Текст книги "Арт-менеджмент"

Существенным компонентом стоимости продукта на арт-рынке является имя автора. Оно нередко становится определяющим фактором при принятии решения об инвестировании или коллекционировании произведений определенного типа. При этом на современном этапе развития арт-рынка авторы более не классифицируются по жанрам, поскольку каждый вполне может работать в разных жанрах. Один и тот же автор может сегодня рисовать, завтра создать инсталляцию или объект, послезавтра поставить перформанс и т. д.

Количество художников всегда достаточно велико, но из каждого периода до нашего времени дошли лишь немногие имена. Они оказались настолько значимыми для своего контекста, что маркировали собой этот исторический период. Таким образом, если представить себе условно всю совокупность современных художников и расположить их по осям координат (по вертикали – значимость для истории, а по горизонтали – количество), то мы получим фигуру, напоминающую айсберг (см. рис. 1).

Рис. 1. Распределение художников по исторической значимости их произведений

По «принципу имени» в области современного искусства можно выделить три уровня произведений.

Во-первых, произведения «брендовых» художников – их имена у всех на слуху, их работы всплывают в памяти при упоминании их имен. Они сотрудничают с ведущими галереями, их работы находятся в знаковых коллекциях; как правило, эти художники имеют мастерские, в которых трудятся по 30–40 наемных работников (например, Т. Мураками или Д. Кунс).

Во-вторых, произведения художников, находящихся в середине карьеры. Сегодня это всего лишь три-пять лет, за которые художник успел показать свои работы на ведущих выставках и биеннале. Он сотрудничает с коммерческими галереями, издал каталог о своем творчестве, его работы находятся в частных коллекциях и, возможно, музейных; он работает один или имеет несколько помощников, выполняющих различные организационные функции.

В-третьих, произведения начинающих художников – их имена еще можно открыть, у них скорее всего нет контрактов с галереями, но они, возможно, уже заявили о себе.

Одной из особенностей арт-рынка является невозможность перепроизводства произведений искусства. Конечно, некоторые произведения остаются непроданными, другие уничтожаются авторами или используются ими для следующих работ, однако в целом от увеличения количества произведений на рынке рынок не становится затоваренным. На нем просто появляется больше возможностей для покупателей и продавцов.

При реализации произведений искусства у участников рынка возникают различные права на произведения как на продукты интеллектуального труда.

Прежде всего, это авторское право как право на концепт, собственно идею произведения и способ ее реализации. Авторское право распространяется на тиражирование, публикации, фигурирует отдельным источником дохода при отчуждении произведений. Оно также передается по наследству потомкам художника или же помещается в специальный фонд наследия того или иного художника для управления этим наследием, подтверждения аутентичности произведений и выдачи лицензий на использование изображений произведений с выплатой владельцу права роялти за такое использование. Новым правовым аспектом стало принятие в 2007 году в странах Европейского Союза «права следования» (droit de suite), распространяющееся на авторов – граждан Евросоюза. В соответствии с ним художник имеет право получить определенный процент от стоимости произведения при последующих продажах его произведений. Эта норма, с одной стороны, компенсирует автору составляющую его имени в цене произведения, а с другой – позволяет ему и его представителям знать, где (в каких коллекциях и в каких странах) находятся его произведения.

Итак, особенно при сделках с произведениями музейного или инвестиционного качества объектом купли-продажи является право интеллектуальной собственности, позволяющее экспонировать произведение, публиковать его, включать его в каталоги своей коллекции, извлекать выгоду из его использования, и удовлетворять таким образом потребность собирателя искусства в статусе.

На арт-рынке свою роль играет мода, при этом мода выступает как социальный конструкт. Она выражается в тенденциях того, каких художников, какие направления и темы показывают на выставках, ярмарках, биеннале и соответственно чаще покупают инвесторы и коллекционеры на аукционах и в галереях. Что является следствием, а что причиной, уже не установить. Мода на художников, стили, направления, периоды, а также географические места (так называемая урбанистическая мода – модные кварталы и города, где модно жить, бывать, отдыхать) влияет на покупки. Мода обслуживает потребность масс походить на тех, кого они считают референтными группами. К референтным группам на арт-рынке относят субъектов, продуцентов и клиентов рынка, которых называют market makers, т. е. тех, кто создает рыночные тенденции. Мода удовлетворяет две противоположные человеческие потребности: отличаться от других и быть похожими на других. И в этом смысле она создается теми, кто ценит исторически значимое искусство, и на них хотят походить те, кто приобретает продукты творчества.

