Текст книги "Арт-менеджмент"

2.3. Построение бизнес-моделей организаций сферы культуры и искусства

В основе деятельности любой организации лежит бизнес-модель. Существует довольно много подходов к определению этого понятия, но в общем бизнес-моделью можно назвать концептуальное представление бизнеса организации и механизма ее функционирования, описывающее логику создания ценности как для самой организации, так и ее клиентов. Иными словами, бизнес-модель – это совокупность способов ведения бизнеса организации (ее структура, продукция, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения бизнеса, лежащих в основе стратегии компании, а также критериев определения деловых показателей.

Существует достаточно много различных подходов к формулированию сути бизнес-моделей и их структурам. Один из наиболее популярных в последнее время подходов предложили Александр Остервальдер и Ив Пинье в книге «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и инноватора», изданной «Альпина Паблишер». Авторы рассматривают бизнес-модель как шаблон, состоящий из определенных блоков (рис. 6).

Рис. 6. Шаблон бизнес-модели (Александр Остервальдер и Ив Пинье [37])

Рассмотрим указанные на рис. 6 блоки бизнес-модели более подробно.

Потребительские сегменты. Потребители – основа любой бизнес-модели. Элемент «потребительские сегменты» должен четко описывать, кто является клиентом организации, а также отражать наиболее точную сегментацию клиентов по конкретным удовлетворяемым потребностям (потребительским сегментам). При формулировании бизнес-модели необходимо определить, какие потребительские сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Более детально потребители культурных продуктов рассмотрены в главе 3 учебного пособия. Можно привести здесь несколько общих принципов сегментации потребителей [37, с. 26]:

• различия в запросах обусловливают различия в предложениях;

• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

• необходимость выстраивать различные механизмы взаимодействия;

• выгодность потребителей различается;

• потребителей привлекают разные аспекты предложения.

Ценностные предложения. В этом блоке описываются товары и услуги (продукты), которые представляют ценность для выделенных ранее потребительских сегментов. Ценность продукта – та причина, по которой потребители приобретают (выбирают) этот продукт. Часто ценность продукта определяют через проблему, которую решает тот или иной товар или услуга. Однако для сферы культуры и искусства такой подход не всегда оправдан, поскольку в большинстве случаев культурные продукты напрямую не решают конкретные проблемы потребителей.

Ценностное предложение должно включать в себя описание совокупности преимуществ, которые организация готова предложить своим потребителям. Обычно преимущества могут быть выражены количественными (например, производительность, цена, уменьшение расходов, снижение риска, доступность) или качественными (например, новизна, дизайн, удобство, бренд или статус) характеристиками. Причем ценность многих культурных продуктов выражается качественными характеристиками.

Каналы сбыта. Каналы сбыта – это комплекс мероприятий по доведению продукта до целевых потребителей, а также организации его эффективного потребления. Можно выделить следующие функции канала сбыта [37, с. 32]:

• повышение степени осведомленности потребителя о товарах и услугах;

• ознакомление потребителей с ценностными предложениями;

• помощь в оценке ценностных предложений;

• предоставление возможности потребителю приобретать продукты;

• обеспечение постпродажного обслуживания.

Например, в музыкальном бизнесе следующие каналы дистрибуции:

• прямые продажи (концерты):

• продажа альбомов (материальный носитель):

• оптовая торговля;

• торговые центры;

• оптовики-консигнанты;

• лицензированные распространители;

• цифровые записи (продажи через интернет-площадки).

Более подробно каналы сбыта и сбытовая политика организаций сферы культуры и искусства рассмотрены в главе 3 учебного пособия.

