Текст книги "Арт-менеджмент"

17. Разработать новые продукты/программы

18. Разработать программу повышения квалификации

19. Использовать совет для проведения образовательных тренингов и поиска новых спонсоров

20. Разработать стратегический коммуникационный план

21. Оценивать качество по значительным театральным событиям

22. Разработать план по развитию персонала

23. Инвестировать в стратегические технологии

24. Разработать официальную программу концертной деятельности

25. Увеличить доход

26. Систематизировать финансовые процессы

27. Обеспечить многолетние источники финансирования

28. Разработать долгосрочную стратегию инвестирования

29. Разработать реалистичные планы

30. Институционализировать многолетний бюджет

2.2. Стратегический анализ

Для большинства организаций создание стратегии представляет собой сочетание планирования и случайности. Однако для разработки эффективной стратегии необходим анализ различных факторов, которые могут повлиять на организацию, как в текущем периоде, так и в перспективе. Обычно для анализа используются две большие группы факторов – факторы внешней среды и факторы внутренней среды организации.

2.2.1. Стратегический анализ внешних факторов

На организацию воздействует огромное количество факторов внешней среды. Выделяют следующие их группы:

• по степени близости к организации:

• микросреда: макроэкономика, законодательство, демография, общественные ценности, технологии и т. д.;

• макросреда: поставщики, конкуренты, покупатели, товары-заменители, новые игроки и т. д.;

• по источникам появления:

• экономические,

• политические,

• социальные,

• технологические и т. д.;

• по характеру влияния:

• угрозы,

• возможности.

Однако каким образом можно изучать и мониторить текущую ситуацию, не говоря о перспективах? Обычно отправной точкой служат некоторые модели или системы организации информации. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий разработаны методики, с помощью которых создается оптимальная стратегия. Цель анализа – оценить влияние ключевых факторов внешней среды на деятельность организации в текущий период и перспективе. Далее рассмотрим некоторые из методик с учетом специфики сферы культуры и искусства.

PEST-анализ (ПЕСТ-анализ). Аббревиатура PEST расшифровывается как политическая, экономическая, социальная и технологическая среда организации, и соответственно целью анализа является оценка возможностей организации для дальнейшего развития в контексте изменений внешней ситуации. Задача заключается в том, чтобы заблаговременно выявить открывающиеся в будущем возможности и предстоящие трудности и на их основе составить стратегический план. Одна из трудностей – творческий, но компетентный подход к решению стоящих перед организацией проблем и использованию открывающихся возможностей, поскольку в PEST-анализе в основном рассматриваются факторы, находящиеся вне нашего контроля.

Можно выделить следующие факторы, рассматриваемые в PEST-анализе (на примере музея):

Политическая среда:

• возможные изменения в правительстве или проводимой политике;

• изменения в существующем законодательстве;

• введение новой организационной структуры и организационно-правовой формы для музеев.

Экономическая среда:

• изменения в местной или национальной экономике;

• количество или категории потенциальных посетителей;

• уровень дохода потенциального посетителя;

• создание музейных партнерств с целью повысить отдачу от посещения музея, а также качество предоставляемых услуг.

Социальная среда:

• демографические изменения, оказывающие влияние на аудиторию музея (например, старение населения);

• ужесточение конкурентной борьбы за финансовые ресурсы и посетителя (например, появление новых видов развлечений и досуга);

• новые рыночные возможности, например, рост туризма, обмен выставками;

• возрастание роли музеев в решении социальных проблем.

Технологическая среда:

• рост требований и ожиданий со стороны посетителей по мере усовершенствования стандартов подачи музейных коллекций и средств коммуникации;

• широкое распространение компьютеризированных систем, предоставляющих постоянный круглосуточный доступ к информации.

Модель пяти факторов конкуренции Портера. Классическим инструментом анализа отрасли является модель пяти сил конкуренции, предложенная Майклом Портером. Портером было выделено пять факторов конкуренции (рис. 4):

• конкуренция между участниками отрасли;

• угроза со стороны новых участников;

• конкуренция со стороны товаров-заменителей;

• конкурентное давление поставщиков;

• конкурентное давление потребителей.

