Текст книги "Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы"

Глава пятая
Адаптация и формирование авторитета в команде

Что вы выберете из этих двух вариантов, если только что приступили к работе в новой компании и составляете график первой недели:

– обложитесь документами, цифрами, выписками и регламентами, чтобы быстрее понять, что конкретно нужно изменить в вверенном вам подразделении и как быстрее показать результат, ради которого вас сюда пригласили;

или

– забьете календарь кофе/чаепитиями, совместными обедами и дружескими вечеринками с коллегами, чтобы познакомиться и наладить теплую эмоциональную связь.

Амбициозные карьеристы всегда выбирают первый вариант. Всегда! Каждый раз! На каждом новом рабочем месте. В каждой новой команде. Им всегда кажется, что познакомиться с коллегами они успеют во время рабочих встреч. Гонять чаи – непозволительная роскошь в первые недели на новой работе. Ведь в приоритете – поставленные руководителем задачи. Он может в любой момент поинтересоваться, на какой стадии проект сейчас находится, успел ли новый руководитель разобраться с переданным ему наследством и какие рекомендации уже готов предложить.

Помню, как меня до глубины души поразила фраза моего клиента – собственника производственной компании. Через полгода после выхода нового директора по производству, в подборе которого принимала участие, я спросила:

– Как там ваш новый директор? Какие показывает результаты?

– Да вы что, Арина! Какие результаты? Он же еще вникает.

– Прошло полгода после выхода на работу, а он до сих пор вникает?!

– Ну а что? Зато у нас все хорошо…

Да, собственники готовы ждать прорыва долго, если все остальное их устраивает. А что их на самом деле больше всего устраивает? Ни за что не догадаетесь! Их больше всего устраивает, когда команда принимает нового коллегу, не бегает на него жаловаться и дружно участвует в предложенных им проектах. И тогда результаты обязательно будут. Даже если чуть позже, чем этого ждет такой нетерпеливый консультант, как я.

Самая большая ошибка нового члена команды – кидаться внедрять изменения, которые коснутся в первую очередь холодно настроенной к нему команды, и при этом пренебрегать формированием неформальных отношений с коллегами.

Однако если вы на собеседовании скажете, что собираетесь весь первый месяц посвятить тесному общению с коллегами, вашему ответу, мягко говоря, удивятся. Поэтому в новой команде надо выполнять одновременно две параллельные задачи: собирать информацию, изучая регламенты, и встречаться с коллегами. В этой главе поговорим о том, как это совместить, с кем встречаться и что делать сразу после этого.

Интервью с руководителем

С руководителем важно назначить специальную встречу сразу же после выхода на новую работу и взять у него интервью. Так поступают внешние консультанты, чтобы более подробно изучить потребности и интересы клиента. Это помогает им предложить максимально соответствующие решения.

Многие клиенты задают мне вопрос:

– Зачем проводить интервью с новым руководителем сразу после выхода на работу? Ведь мы только что общались на собеседовании? Пусть поставит задачи и даст возможность показать результаты.

Встречаться надо! Даже если вы задавали много вопросов своему будущему руководителю на собеседовании, имейте в виду, что там он был в роли нанимающего менеджера и мог несколько приукрашивать действительность или замалчивать проблемы. Также с помощью такого интервью вы повышаете уровень осознанности и ответственности руководителя за тот функционал, который он планирует вам поручить.

Преимущества проведения вводного интервью:

★ вы повысите собственную ценность в глазах руководства;

★ проясните его ожидания от вашей деятельности, на которые будете опираться;

★ сформируете доверительные отношения и заручитесь поддержкой на время адаптации;

★ соберете информацию для определения приоритетов и первых проектов;

★ узнаете истинные цели руководства, которые обычно не раскрываются на собеседовании. Вам будет легче подобрать подходящие способы коммуникации, чтобы быстро сформировать партнерские отношения и доказать собственную ценность и экспертизу;

★ будете точно понимать те проблемы и вызовы, с которыми сталкивается бизнес, и сможете предложить максимально действенные решения;

★ учитывая мнение руководства, намного легче внедрять непопулярные решения (скорее всего, ради них вас и приняли на работу), минимизировать сопротивление персонала на всех уровнях и повышать их лояльность к нововведениям;

★ вы сформируете договоренности об обязательствах каждой стороны и потом будете ориентироваться на них при оценке результатов.