Стоит также отметить те риски, с которыми сталкивается покупатель при приобретении предмета искусства. В частности, к таким рискам относят:

• репутационные;

• информационные;

• низкой ликвидности;

• повышение стоимости владения;

• высоких транзакционных издержек;

• изменения макроэкономической ситуации;

• экспроприации;

• аутентичности (подделок);

• ошибки при установлении цены;

• «портативности залога»;

• порчи;

• предыдущих обязательств и обременений;

• претензий к законности вывоза или перепродажи.

Для минимизации рисков используются различные методы, в основе которых лежат следующие принципы:

1. проверка подлинности произведения (упоминание и публикации в каталогах, надежные экспертные подтверждения);

2. составление и уточнение провенанса (истории владения произведением);

3. определение справедливого уровня цены, определяемого по указанным в предыдущем разделе подходам;

4. прогноз инвестиционной перспективы (перспективы роста цены);

5. прогноз уровня ликвидности приобретаемых работ;

6. обеспечение легитимности сделки по приобретению;

7. обеспечение необходимых условий хранения и транспортировки;

8. выбор оптимального налогового режима;

9. выбор оптимальной системы страхования.

Все вышеперечисленные особенности арт-рынка требуют хорошего уровня профессиональной подготовки, навыков работы с конкретным видом произведения или автором, знания законодательной базы и специфики делового оборота, технологии совершения различных операций (покупки, транспортировки, хранения, страхования, аренды и т. п.). Эти аспекты настолько важны на арт-рынке, что стоит говорить об отдельной профессии специалистов, оперирующих на нем.

Таким образом, эта профессиональная область может служить одним из объектов деятельности арт-менеджмента в отраслевом разрезе, обслуживающем арт-рынок, поскольку все указанные операции, применяемые к произведениям искусства, требуют специальных знаний, навыков и компетенций.

Глава 2. Стратегический менеджмент в организациях культуры и искусства

2.1. Стратегический аспект управления организациями культуры и искусства

Из всех задач менеджмента одной из важнейших является разработка долгосрочной стратегии. Под стратегией организации понимают комплексный план, который определяет перспективный путь развития, рынки, торговое предложение, способы конкуренции, бизнес-модель и другие ключевые аспекты бизнеса. Одним из классических определений стратегии можно назвать следующее: стратегия организации – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижения организационных целей [49, с. 32].

Созданию стратегии организаций отводится принципиально важная роль вне зависимости от сфер деятельности, размеров, организационно-правовых форм и других аспектов бизнеса организаций. Чем обусловлено такое внимание к созданию и реализации стратегии в организациях? Прежде всего, стратегия обеспечивает согласованность решений, принимаемых в рамках организации, упрощает принятие этих решений и их выполнение. Наличие большого количества альтернатив, появление текущих задач и проблем очень часто приводит к практике «латания дыр», что наносит ущерб долгосрочным целям. Такое положение дел можно было наблюдать в большинстве организаций культуры и искусства в 90-х годах ХХ века. Постоянное обращение к стратегии, использование ее для оценки решений позволяет избегать многих ошибок и концентрироваться на перспективных задачах.

Стратегия помогает также в координации между различными членами организации или отделами. В большинстве организаций существуют противоречия между всевозможными функциональными подразделениями, поскольку каждое из них имеет свой набор приоритетов. Примером может служить классическая для театров схема противоречий «директор – главный режиссер», каждый из которых преследует различные цели. Стратегия позволяет создать для всех единую матрицу целей и задач, скоординировать усилия в достижении необходимых показателей.

И, наконец, пожалуй, наиболее важная функция стратегии – это взгляд в будущее: она определяет не только то, как организация осуществляет деятельность в текущий момент, но и что будет происходить в перспективе.

Разработка и реализация стратегии является предметом стратегического менеджмента – управленческого процесса, который позволяет взглянуть на организацию как единое целое, объяснить с общесистемных позиций цели развития организации и способы достижения этих целей.