Рис. 4. Модель пяти факторов конкуренции по Портеру [49, с. 102]

Конкуренция возникает в ситуации, когда несколько организаций в отрасли предлагают схожие по своим характеристикам продукты. Независимо от сфер деятельности можно выделить несколько факторов, определяющих интенсивность конкурентной борьбы:

• рост количества конкурирующих организаций;

• замедление спроса на продукцию или его уменьшение;

• снижение цен или применение других приемов стимулирования спроса;

• легкость и доступность смены товара (услуги) на продукт конкурента;

• увеличение стоимости выхода с рынка;

• резкое усиление одного из конкурентов (например, за счет поглощения более крупным игроком) и т. д.

Конкуренция обычно происходит по нескольким показателям, прежде всего по цене. Помимо этого к таким показателям можно отнести качество, инновации, дизайн, надежность, срок службы, уровень сервиса, гарантию, постпродажное обслуживание, бренд и т. д. Независимо от интенсивности конкуренции каждая организация нуждается в такой стратегии, которая обеспечивала бы превосходство над конкурентами.

Возможность появления на рынке новых конкурентов обусловлена наличием или отсутствием входных барьеров. К ним можно отнести:

• экономию на масштабе;

• транзакционные издержки новичков (например, репутация, отношения в цепочке поставок и т. п.);

• эффект обучаемости (опыта);

• доступ к технологии;

• силу бренда;

• высокие капиталовложения и т. д.

Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а их использование не сопряжено с дополнительными расходами или неудобством.

Организации-поставщики могут оказывать значительное конкурентное давление, если способны предоставлять отдельным организациям более выгодные условия. Кроме того, если на рынке поставщиков слабая конкуренция или она отсутствует (т. е. существует только одна организация-поставщик), то ее влияние на рынок резко возрастает.

Степень конкурентного давления со стороны организаций-потребителей зависит от двух факторов: во-первых, возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, во-вторых, уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и организациями-потребителями [49, c. 110].

В табл. 2 представлен анализ конкуренции по модели Портера применительно к арт-рынку, особенности которого детально рассмотрены в параграфе 1.3 первой главы учебного пособия.

Табл. 2

Анализ арт-рынка по модели пяти сил конкуренции М. Портера [47]

Карта стратегических групп. Одним из методов сравнения конкурентных позиций организации является разработка карты стратегических групп. Такой аналитический инструмент позволяет делать сравнение позиций различных организаций, действующих на рынке, и объединить их в однородные группы. Этот метод используется в отраслях, где существует большое количество конкурирующих организаций (например, в сфере исполнительского искусства или на арт-рынке).

В стратегическую группу входят конкурирующие организации, которые предлагают примерно одинаковый по своим характеристикам продукт. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности организаций к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

• установить параметры дифференциации организаций в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);

• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой организации;

• объединить организации, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;

• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли [49, с. 120].

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли. Например, этот метод будет удобен при анализе арт-рынка в силу следующих его особенностей. Прежде всего, рынок искусства сегодня невозможно рассматривать в контексте одной страны или одного вида искусства. Арт-рынок также представляет собой совокупность нескольких рынков-секторов (по эпохам, стилям, регионам), и они ведут себя по-разному в один и тот же момент времени (арт-рынок составляют от 30 до 100 субрынков). В такой ситуации метод анализа отрасли с помощью выделения стратегических групп позволяет определить несколько моментов.

Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Организации, подверженные негативному влиянию в одних стратегических группах, могут попытаться переместиться в более благоприятную группу.

Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам относят неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкуренция между входящими в них организациями. Сильнее всего конкурируют между собой организации одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

2.2.2. Стратегический анализ внутренних факторов

Стратегический менеджмент позволяет взглянуть на организацию с позиции как внешних факторов, так и внутренних ресурсов и компетенций. С ростом уровня нестабильности условий деятельности организаций сферы культуры и искусства, т. е. факторов внешней среды, возрастает потребность в ориентации на собственные ключевые ресурсы и способности, их анализе и развитии.

Так называемый ресурсный подход к оценке роли внутренних ресурсов и способностей как фундамента создания стратегии организаций и главного источника конкурентных преимуществ начал использоваться относительно недавно [10, с. 142]. Основным положением ресурсного подхода является признание того обстоятельства, что организация должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ключевых ресурсов и способностей.