Что можно ожидать от руководителя после такого интервью:

★ он будет оценивать вас не по личным предпочтениям, зачастую весьма интуитивным, а по реальным результатам и не ждать мгновенного чуда;

★ будет слышать вас, конструктивно воспринимать и обсуждать ваши идеи, обращаться за советами, находиться в постоянном диалоге;

★ открыто скажет, если ему что-то не нравится, а не будет передавать эту информацию через третьих лиц;

★ лучше поймет вашу функциональную роль и будет воспринимать вас как партнера для бизнеса;

★ убедится, что сделал правильный выбор, приняв вас на работу, и обеспечит административной поддержкой для внедрения необходимых изменений.

Назначение встречи

Лучше, если встреча пройдет лично в специально выделенное время. Не стоит начинать разговор после каких-то совещаний или до них, а также в те моменты, когда он пригласил вас, чтобы обсудить другую тему.

Напишите руководителю сообщение или скажите лично, что хотели бы поговорить на важную тему, и просите его уделить вам время. Если он станет спрашивать, зачем это необходимо, постарайтесь не раскрывать цель разговора, пусть это останется интригой, тогда повышается вероятность того, что встреча будете назначена как можно скорее:

– Я прошу вас уделить мне 30 минут времени, чтобы обсудить важный для меня вопрос, связанный с моей адаптацией внутри организации.

Если руководитель захочет пригласить на встречу кого-то из коллег, скажите, что хотели бы переговорить наедине, и настаивайте на этом.

Как только дата и время будут назначены, поблагодарите и не начинайте никаких других разговоров.

Накануне встречи уточните, остается ли в силе ваша договоренность о разговоре.

Структура проведения интервью

Настройтесь на то, что во время данного разговора вы только задаете вопросы, никак не комментируете услышанное, не обозначаете свою позицию и не спорите с мнением руководителя. Ваша задача – собрать информацию и выяснить его личное мнение по текущим вопросам.

Я советую своим клиентам брать блокнот, чтобы записывать ответы. Во-первых, так вы продемонстрируете максимальное внимание к мнению руководства. А во-вторых, сможете вклеить в блокнот цветной стикер с нарисованной на нем ладошкой, который будет вам напоминать о том, что надо мысленно закрыть свой рот ладонью, потому что вы пришли задавать вопросы, а не высказывать свое мнение.

Поблагодарите за уделенное время и начните с таких вопросов:

★ Какие задачи в настоящее время стоят перед подразделением / организацией?

★ Что он хотел бы видеть в качестве результатов работы вашего подразделения?

★ По каким параметрам будет оценивать вашу результативность?

★ Какие сложности в настоящий момент существуют в данном направлении?

★ С какими трудностями сталкивается лично он?

★ Чего ждет руководство более высокого уровня?

★ Как действовал предыдущий начальник (ваш предшественник), чтоб решить данные проблемы? Чем остались недовольны в его работе?

★ Что хочется изменить в первую очередь?

★ Что ни в коем случае нельзя менять, а нужно оставить как есть?

★ Если можно было бы изменить что-то одно, то что бы это было?

★ К кому из коллег он посоветует прислушаться в первую очередь? На кого обратить особое внимание? А с кем из них нужно быть максимально осторожным? (Ответы на эти вопросы помогут вам понять, как руководитель представляет себе расклад политических сил в команде);

★ Есть ли какие-то проблемы, которые его тревожат, но которые он не обсуждает на общих совещаниях?

Заранее трудно предугадать, как развернется ваш разговор. Задайте сначала вопросы, на которые вам критично получить ответы, а далее уже зададите все остальные вопросы, если останется время. Главное: не высказывайте свое мнение, даже если категорически не согласны с идеями руководителя. Высказать свои мысли вы успеете в дальнейшем.

Внимательно наблюдайте за невербальным поведением собеседника. Вы должны применить все свои навыки эмоционального интеллекта, чтобы создать во время беседы атмосферу доброжелательности и доверия.

Записывайте важную информацию. Это позволит вам в дальнейшем сравнить записи со своими первоначальными впечатлениями и продемонстрирует руководителю серьезное отношение к его словам.

Возможно, во время разговора вы получите какие-то указания. Примите их к сведению, но держитесь ранее запланированного курса. Ваша ключевая задача – получить ответы на свои вопросы.