Стратегический менеджмент призван решить пять основных задач:

1. формулирование стратегического видения;

2. постановка целей, т. е. перевод видения в практическую плоскость;

3. разработка стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка результатов и корректировка предпосылок, целей и самой стратегии.

Далее рассмотрим некоторые из этих задач более подробно.

Прежде чем начать разработку стратегии, необходимо определить будущее организации: в каком направлении она должна развиваться, какими будут ее товары и услуги, какое положение дел будет в отрасли, как могут измениться технологии и т. д. Все это включает в себя стратегическое видение. Под стратегическим видением понимают маршрут движения организации, представление об организации в будущем, перспективах и том образе организации, какой она должна стать [49, с. 36].

Формулирование стратегического видения – задача прежде всего руководства организации. Обычно для ответа на эти вопросы используют инструменты стратегического анализа, которых мы коснемся в следующем параграфе.

Ясно сформулированное видение – необходимое условие грамотного стратегического планирования, причем оно заключается не в сочинении броского девиза, а в четком представлении о путях достижения успеха в будущем. Как правило, стратегическое видение рассчитано не менее чем на пять лет, хотя в последнее время в связи с высокой изменчивостью внешней среды оперируют и меньшим сроком.

Формирование стратегического видения начинается с формулирования миссии организации.

Миссия организации – центральный элемент стратегического управления. Под миссией понимают четко сформулированные положения, касающиеся описания удовлетворяемых потребностей клиентов (что), самих клиентов (кто) и способов, с помощью которых организация планирует создавать ценность, удовлетворять потребности своих клиентов (как).

По сути, миссия определяет бизнес организации, поскольку именно описание потребностей и способов их удовлетворения лежит в основе понимания организацией путей создания потребительской ценности. Миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении, делая явными основные цели организации, и таким образом обеспечивает всех членов организации информацией о целях компании, побуждает к совместной работе по достижению этих целей. В своем идеальном варианте формулировка миссии содержит краткий набор слов, доступный для понимания и запоминания всеми сотрудниками организации. Например, миссия Музея естествознания в Лондоне сформулирована следующим образом: «Обеспечивать сохранность и дальнейшее развитие музейных коллекций, а также посредством их пропаганды содействовать изучению и лучшему пониманию окружающей природы, ее рациональному использованию и наслаждению ее красотой». В этом примере формулировки миссии содержится определение того, чем организация занимается и почему, однако в целом оно является достаточно общим.

В процессе формулирования миссии есть следующие основные этапы:

1. Осознание руководством организации необходимости выработки миссии. На этом этапе руководство должно понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия.

2. Создание команды по выработке миссии организации. Руководители организации формируют команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других организациях.

3. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, что отражается в миссии организации.

4. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, включая основные положения, которые будут описаны.

5. Утверждение структуры миссии руководством организации.

6. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру.

7. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений организации для внесения дополнений и предложений.

8. Проведение совещания с руководителями подразделений организации, обсуждение первого варианта миссии; рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.

9. Создание второго, доработанного, варианта миссии.

10. Утверждение миссии организации.

11. Доведение миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других заинтересованных сторон [13].

В целом формулирование миссии – достаточно сложный процесс, и, к сожалению, очень часто к нему подходят формально. Недостаточное внимание к этому вопросу делает невозможным грамотное стратегическое управление организацией. Следует отметить крайне ограниченное внедрение принципов стратегического менеджмента в практику управления организациями культуры и искусства. Даже крупные и известные организации не всегда имеют четкое представление о своей миссии и стратегическом видении. Несмотря на это, некоторые российские организации культуры и искусства делают пытки осмыслить свою деятельность с позиции стратегического менеджмента. В табл. 1 приведен ряд примеров по формулировке миссии таких организаций.

Табл. 1

Примеры формулировок миссии различных организаций сферы культуры и искусства

Постановка целей переводит стратегическое видение в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты, т. е. показатели, которые необходимо достичь организации в определенные сроки. Цели задаются по всем аспектам деятельности организации, однако можно выделить несколько главных групп целей – финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и карьерный рост (рис. 2).

Рис. 2. Основные группы стратегических целей организаций сферы культуры и искусства

Финансовые цели фокусируются на экономических последствиях деятельности организации, а финансовые показатели являются индикаторами соответствия стратегии организации ее экономической выживаемости и развития.