Стоит остановиться на определении, что же является ресурсами, а что способностями организации.

Ресурсы – это производственные активы, финансовые средства, персонал, технологии, которыми располагает организация на правах собственности или в рамках долгосрочных договорных отношений.

Способности (компетенции) – это то, каким образом организация создает ценность (товар, услугу и т. п.) из имеющихся у нее ресурсов.

Можно выделить следующую классификацию и оценку ресурсов организации сферы культуры и искусства (табл. 3).

Табл. 3

Ресурсы организаций сферы культуры и искусств

Однако наличие ресурсов у организации еще не обеспечивает конкурентное преимущество. Связью между ресурсами и определенными преимуществами, которые они могут дать над конкурентами, являются способности или компетенции организации. Уникальные способности (ключевые компетенции) обладают следующими характеристиками:

• вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;

• обеспечивают основу для проникновения на новые рынки [38].

Способности организации можно условно разделить на две группы – функциональные и ценностные.

Функциональные способности связаны с некими уникальными возможностями организации по выполнению тех или иных функций, бизнес-процессов. Ценностные способности обусловливают связи в цепочке создания стоимости (ценности) организации.

Несмотря на признание того факта, что анализ ресурсов и способностей является важным обстоятельством при построении эффективной стратегии организации, существует не так много комплексных подходов к изучению ключевых ресурсов и способностей организаций. Одним из алгоритмов анализа может быть такой [38, с. 164–172]:

1. Идентификация ключевых ресурсов и способностей.

2. Оценка ключевых ресурсов и способностей.

3. Развитие ключевых ресурсов и способностей [38, с. 164–172].

Рассмотрим основные методы идентификации ключевых ресурсов и способностей.

SWOT-анализ. SWOT-анализ – это оценка фактического положения и стратегических перспектив организации, получаемая благодаря анализу сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает уровень соответствия стратегия организации ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – соответственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Рассмотрим более подробно анализ сильных и слабых сторон организации.

Под сильными сторонами обычно понимают виды деятельности, в которых организация превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся:

• навыки или опыт;

• ценные материальные активы;

• квалифицированные кадры;

• ценные организационные ресурсы;

• ценные нематериальные активы;

• конкурентные возможности;

• партнерство или совместные предприятия.

Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт (например, ноу-хау в организации выставок и спектаклей). Иногда они появляются при объединении нескольких видов ресурсов и компетенций (например, местоположение и эффективный менеджмент создают преимущество многим небольшим организациям искусства в крупных мегаполисах). Если в организации налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками между сотрудниками – это также может служить мощным источником преимуществ организации.

При анализе сильных сторон необходимо уделить внимание ключевым компетенциям. Компетенция организации превращается в конкурентную возможность, когда ее замечают потребители, т. е. она становится дифференцирующим признаком и средством упрочения конкурентной позиции. Ключевые компетенции составляют основу конкурентной политики в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Таким образом, организацию можно представлять как совокупность конкурентных возможностей, частью посредственных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество

Под слабыми сторонами организации понимают отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов и видов деятельности или условия, ставящие организацию в неблагоприятное положение. Слабые стороны могут быть обусловлены недостатком навыков или опыта, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах.

Анализ цепочки ценности. Стратегический анализ внутренних факторов тесно связан с понятием цепочки ценности, которая включает в себя все виды деятельности, функции и процессы – от разработки до доставки продукта конечному потребителю. Цепочкой ценности называют основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности [49, c. 146].

Современные методики оценки цепочки ценности базируются на модели, предложенной М. Портером. Ученый обосновал принципы появления конкурентных преимуществ на различных этапах хозяйственной деятельности организации по созданию конечного продукта. Эти этапы разделены на две группы – основные и вспомогательные.

К основным Портер отнес следующие виды деятельности:

• материально-техническое обеспечение;

• производство;

• складирование, доставку, распределение;

• маркетинг и продажи;

• обслуживание.

К вспомогательным были отнесены:

• управленческая структура;

• управление персоналом;

• технологическое обеспечение, исследования;

• материальное обеспечение.