По итогам интервью

Проанализируйте полученные ответы и выделите ключевые направления для дальнейшей работы:

1) Моменты, по которым у вас нет разногласий с руководителем: озвученные задачи и проблемы вам понятны и есть предположения, как их решить. Именно в этой области вы будете предпринимать усилия в первую очередь.

2) Те моменты, с которыми вы не согласны или они вам не понятны, а также у вас нет собственного мнения о способе их решения. Эта область требует дополнительного сбора информации из других источников, осмысления и обсуждения.

3) Те претензии, которые были высказаны в отношении работы вашего предшественника, а также советы, которые руководитель дал лично вам по повышению результативности и выстраиванию отношений с коллегами. Из этой обратной связи необходимо выделить то, с чем вы готовы согласиться, после чего запланировать ряд мероприятий, чтобы в дальнейшем можно было отчитаться перед руководителем о принятых мерах.

Ни с кем из коллег не стоит делиться полученной информацией, а также обсуждать сам факт вашей встречи. Вооружившись данными от такого важного и надежного источника, вы становитесь политически сильнее и повышаете статус своего влияния по сравнению с теми, кто ими не обладает. Информация также поможет вам сосредоточить энергию на тех задачах, которые от вас ожидает руководитель, а значит, ваш адаптационный период закончится максимально результативно.

Интервью по такой же схеме я предлагаю провести с шефом перед окончанием испытательного срока, а далее проводить его на регулярной основе не реже чем раз в полгода.

Если вы сейчас никуда переходить не планируете, но в отношениях с руководителем чувствуете некоторое напряжение, вооружитесь списком таких же вопросов, назначьте встречу и получите массу преимуществ от этой беседы. Для тех, кто решит провести такое интервью со своим нынешним руководителем, советую добавить к списку вопрос, как он оценивает вашу текущую работу, чем доволен, а что хотел бы изменить в вашей работе. Только помните про ладошку, которой должен быть закрыт ваш рот во время этого интервью. Высказаться вы всегда успеете. Здесь важно услышать, что он вам скажет.

Первая встреча с новой командой

С какими рисками может столкнуться руководитель в работе с новой командой:

★ кто-то мог ранее претендовать на должность, которую вы заняли, но не получить ее, из-за чего у человека остается обида, и он переносит ее на отношения с новым руководителем;

★ сотрудники могут иметь неприятный опыт работы с вашим предшественником, который они интуитивно перенесут на отношения с вами;

★ если не выстроить четкие границы и не обозначить требования к персоналу, вы можете столкнуться с тем, что сотрудники (возможно, по сложившейся при прошлом руководстве традиции) будут совершать поступки, которые являются для вас неприемлемыми;

★ вышестоящий руководитель может вмешиваться в управление вашими подчиненными, нарушая иерархию и принцип единоначалия, тем самым снижая ваш авторитет;

★ сотрудники могут сопротивляться поставленным задачам, потому что им захочется проверить ваш авторитет или конкурировать с вами за лидерство.

Что необходимо сделать в первые же дни, чтобы минимизировать риски:

★ создать доверительные партнерские отношения и заложить основы командного сотрудничества в подразделении;

★ обеспечить лояльность и вовлечение сотрудников в работу;

★ провести профилактику соперничества с вами и возможных политических интриг;

★ оценить мотивацию и профессиональные компетенции сотрудников;

★ презентовать свою лидерскую позицию и экспертность, создав устные договоренности об ответственности.

Какие мероприятия необходимо для этого провести

1. Общее совещание

Чем быстрее после перехода в новую компанию или получения повышения на текущем месте вы инициируете общее совещание, тем больше шансов у вас появится для выстраивания доверительных отношений с новой командой.

Предложите команде собраться вместе, лучше если это будет сделано ближе к концу дня, но не за пределами рабочего графика. Скажите, что темой совещания будут знакомство и краткое обсуждение текущей повестки. Если кто-то будет спрашивать, как лучше подготовиться ко встрече, скажите, что в этом нет необходимости.