Взаимоотношения с клиентами. При формулировании бизнес-модели организация должна определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из выбранных потребительских сегментов. Мотивами выбора типа отношений могут быть приобретение клиентов, удержание клиентов или увеличение продаж. Среди типов взаимоотношений выделяют такие:

• персональная поддержка: взаимодействие с потребителем напрямую (часто такой тип взаимоотношений можно увидеть в библиотеках, когда за некоторыми читателями закреплено своем место в читальном зале);

• особая персональная поддержка: взаимодействие с клиентом осуществляет отдельный представитель организации или целая команда (такой тип взаимоотношений принят в кинобизнесе при взаимодействии производителей фильмов и звезд кино);

• самообслуживание: такой тип взаимоотношений не предполагает непосредственного контакта (или такой контакт минимизирован) потребителя и представителей организации, но организация создает все условия, чтобы потребители могли обслужить себя самостоятельно (с распространением информационных технологий такой тип взаимоотношений становится все более распространенным, например, выбор и оформление книг в библиотеках может происходить без участия библиотекарей);

• автоматизированное обслуживание: более сложная форма самообслуживания с автоматизацией процессов покупки или потребления услуг, когда автоматизированные системы в том числе рекомендуют пользователем те или иные продукты (например, покупка и прослушивание музыки, фильмов, книг);

• сообщества: информационные технологии и Интернет открыли новый тип взаимодействия пользователей и организаций, который заключается в создании интернет-сообществ, групп людей, объединенных интересом к организации или ее продуктам и охотно общающихся и взаимодействующих как с организаций, так и между собой на различных площадках – форумы, блоги, группы в социальных сетях (например, фан-клубы или клубы меломанов почти всегда присутствуют в жизни известных музыкантов и артистов);

• совместное создание: многие организации не просто предлагают продукт своей аудитории, но и дают возможность участвовать в создании дополнительной ценности от своих продуктов (примером может служить написание книг некоторыми авторами, когда они выкладывают часть контента в Интернет и предлагают дописывать различные варианты и сценарии развития событий).

Потоки поступления дохода. Этот блок описывает способы, с помощью которых организации получают доход от каждого из потребительских сегментов. Помимо непосредственно продажи продуктов, у организации есть различные механизмы получения доходов: право на использование (аренда); оплата временного доступа (абонемент); продажа прав (лицензирование); доход от полезного использования; доход от рекламы.

В кинобизнесе сейчас действуют следующие потоки поступления доходов от реализации прав на кинопоказ (на сегодняшний момент эти каналы используются последовательно):

• прокат в кинотеатрах;

• продажа крупным эфирным каналам;

• продажа спутниковым каналам;

• выпуск DVD-дисков;

• продажа через интернет-площадки.

Ключевые ресурсы и ключевые виды деятельности. По сути, ключевые ресурсы и виды деятельности являются определяющими для существования организации и прежде всего ее бизнес-модели. Мы подробно рассмотрели эти элементы в предыдущем параграфе.

Ключевые партнеры. В своей деятельности организации выстраивают множество связей с другими организациями отрасли либо цепочки создания ценности. Однако при анализе бизнес-модели важно определить именно ключевых партнеров, зависимость от которых велика, либо их вклад в создаваемую организацией ценность составляет большую часть. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• стратегическое сотрудничество между неконкурирующими организациями;

• соконкуренция: стратегическое партнерство с конкурентами;

• совместные предприятия для запуска новых проектов;

• отношения производителя с поставщиком для получения гарантии качества [37, с. 44].

Также нужно отметить несколько основных мотива создания партнерских отношений:

• поставка или обмен важными ресурсами (вертикальное партнерство);

• экономия в создании конечной ценности для потребителей (горизонтальное партнерство);

• снижение рисков и неопределенностей внешней среды, представление общих интересов (профессиональные союзы);

• совместная деятельность (новые проекты, выход на зарубежные рынки).