Рис. 5. Стандартная цепочка ценности организации [49, с. 147]

Разделение деятельности организации на стратегически значимые элементы и процессы позволяет провести более эффективный стратегический анализ внутренних факторов в контексте вклада того или иного вида деятельности в конечную ценность продукта.

Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка создания ценности может стать основой конкурентного преимущества организации. Анализ цепочки ценности состоит из взаимосвязанных этапов [10, с. 266].

1. Разделение функций организации на виды деятельности.

Определение видов деятельности в цепочке ценности требует понимания последовательности процессов, в ходе которых ресурсы превращаются в конечную продукцию и доставляются потребителю. Принципами разделения могут быть следующие:

• обособленность одного вида деятельности от другого;

• важность деятельности;

• различие видов деятельности с точки зрения затрат;

• насколько велики различия в способах выполнения конкретного вида деятельности.

2. Установление относительной важности различных видов деятельности для системы издержек.

Необходимо сделать упор на анализе тех видов деятельности, которые являются основным источником затрат. Даже без детальных данных о затратах обычно удается идентифицировать самые важные виды деятельности; установить, какие виды деятельности выполняются эффективно, а какие – нет; определить движущие силы затрат и дать рекомендации.

3. Сравнение затрат на каждый вид деятельности.

Чтобы установить, какие виды деятельности организация выполняет относительно эффективно, а какие – нет, можно провести бенчмаркинг (сравнить показатели организации и конкурентов-лидеров отрасли).

4. Определение движущих сил затрат.

Необходимо выяснить, какие факторы больше всего влияют на уровень затрат. Для некоторых видов деятельности движущие силы затрат можно определить просто по характеру бизнеса и структуре издержек.

5. Определение взаимосвязи.

Затраты на один вид деятельности в какой-то степени можно определить по тому, как выполняются другие виды. Очень часто проблемы и издержки возникают именно в точках связи различных операций, бизнес-процессах, этапах цепочки создания ценности. Выявление таких проблем может стать важным аспектом сокращения издержек и повышения эффективности.

6. Определение возможностей сокращения издержек.

Идентификация областей неэффективности и источников излишних затрат для каждого элемента цепочки создания стоимости позволяет оптимизировать цепочку, разработать такую стратегию, в рамках которой организация может пересмотреть, отказаться или отдать сторонним исполнителям (либо наоборот, интегрировать подрядчиков) деятельность в рамках цепочки ценности.

2.2.3. Сервис как конкурентное преимущество

При анализе внутренних факторов конкурентоспособности организаций сферы культуры и искусства стоит особое внимание уделить вопросам обслуживания (сервиса) потребителей культурных продуктов. Изменения внешних условий деятельности культурных организаций и прежде всего усиление конкуренции с организациями сферы досуга и развлечений заставляют искать новые источники конкурентных преимуществ, в частности, это касается качества обслуживания потребителей.

Удовлетворенность потребителей – ключевой показатель эффективной стратегии, направленной на создание конкурентных преимуществ за счет отличного сервиса. Также удовлетворенность потребителей является и экономическим показателем, поскольку высокий уровень сервиса снижает потребность в новых клиентах, а привлечение нового пользователя в пять раз дороже удержания старого. Можно выделить следующие преимущества качественного сервиса:

• лояльность клиентов, увеличение доли рынка и объема продаж;

• более частые продажи, в том числе повторные;

• увеличение клиентской базы за счет рекомендаций;

• сокращение бюджетов на рекламу и продвижение;

• уменьшение количество жалоб, отрицательных отзывов;

• повышение репутации организации;

• улучшение психологического климата в коллективе и др. [60, с. 34].

Для достижения высокого уровня обслуживания потребителей необходимо разработать сервисную стратегию, которая будет органично включена в общую стратегию развития организации. Сервисные стратегии базируются на трех принципах:

• особое внимание руководства к проблеме обслуживания;

• высокое качество продукта;

• постоянное обучение персонала методам обслуживания клиентов.