Начните совещание с собственного выступления. Будьте лаконичны и придерживайтесь примерно следующей структуры:

★ скажите, что рады приступить к работе в этой организации и благодарны за приглашение присоединиться к этой команде;

★ познакомьте с регламентом совещания: сначала ваше приветствие и рассказ о себе, затем короткое представление каждого, в конце – ответы на вопросы;

★ скажите о том, что в ближайшие дни планируете встретиться с каждым персонально, чтобы поговорить конкретно уже о задачах, а сегодняшняя встреча просто ознакомительная (это даст возможность понять подчиненным, что сегодня нужно быть лаконичными и все важные вопросы можно будет задать индивидуально);

★ коротко расскажите о себе: образование, карьерный путь, уровень экспертности, предыдущее место работы, ключевые достижения на текущий момент, причины смены компании / подразделения / повышения в должности;

★ если посчитаете нужным (и хватит смелости), можно упомянуть какой-нибудь случай из рабочей практики, когда вы были не на высоте или с вами произошел неприятный профессиональный казус, после которого вы проработали уроки и стали еще лучше / сильнее / умнее / эффективнее (это поможет сгладить разностатусные отношения и сделает вас «своим» в глазах сотрудников):

– Какое-то время назад я не особо обращала внимания на создание доброжелательных отношений с коллегами из смежных подразделений. Мне казалось это излишним: все эти «малые разговоры» в лифте, беседы о погоде возле кофейного аппарата и тому подобные штуки. Я считала, что достаточно просто хорошо делать свою работу. И однажды я поплатилась за это, потому что при презентации важного проекта не смогла получить помощь от одного из ключевых подразделений. Из-за чего получила неприятные комментарии от руководства и лишилась премии. После этого я проанализировала ситуацию. Знаете, какие сделала выводы? Я поняла, что важно развивать эмоциональный интеллект. Оказалось, что те сотрудники, на помощь которых я рассчитывала, считали меня выскочкой и таким образом решили проучить. Но я благодарна им за урок. Это позволило мне пересмотреть взгляды на отношения в коллективе…

★ расскажите команде, какие на сегодняшний день стоят задачи перед подразделением, сошлитесь на слова более статусного руководителя и общие цели компании, о которых вы услышали в общении с ним;

★ честно расскажите о своем отношении к этим целям, но не делайте преждевременных выводов и не ставьте никаких конкретных задач, постарайтесь построить свое высказывание о целях так, чтобы вдохновить персонал;

★ поделитесь тем, что вы считаете важным в работе подразделения, исходя из своих ценностей и принципов. Таким образом вы мягко перейдете к тем условиям совместной работы, о которых хотели бы договориться с подчиненными. Например, так:

– Для меня всегда было важным владеть всей информацией, так я чувствую бо́льшую уверенность, что смогу обеспечить нужный результат. Поэтому хочу попросить вас всегда делиться со мной даже самым неприятным сразу, а не ждать, когда все «вскроется» и будет уже поздно. Так я смогу подключиться и помочь гораздо быстрее.

Или так:

– Одной из особенностей моей личности является излишняя вспыльчивость в ответ на нечестность. Если я слышу неправду, могу сорваться. Поэтому если вы чего-то не смогли сделать вовремя, не надо оправдываться отсутствием времени или другими важными задачами. Если понимаете, что чего-то не хотите делать или считаете, что не справитесь, лучше сразу об этом сказать. Мы обсудим и подберем такие задачи, которые вы будете выполнять быстро и с удовольствием…

С помощью сообщений о собственных принципах вы мягко выстраиваете те условия, которые вам хотелось бы, чтобы придерживались в команде:

– Итак, я бы хотела договориться с вами, что мы будем придерживаться в нашей работе таких-то правил… Вы также можете добавить, что считаете нужным и важным…

Позже в работе вы сможете ссылаться на сформированные таким образом договоренности, что существенно улучшит атмосферу в команде и будет служить профилактикой сопротивления и конфликтов.

Как работать с трудными подчиненными, которые достались вам по наследству, читайте в моей книге «RESPONSING. Как повысить ответственность подчиненных».

★ Предложите сотрудникам представиться, обозначить свою функциональную зону и сказать то, что они считают нужным или хотят спросить прямо сейчас;

★ если сотрудники начнут задавать вопросы по содержанию конкретных задач, постарайтесь не превращать совещание в планерку, а еще раз напомнить о том, что намерены встретиться с каждым индивидуально, где обсудите в том числе и эти вопросы;

★ не принимайте ни в процессе совещания, ни сразу после него никаких кадровых решений, сейчас ваша задача – собрать информацию для анализа;

★ скажите, что хотели бы услышать от каждого предложения по тем улучшениям, которые они считают важными провести в зоне своей функциональной ответственности и в целом по подразделению;

★ в конце встречи вдохновите команду на работу: выразите надежду на выполнение стоящих перед подразделением задач, подбодрите своей верой в их способности, поблагодарите за доверие к вам.