Структура издержек. Это последний блок шаблона бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье. Структура издержек – описание тех направлений расходов, которые осуществляет организация при осуществлении своей деятельности. При анализе структуры издержек в рамках формулирования бизнес-модели стоит остановиться на двух аспектах:

• изменение структуры издержек для соответствия другим блокам (ценностным предложениям, ключевым ресурсам и видам деятельности, ценностным предложениям), например, за счет инвентаризации расходов и отказа от тех расходов, которые не связаны с обеспечением бизнес-модели организации (ориентация на ценность);

• целенаправленное изменение структуры издержек с целью достижения стратегических приоритетов, в этом случае структура издержек доминирует над другими блоками бизнес-модели и изменяются именно они (ориентация на издержки).

Бизнес-модель служит основой деятельности организации, поэтому разработка стратегии напрямую зависит от существующей или предполагаемой бизнес-модели организации, причем эта связь двухсторонняя. В целом стратегический анализ предполагает рассмотрение факторов, которые составляют основу любой бизнес-модели, однако необходимо понимать связь между полученными данными и элементами бизнес-модели. Другой важный момент – это то, что, как и стратегия, бизнес-модель не должна быть статичной, с ней нужно работать постоянно. Далее исследуем взаимосвязь направлений стратегического анализа с блоками шаблона бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье.

Результаты стратегического анализа внутренних факторов и факторов внешней среды и их использование при формулировании бизнес-модели могут выявить новые возможности для повышения эффективности и обновления бизнес-модели. Для этого объединяют классический SWOT-анализ с шаблоном бизнес-модели, что позволяет детально рассмотреть и оценить бизнес-модель организации и ее структурные блоки.

А. Остервальдер и И. Пинье предлагают чек-лист вопросов по каждому из направлений SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, угрозы и возможности) для блоков шаблона бизнес-модели, ответы на которые помогут более подробно проанализировать их в отдельности, а также на уровне бизнес-модели в целом. Авторами методики составлен список вопросов (оценка по 5-балльной шкале), позволяющий увидеть сильные и слабые стороны, силу угроз и возможности каждого из блоков бизнес-модели.

Табл. 5

Чек-лист вопросов SWOT-анализа при изучении элементов бизнес-модели [37]

2.4. Инновационные стратегии развития организаций сферы культуры и искусства

Разработка стратегии – интеллектуальный, творческий процесс. Его успех только наполовину определяется непосредственным вкладом разработчиков, вторая половина – это контекст или обстоятельства, в которых происходит стратегическое планирование. Но без четкого понимания видения, целей и задач деятельности организации, принципов создания конечной стоимости успешную стратегию не создать. Методы стратегического анализа дают набор необходимых инструментов для аналитической работы, но одним из недостатков этих методик является их базирование на изучении уже существующего положения дел. Между тем в настоящий момент возрастает потребность в инновационных подходах как к созданию стратегий, так и к их содержательной стороне.

Пониманию сущности инноваций и процессам их создания посвящена отдельная глава в настоящем пособии. Стоит отметить, что в целом под инновациями мы будем понимать что-то, что создает некую новую уникальную ценность либо для инициатора инновации, либо для ее потребителя. В этом контексте под инновационной стратегией будет пониматься такая стратегия, которая ориентирована на поиск и создание инноваций как базовой основы устойчивости и конкурентоспособности организации.

В разрезе стратегического менеджмента вопросы инновационного развития и соответствующей стратегической реакции могут быть интересны по двум аспектам – выбор стратегического поведения по отношению к возможному появлению инноваций в отрасли и выбор методики стратегического инновационного анализа в целях формулирования стратегии. Далее более подробно рассмотрим второй из указанных аспектов.

В теории инноваций рассматриваются два пути инновационного развития организаций (отраслей). В первом случае источником инноваций является новая технология, во втором – удовлетворение новых потребностей клиентов [40, с. 31]. В реальности эти два пути часто пересекаются (выделяют также третий путь – предпринимательский), но в целях упрощения рассмотрим стратегии применительно к двум первым возможностям инновационных стратегий.