Клиентская составляющая рассматривается как потребительская база или сегмент рынка, на котором действует организация. Можно отметить включаемые сюда показатели: удовлетворенность потребителей, сохранение потребителей, привлечение новых клиентов, доходность клиентов, объем или доля рынка и т. п.

Целевые показатели группы внутренних бизнес-процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых целей организации, могут быть разнообразны и в основном зависят от бизнес-модели организации.

Четвертая группа целевых показателей – обучение и развитие персонала. Достижение целей первых трех групп невозможно без работы по созданию инфраструктуры – персонала, систем и организационных процедур. Решение любой из поставленных задач требует необходимых навыков и компетенций персонала. Кроме того, важна и правильная организация работы: самые талантливые и компетентные сотрудники не смогут реализовать себя, если в организации не будут созданы для этого условия.

Подход по формулированию целей организации на базе этих четырех групп получил название «Сбалансированной системы показателей» (ССП). Задачей ССП как управленческого инструмента является трансформация миссии организации в конкретные, осязаемые цели и показатели [19, с. 14]. Сбалансированная система показателей представляет собой баланс между финансовыми показателями, которые установлены для организации учредителями или руководством, и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, работы с персоналом и взаимодействия с клиентами.

Система целей организации должна сочетать объективные, поддающиеся количественному анализу оценки результатов деятельности, и показатели будущих достижений. Выделяют несколько функций ССП:

• перевести стратегическое видение организации в плоскость конкретных стратегических задач;

• установить соответствие между целями и показателями их достижения;

• проинформировать о целях и показателях всех сотрудников организации;

• планировать деятельность и стратегические инициативы;

• иметь обратную связь и информированность о достижениях.

Разработка показателей для включения в ССП представляется актуальной задачей для организаций сферы культуры и искусства. В российской практике пока еще недостаточно примеров успешного применения методологии ССП. В то же время именно некоммерческие организации (к которым относится большая часть организаций сферы культуры) могут использовать систему сбалансированных показателей в силу их ориентации прежде всего на качество и эффективность, нежели на финансовые показатели.

Существует следующий алгоритм разработки стратегических целей в рамках ССП:

• конкретизация стратегических целей;

• связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками;

• выбор показателей и определение их целевых значений;

• определение связи показателей с бизнес-процессами;

• разработка стратегических мероприятий.

При конкретизации целей в контексте ССП нужно обратить внимание на то, что стратегические цели должны описывать планируемые результаты, каждая из них должна быть связана с одной из перспектив развития организации. В рамках стратегического планирования не следует определять слишком большое число целей, в среднем для построения стратегии выбирают около 25 конкретных целей. При конкретизации целей также необходимо учитывать следующее:

• цели должны быть измеримыми;

• на достижение целей можно и нужно влиять;

• цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей организации. На их основе должны быть также сформулированы краткосрочные цели для всех структурных единиц организации. Достижение стратегических целей возможно только при условии, что все подразделения и должностные лица работают в рамках единого плана действий. Таким планом является стратегия организации.

Как уже отмечалось, стратегия организации – это комплексный план, который определяет перспективный путь развития, рынки, торговое предложение, способы конкуренции, бизнес-модель и другие ключевые аспекты бизнеса. Существуют различные методики разработки стратегии, однако все они опираются на следующие принципы:

• стратегия базируется на видении и стратегических целях;

• стратегия должна способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей организации;

• стратегия должна быть реалистичной;

• стратегия должна вырабатываться при участии ее будущих исполнителей.

В стратегии организации формализуется тот комплекс мер, действий, мероприятий, который должен привести к достижению целевых показателей. В целом стратегия организации должна выполнять следующие функции:

• устанавливать четкую связь между стратегическими целями и тактическими задачами организации;

• определять и оптимизировать тактические задачи и инициативы;

• осуществлять распределение функций и ответственности между подразделениями и должностными лицами;

• согласовывать цели, задачи и ресурсы организации, в том числе временные.