Далее рассмотрим те аспекты, которые должны быть отражены в сервисной стратегии организации. Стратегия качественного сервиса включает четыре элемента:

1) философию сервиса;

2) базовые компоненты стратегии;

3) цели и способы достижения результатов по каждому компоненту;

4) ключевые показатели выполнения стратегии.

По поводу первого компонента, философии сервиса, стоит отметить, что это является основой эффективной сервисной стратегии. Организация должна очень четко объяснить себе, что будет пониматься под качественным сервисом и каким он должен быть в организации. Обычно философия сервиса выражается в корпоративных документах, имеющих разные названия: политика обслуживая, кодекс обслуживания, принципы обслуживания и т. д. Главная цель таких документов – донести до работников организации, чего от них ждет руководство, какие их действия будут считаться правильными, а какие – нет и т. д. Джон Шоул, известный специалист в области менеджмента сервиса, рекомендует использовать простую идею, раскрывающую суть философии сервиса: обеспечить обслуживание лучше, чем рассчитывают получить клиенты. К принципам сервиса могут быть отнесены:

• дружелюбие персонала («клиент всегда прав»);

• процессы, ориентированные на пользователя;

• доступность;

• гарантия сервиса;

• индивидуальность обслуживания и т. д.

Без понимания принципов качественного сервиса, которые для себя определила организация, невозможно перейти к формулированию следующих компонентов стратегии сервиса.

Базовые компоненты стратегии сервиса – это те ключевые аспекты деятельности организации, которые обеспечивают сервис в организации и на которые должна быть направлены усилия по улучшению. Обычно к базовым компонентам относятся:

• позиция руководства организации;

• персонал организации;

• точки контакта организации и потребителя;

• внутренние документы;

• информационные системы;

• бизнес-процессы.

В сервисной стратегии прописываются все те элементы, работа по улучшению которых в контексте повышения качества должна быть осуществлена организацией для достижения успеха.

По каждому базовому компоненту необходимо разработать систему мер или методик для осуществления или внедрения в целях улучшения принципов сервиса организации. Примером описания может быть следующее (табл. 4).

Четвертым аспектом сервисной стратегии является разработка ключевых показателей эффективности по каждой задачи. Показатели эффективности прописываются как для организации в целом (например, планируемый показатель по удовлетворенности, количеству повторных покупок), так и по каждой цели (способу ее достижения). Они определяются достаточно индивидуально и опираются на философию организации в области качества обслуживания.

При формулировании стратегии нужно четко разграничить группы клиентов, на которых будут нацелены те или иные инициативны в области качества обслуживания. Разные группы клиентов имеют различные потребности и ожидания, соответственно к ним нужно подходить по-разному.

Табл. 4

Работа с базовыми компонентами стратегии сервиса

Для того чтобы правильно сфокусировать сервисную стратегию, необходимо:

• определить целевые сегменты клиентов;

• определить ожидания клиентов внутри этих сегментов;

• разработать инициативы, которые превзойдут ожидания клиентов;

• разработать инициативы, которые превзойдут предложения конкурентов [60, с. 65].

Правильная сегментация клиентов, а также получение обратной связи о результативности сервисной стратегии обеспечиваются процедурой сбора информации от клиентов. Исследования мнений и ожиданий потребителей должны объективно оценивать взаимодействие между организацией и клиентами на всех этапах работы. Можно использовать как классические инструменты опросов в виде анкетирования, так и более дорогие, например, телефонный опрос или интервьюирование. С развитием информационных технологий появилось огромное количество возможностей для анализа целевой аудитории и общения с ней. Форумы, группы в социальных сетях, опросы на сайтах, электронные рассылки могут дать множество ответов на интересующие организацию вопросы. Кроме того, используется все больше сервисов и специального оборудования для этих целей: «кнопки обслуживания» (когда клиент может нажать кнопку оценивания прямо в точке контакта); запись общения сотрудника и клиента; мониторинг отзывов в Интернете и др.

Одна из распространенных ошибок, которую совершают организации, внедряющие непродуманные сервисные стратегии, – декларация определенных ценностей и обещаний без соответствующих подкрепляющих действий и их выполнения. Такая ситуация опасна для организации, поскольку клиент может почувствовать себя обманутым, что хуже разочарования от плохого сервиса.