работника ситуаций «неуспеха», его игнорирования и отстранения от решения важных вопросов. Благодаря этому механизму происходит обострение статусных противоречий, которые способствуют снижению психологического статуса и влияния в группе работников с асоциальной направленностью.

4. Создание конкуренции (соревнования, соперничества) между работниками в группе или между группами по результатам их деятельности. В первом случае можно обострять межличностные, межмикрогрупповые и мотивационно-деятельностные противоречия, но только в группах с совместно-индивидуальной формой организации деятельности. Этот случай, в частности, может распространяться на ситуации, связанные с конкуренцией за карьерное продвижение с учетом результативности деятельности отдельных работников. Во втором случае инициируются межгрупповые и мотивационно-деятельностные противоречия, что целесообразно делать в группах с совместно-взаимодействующей формой деятельности. В любом случае, чтобы повысить результативность индивидуальной и групповой деятельности, надо выполнить ряд важных условий, например обеспечить заинтересованность работников в активном включении в соревнование и устранить возможность возникновения деструктивных конфликтов.

5. Постановка перед отдельными работниками или группой в целом трудных задач, т. е. таких задач, требования которых превышают их возможности (знания, навыки, способности). Это с высокой вероятностью приведет к обострению мотивационно-деятельностного противоречия и, как следствие, повышению трудовой мотивации и профессиональному росту отдельных работников или организационно-психологическому развитию группы в целом. Однако здесь надо учитывать ряд моментов, например задачи не должны быть слишком сложными, как говорится, «не по силам» для работников или всей группы.

Обострение противоречий создает повышенную психологическую нагрузку на группу и ее членов. В некоторых случаях использование «сильных» приемов может приводить к непредсказуемым изменениям группы, подгруппы и личности. Поэтому применение таких методов воздействия предполагает опыт, психологическую компетентность и ответственность руководителя, чтобы адекватно оценивать потенциальную силу воздействия конкретного приема, психологические особенности группы и качества ее членов, на которых оказывается воздействие, а также возможные последствия его применения. Кроме того, приемы обострения противоречий должны быть направлены прежде всего на активизацию процессов самоорганизации группы и менее всего быть связаны с открытым внешним вмешательством. Группа должна, в сущности, собственными усилиями регулировать и изменять свои социально-психологические характеристики, процессуальные и результативные показатели деятельности.

Применение организационно-психологического воздействия актуализирует разные виды влияния с точки зрения получаемого эффекта (производственно-экономического или социально-психологического):

1. Прямое влияние – управление переменными непосредственно создает необходимые эффекты. Например, организация и стимулирование межгруппового соревнования (конкуренции) приводит к мобилизации ресурсов группы и повышению результативности ее деятельности. Повышение социально-психологической сплоченности и конфиденциально-охранительного доверия в группе непосредственно действует на усиление ее социально-психологической эффективности: удовлетворенность членов группой, психологический комфорт членов в группе.

2. Опосредованное влияние – управление одними переменными вносит изменение в другие переменные, которые создают эффекты. Так, выбор оптимального численного состава, распределение организационно-деятельностных ролей и налаживание коммуникативной сети в команде выступает важным фактором для повышения согласованности действий, что, в свою очередь, с высокой вероятностью отразится на росте ее результативности. Повышение статуса группы в организации способствует усилению групповой идентичности (идентичности членов со своей группой), которая является одним из важных условий удовлетворенности членством в группе.