В большинстве случаев под инновационным развитием понимают развитие за счет новых или усовершенствующих технологий. Действительно, такие инновации более заметны и сильнее меняют свойства продуктов, принципы организации деятельности и т. д. Примеров того, как технологии меняют отрасли экономики и, в частности, такую «фундаментальную» сферу, как культура и искусство, достаточно много. Одним из них может служить музыкальная индустрия, в которой новые технологии постепенно разделили исполнителей и слушателей. До появления возможности записи звука производитель и потребитель музыкального продукта были неразрывно связаны. В 1877 году появился первый прибор для записи звука – фонограф, с него началась настоящая революция в музыкальной сфере. С тех пор технологии звукозаписи и воспроизведения постоянно совершенствовались: повышалось качество, менялись носители, приборы. Вторым, чуть менее революционным изменением в музыкальной сфере стала возможность записи изображения: пользователь смог не только слышать, но и видеть исполнителей. Эта технология также улучшалась – новые носители, приборы воспроизведения, технологии, повышающие качество. Радио и телевизионные технологии тоже можно считать вехой в музыкальном бизнесе: они обеспечили возможность прямых трансляций выступлений. И, наконец, Интернет как новый канал распространения музыкального контента расширил возможности и способы прослушивания музыки. Таким образом, музыкальное выступление из услуги, которая могла оказываться только здесь и сейчас, благодаря новым технологиям превратилось в продукт, почти не связывающий напрямую производителей и потребителей. В этом примере видно, что новые технологии повлияли на способы предоставления и потребления культурного продукта, но не стоит забывать и о технологиях, улучшающих процессы – изменяющих или создающих новые способы производства культурного продукта, повышающих качество и т. д. Эти технологии влияют, пожалуй, на все сферы культуры и искусства.

Приведенный пример может также проиллюстрировать два вида инноваций, которые выделяются для понимания природы инновационных изменений: улучшающие и радикальные инновации. Радикальные («подрывные») инновации полностью меняют свойства или принципы осуществления деятельности, продукт или технологию (например, фонограф, радио, Интернет); улучшающие (инкрементальные) инновации нацелены на улучшение действующих продуктов, процессов, технологий и т. п. (пластинка, магнитофонная кассета, CD/DVD-диск, электронный обмен файлами) Таким образом, можно выделить определенный циклический процесс развития технологии: ее создание и последующее развитие, затем замена новой технологией и т. д.

Наиболее содержательной аналитической концепцией, которая помогает в анализе ситуации и разработке инновационной стратегии в контексте цикличности технологий, является «подрывная инновационная модель» К. Кристенсена. Суть этой концепции может быть отражена следующим образом. Появление нового витка технологии обязательно приводит либо к исчезновению старой технологии, либо к уменьшению ее использования и уходу в определенную нишу. Вместе с технологией могут исчезать либо терять значительную долю рынка организации, чья деятельность базируется на этой технологии. Таким образом, организация, действующая на современном рынке, должна очень четко отслеживать информацию по тем технологическим решениям, которые существуют или еще только разрабатываются.

По наблюдениям Кристенсена, «подрывная» инновация, связанная с новой технологией, имеет два сценария выхода на рынок. В первом случае новая технология достаточно дорога, однако ее применение предоставляет значительные преимущества, прежде всего в качестве. Использование новой технологии изначально приходится на небольшой сегмент рынка, для которого качество является более важной характеристикой, нежели цена. Второй сценарий – это обратная ситуация, когда новая технология упрощает или удешевляет продукт, но первоначально предоставляет невысокое качество.

Обычно продвижением «подрывных» технологий занимаются новые игроки на рынке – они заинтересованы в скромных объемах доходов, а «подрывные» технологии на первом этапе нацелены именно на нишевое предложение. У крупных участников, действующих в отрасли, потеря небольшой доли рынка не вызывает опасения, так как не затрагивает основную долю их потребителей. Они, кроме того, являются несомненными лидерами в развитии существующей технологии, вкладывая большие инвестиции в улучшающие инновации.