Говоря о стратегии как документе, отметим, что он не должен представлять собой сложный и объемный документ. Некоторые консультанты бизнеса рекомендуют составлять стратегию объемом не более трех-пяти страниц машинописного текста. Стратегия как документ – это, скорее, руководство к действию, описание четких мероприятий, задач, сроков и ответственных, нежели обоснование и другая вспомогательная информация. Стратегия должна быть понятна сотрудникам любых уровней, направлений и видов работ. Особенно это важно в сфере искусства, где формализм не всегда соответствует характеру творческой работы большинства сотрудников.

Стратегия в разрезе периодов планирования может быть разделена на несколько уровней. Во-первых, основные или стратегические цели организации не должны выходить за рамки 3–5 лет. Другой уровень – это краткосрочные цели, задачи, мероприятия, которые являются фундаментом стратегии и ведут к выполнению стратегических целей. Такие мероприятия формализуются более конкретно и детально и планируются в перспективе от нескольких месяцев до 1–3 лет. Не стоит упускать и долгосрочные цели. Несмотря на достаточно изменчивую внешнюю среду, увеличение «скорости жизни», стабильная организация должна выстраивать долгосрочную стратегию развития. Такой период планирования может достигать 10–15 лет.

При разработке стратегии важно учитывать и те сложности, которые традиционно возникают при ее реализации. Можно отметить следующие барьеры на пути успешной реализации стратегии:

• видение и стратегия невыполнимы;

• стратегия не связана с индивидуальными целями и целями структурных подразделений;

• стратегия не связана с распределением ресурсов;

• отсутствие обратной связи [19, с. 175–181].

Одно из главных препятствий в реализации стратегии возникает, когда организации не удается перевести свое стратегическое видение в плоскость понятных и выполнимых задач и мероприятий. Такое может произойти либо из-за некорректно сформулированной миссии и неправильного стратегического видения, либо из-за недостижимости в сложившихся условиях цели, поставленной перед организацией. Следствием такой ситуации неизбежно становится игнорирование стратегии как таковой, в том числе и со стороны руководства, и стратегия оказывается формальностью, которой никто не руководствуется при осуществлении своей деятельности.

Вторая сложность в реализации стратегии возникает, когда нет взаимосвязи между общими стратегическими целями и целями подразделений или должностных лиц организации. Обычно задачи структурных единиц или конкретных должностных лиц связаны с тактическими задачами, ведь почти всегда есть текущие дела, которые необходимо решить прежде всего, а выполнение стратегических задач либо откладывается, либо вообще выносится за рамки функциональных обязанностей. Поэтому очень важно вписывать решение стратегических задач в повседневную деятельность сотрудников организации.

Третья сложность – отсутствие взаимосвязи между планами и имеющимися ресурсами. Прежде всего речь идет о финансовых и инфраструктурных ресурсах. Если говорить о государственных организациях сферы культуры и искусства, то выделение субсидий осуществляется по определенным бюджетным правилам, механизмы расчета субсидий зачастую отталкиваются от «искусственных» показателей, кроме того, решение о выделении принимают лица, не имеющие прямого отношения к управлению организацией. Еще одной особенностью бюджетного финансирования является его период – расчет производится на год, хотя в последнее время применяется трехлетний период планирования. В такой ситуации учесть стратегические цели, которые поставила перед собой организация, бывает непросто. Кроме того, при планировании тех или иных задач в рамках стратегии нужно очень четко распределять временные ресурсы с тем, чтобы подразделения и должностные лица имели возможность выполнять поставленные задачи с учетом текущих задач.

Последняя сложность на пути успешной реализации стратегии заключается в ситуации, когда отсутствует обратная связь по поводу реализации стратегии и достижения поставленных целей. Очень важно постоянно оценивать конкретные показатели по всем внесенным в стратегию целям, а также вносить необходимые поправки при изменении внешних или внутренних обстоятельств.

Далее рассмотрим процесс разработки стратегии на примере Бостонского оперного театра, более детально описанном в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты», изданной «Олимп-Бизнес» [20, с. 456–459].