2. Индивидуальные встречи с сотрудниками

После совещания запланируйте и проведите персональные встречи с каждым сотрудником, чтобы:

★ оценить потенциал, компетенции и мотивацию каждого сотрудника;

★ сформировать более доверительные отношения;

★ получить конфиденциальную информацию, которой сотрудник не решился поделиться на общей встрече;

★ поставить первые задачи;

★ ответить на вопросы по работе.

★ Что можно спросить:

★ Что для тебя является максимально важным в работе?

★ Что из работы подразделения тебя устраивает, и ты хотел бы оставить это в неизменном виде? А что, на твой взгляд, нуждается в изменении?

★ Что ты ждешь от меня как от руководителя?

★ Какой помощи и поддержки ты хотел бы?

★ Что для тебя критично и неприемлемо в работе?

★ Что сложно в работе, а что, наоборот, ты делаешь с удовольствием?

★ Что ты считаешь важным обсудить со мной, но, возможно, не хочешь выносить это на общее совещание?

Полученные ответы помогут выстроить стратегию общения с каждым сотрудником, подобрать способ для индивидуальной мотивации или сформировать программу развития. Возможно, кому-то понадобится ваше наставничество. А кто-то, наоборот, готов будет взять на себя дополнительную ответственность.

Обсудите текущие задачи, ответьте на вопросы сотрудника. Постарайтесь найти то, за что вы уже сейчас можете его похвалить. Но пока избегайте критической обратной связи.

Обозначьте, в какое время и в какой форме планируете проводить контрольные встречи, когда и как к вам можно обращаться с вопросами.

После проведения общей и личных встреч вы будете максимально вооружены всей необходимой информацией, которая позволит вам грамотно выстроить работу в подразделении.

Формирование союзнических отношений с коллегами

Если подбирать команду и выяснять потребности руководства все более-менее научились, еще поднимаясь по карьерной лестнице, то наука формирования союзнических отношений с коллегами для минимизации политических игр усваивается хуже. Коллегам уделяется минимальное внимание. И потом это оборачивается протестами, скрытым сопротивлением и интригами. Это происходит из-за того, что по приходе ваш политический вес в команде равен нулю (а при некоторых обстоятельствах уходит в минус).

Риски слабого понимания новых коллег:

★ ваш экспертный статус под угрозой до той поры, пока не докажете результатами, на что вы способны;

★ ваши идеи будут оспаривать на общих совещаниях, саботировать их внедрение и уклоняться от ответственности за участие в совместных видах работ;

★ если вы активны и убедительны, требуете вовлеченности в свои проекты и вас трудно переспорить, другие воспринимают это как угрозу в конкурентной борьбе и начинают против вас политическую игру;

★ если ваш общий руководитель отмечает ваши идеи в положительном ключе на совещаниях и выражает надежду на ваши будущие успехи, коллеги могут опасаться за свои позиции или чувствовать обиду из-за того, что их идеи и проекты отодвинуты на задний план.

Для минимизации данных рисков предлагаю применить элементы технологии «дизайн-мышление», которая помогает лучше понять потребности клиентов, найти уникальную и полезную идею для внедрения и эффективно реализовать проект. Рекомендую прочитать книгу Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе»[1]1
  Браун, Т. «Дизайн-мышление в бизнесе» – М., Издательство «МИФ», 2016. – 256 с.


[Закрыть].

Дизайн-мышление используют маркетологи IT-стартапов для продвижения на рынок новых продуктов. Вы – новый продукт для новой команды, а они – ваш внутренний рынок. Поэтому эта технология всегда срабатывает.

Проведите серию специальных встреч с коллегами равного с вами статуса и возьмите у каждого из них персональное интервью. Что, опять интервью? Да, опять! Это отличный способ добиться нескольких целей сразу и действовать на опережение. Информирован – значит, вооружен.

В рамках интервью спросите об их потребностях, уточните экспертное мнение, постарайтесь выявить скрытые мотивы и заручитесь поддержкой. Когда поговорите со всеми, скомпилируйте общее мнение в единую концепцию для выработки собственной стратегии на период адаптации.