Однако с развитием новой технологии ее рынок постепенно расширяется, и она захватывает сектор за сектором, из которых организации – приверженцы старой технологии, постепенно уходят, проигрывая конкуренцию. Этот феномен дал название «подрывным» инновациям, ведь они, по сути, подрывают бизнес действующих игроков и со временем их уничтожают.

Закономерности модели Кристенсена необходимо учитывать организациям, чья деятельность очень сильно связана с той или иной технологией. Сюда могут быть отнесены киноиндустрия, дистрибуция кино– и аудиопродукции, книгоиздание, фотоискусство, библиотечное дело. Новые технологии способны почти полностью изменить, например, производство фильмов (полное компьютерное моделирование); книгоиздание (самостоятельная публикация книг и печать экземпляров по требованию); фотоискусство (на сегодняшний момент с технической точки зрения совершенно иной процесс создания фотографий); библиотечное дело (развитие электронных библиотек приведет к исчезновению существующих «физических» библиотек).

Модель Кристенсена также объясняет поведение действующих организаций и их неспособность противостоять «подрывным» инновациям. Можно выделить несколько обстоятельств:

• Компетенции. С течением времени организации формируют определенные компетенции в том или ином аспекте бизнеса. Использование технологии, ее постоянное совершенствование начинает определять деятельность организации, ее оргструктуру, бизнес-процессы, персонал и другие составляющие. Кардинальное изменение компетенций обычно вызывает инерцию и сопротивление персонала, ограничивается организационными барьерами, внутренней бюрократией.

• Цепочки создания ценности. Постепенное формирование цепочки ценности определяет взаимозависимость организаций, которые ее составляют. Иногда эта связь настолько глубока, что организация просто не в состоянии самостоятельно изменить весь процесс.

• Сегмент рынка. «Подрывные» технологии вначале предлагают нишевые решения, имеющие ограниченную маржинальность, действующие же организации нацелены на самый массовый сегмент рынка, обеспечивающий максимальный доход. В этих условиях значительные инвестиции в небольшие секторы рынка экономически нецелесообразны.

Понимая необходимость реагирования на возможность «подрывных» инноваций и те проблемы, с которыми столкнется организация на пути их внедрения, попытаемся определить вероятные стратегии поведения при появлении технологических инноваций в отрасли.

Существует три стратегии поведения организации в условиях угрозы «подрывных» инноваций.

Первая заключается в создании в рамках организации автономных команд по тестированию «подрывных» технологий. Обычно такие команды набираются из сотрудников различных подразделений организации с целью максимальной компетентности ее членов. В задачи команды входит тестирование новой технологии, оценка потенциала, рисков, тестовое внедрение, разработка плана и постепенное внедрение технологии в деятельность организации. Достоинствами такой стратегии является простота применения и невысокие затраты, недостатками – риск того, что команда не сможет противостоять организационному сопротивлению, не очень высокая степень мотивации членов команды в достижении результатов.

Вторая стратегия – создание отдельной дочерней организации. Основная цель – противодействие организационной инерции. Дочерняя организация наделяется всеми полномочиями и самостоятельностью для внедрения новой технологии, обеспечивается материальными ресурсами и персоналом. Иногда с целью полной изоляции от учредителей дочерние организации переносят в другие географические регионы. Важный фактор успеха этой стратегии – обеспечение условия, при котором дочерняя организация не должна конкурировать за ресурсы и инвестиции с действующим бизнесом. В противном случае не избежать конфликта интересов и принятия решения не в пользу дочерней организации.

В рамках третьей стратегии организация внимательно изучает ситуацию с внедрением новой технологии на рынок, следит за теми игроками, которые это осуществляют. В случае успеха новой технологии организация приобретает наиболее успешного инноватора и впоследствии самостоятельно развивает новую технологию.

Спектр инновационных стратегий по внедрению «подрывных» технологий может быть представлен в виде матрицы (рис. 7).

Рис. 7. Матрица инновационных стратегий внедрения «подрывных» технологий [24, с. 141–142].