Театр оперы в Бостоне – это коллектив певцов, дирижеров, художественных руководителей и режиссеров мирового класса. Его миссия состоит в создании высокопрофессиональных оперных спектаклей, воспитании талантливых певцов, а также популяризации оперного искусства за счет просвещения зрителей и связи с обществом. Стремление выполнить эту триединую задачу обеспечило театру успех. В течение пяти лет, с 1995 года по 2000 год, количество зрителей и спектаклей возросло вдвое, и за театром закрепилась репутация самой быстрорастущей оперной компании в Северной Америке. В начале 2000-х перед театром встал вопрос о дальнейшем развитии, и важным обстоятельством оказалось то, что только 40 % своих расходов театр мог покрыть за счет продажи билетов на свои постановки. Руководством было принято решение разрабатывать стратегию с учетом методики сбалансированной системы показателей.

Прежде всего была разработана миссия театра, сформулированная следующим образом: «Наша миссия состоит в обеспечении долгого славного будущего оперного искусства в Бостоне и Новой Англии путем: 1) создания профессиональных высококачественных постановок разнообразного оперного репертуара, отличающихся высоким артистизмом и музыкальными и театральными инновациями; 2) развития оперных талантов следующего поколения; 3) образовательных программ для всех членов сообщества, чтобы превратить их в восторженных зрителей, просветителей, помощников и добровольцев».

Далее началась разработка стратегии театра, которая строилась вокруг трех стратегических направлений. Каждое имело непосредственное отношение к одной из ключевых групп клиентов.

1. Лояльные и щедрые помощники. Доходы от продажи билетов (даже при аншлагах) покрывали менее 35 % годовых затрат. Зрители, готовые сегодня заплатить сверх цены за и без того дорогие билеты (опера – самый дорогостоящий вид искусства с точки зрения постановки), тем не менее довольно скептически относились к отдаленной перспективе успеха.

Театр нуждался в широкомасштабной постоянной поддержке доноров, фондов и всего сообщества. Клиентские цели данного направления – привлечение новых спонсоров, расширение поддержки уже существующих и набор в совет директоров новых членов, которые помогут театру осуществить стратегические цели.

2. Национальные и международные оперные сцены. Театр даже не надеялся соперничать с величайшими оперными сценами мира, но хотел дифференцировать себя от многочисленных региональных театров Северной Америки. Было очевидно, что привлечения богатых оперных неофитов с помощью стандартного репертуара, состоящего из произведений Моцарта, Пуччини и Верди, будет недостаточно для осуществления других составляющих миссии. Театр стремился внести свой вклад в развитие мирового оперного искусства благодаря представляющим художественный интерес инновационным постановкам.

Клиентская цель для второго стратегического направления – это привлечение молодых талантов, которые в будущем смогут ставить спектакли на самых престижных мировых оперных сценах и развивать уникальный стиль Бостонского оперного театра: живые, простые и элегантные постановки как популярных, так и менее известных современных произведений.

3. Сообщество. Для того чтобы привлечь в театр молодое поколение, театр должен заручиться поддержкой сообщества и разработать образовательные программы для детей, их семей и школ.

Определив потребительские цели трех основных групп, команда проекта могла приступить к формулированию задач для трех стратегических направлений.

Укрепление взаимоотношений с клиентами способствовало достижению цели привлечения верных и щедрых спонсоров; процессы, относящиеся к направлению операционного совершенства, обеспечивали постановки инновационных качественных спектаклей, которые должны получить национальное и международное признание, а направление «узнаваемость бренда» указывало на реализацию образовательных программ и получение поддержки сообщества Бостона. Три перечисленных стратегических направления скрепили взаимосвязь между внутренней и клиентской составляющими стратегии театра.

Стратегия Бостонского театра с позиции сбалансированной системы показателей представлена на рис. 3.

Рис. 3. Стратегическая карта Бостонского оперного театра

1. Цель – щедрые и преданные спонсоры/будущие доноры

2. Ориентация на привлечение новых членов совета

3. Создать репутацию высочайшего артистизма

4. Внедрить уникальную программу концертной деятельности для артистов

5. Представить разнообразный репертуар

6. Обеспечивать сотрудничество

7. Обеспечить поддержку сообщества

8. Ориентация на образовательные программы/коммуникацию для «Большого» Бостона

9. Совершенствовать системы распространения билетов/подарков

10. Расширить личные контакты

11. Усилить системы поддержки совета

12. Разработать интернет-систему «обслуживание/продукт»

13. Привлекать лучшие таланты

14. Разработать инновационные процессы

15. Увеличить рентабельность/гарантировать качество

16. Запустить широкомасштабную рекламную кампанию