Преимущества, которые вы получите, изучив мнение коллег:

★ продемонстрируете свой авторитет, статус и влияние (да-да, еще Карнеги учил нас, что мы выглядим умнее, когда задаем вопросы, а не когда рассказываем, как будем менять мир);

★ сформируете более доверительные отношения с коллегами и будете чувствовать себя комфортно, общаясь с любым из них как с хорошим знакомым;

★ снизите напряжение в коллективе из-за возможной конкуренции и планируемых нововведений;

★ соберете информацию, которая поможет вам предложить руководству нужный для команды проект, а не то, что вам самому хочется внедрить;

★ получите актуальные экспертные советы и выясните политический расклад сил в команде;

★ будете обладать уникальным знанием относительно интересов и потребностей каждого члена команды, чем усилите свой политический вес и влияние;

★ сформируете основы для командной ответственности за счет вовлечения каждого в общее решение («Ты же говорил, что тебе именно этого не хватает!»);

★ в дальнейшем легко продадите любые свои идеи, так как заложите в свои аргументы их личные и общие интересы.

Вы можете применять эту методику действий, не только получив новую работу. Действуйте так каждый раз, когда нужно сохранить и приумножить свои политические и экспертные позиции. Так однажды поступила моя клиентка Наталья, которая воспользовалась моими рекомендациями после повышения.

Наталья перешла с должности начальника управления оценки и развития персонала на позицию директора по персоналу в одной из структур РЖД после того, как ее прежний руководитель перешел в управляющую компанию. Приступив к новым обязанностям, Наталья решила в первую очередь улучшить систему подбора и адаптации персонала, но сомневалась, что коллегами эта идея будет воспринята с воодушевлением. Потому что точно знала, что высокая текучка, в которой ее постоянно обвиняло руководство еще на предыдущей должности, складывалась не из-за того, что ее подчиненные находили плохих кандидатов, а из-за того, что руководители на местах «сливали» всю проделанную рекрутерами работу, бросая новичков в самостоятельное плавание без должного наставничества.

Наталья и раньше пробовала внедрить изменения, но встретилась с сопротивлением со стороны коллег. Они не только не прислушались к ее идее, но и активно выступали против, заявляя на общих встречах с руководством, что она пытается переложить на них ответственность за низкое качество работы сотрудников.

Еще работая начальником управления, моя клиентка прислушалась к мнению более статусных коллег – директоров – и не побоялась поставить под сомнение уровень компетенции своих рекрутеров, но после независимой проверки выяснилось, что дело не в них. Однако, несмотря на поддержку непосредственного руководителя, у нее никак не получалось приступить к осуществлению своей задумки. Критикуя ее идеи, они всегда озвучивали первое, что им приходило в голову:

– У нас нет персонала, вы нам его не приводите!

Первое, что она услышала от генерального директора, получив повышение, – запрос на снижение текучки кадров. Наталья понимала, что удержать карьерные позиции она сможет, только решив эту задачу. Но коллеги-то остались те же, и они не собирались менять свое мнение только из-за того, что у нее стало больше полномочий.

Наталья обратилась ко мне за консультацией очень вовремя, так как осознавала, что при получении нового должностного статуса ей автоматически не выдается новый экспертный авторитет. Кстати, большинство карьеристов вспоминают, что можно посоветоваться с карьерным консультантом, когда уже потеряли должность и хотят найти новую работу. А когда начинаешь анализировать их профессиональный путь, становится понятно, что такое уже происходило и не раз. Негативный карьерный сценарий всегда повторяется, если его не отрефлексировать.

Наша задача в совместной работе с Натальей включала ряд задач:

– познакомиться со старыми коллегами заново;

– быстро повысить авторитет в глазах директоров;

– создать условия для презентации и внедрения тех же идей, но уже с учетом потребностей внутренних клиентов и их экспертного мнения;

– минимизировать сложившееся напряжение из-за нежелания руководителей брать на себя дополнительную ответственность за адаптацию;

– научиться презентовать идеи, не исходя из своих экспертных знаний в этой области, а учитывая мнение коллег – внутренних заказчиков.

Алгоритм действий на примере кейса Натальи.

Наталья сформулировала собственную гипотезу:

– Руководители на самом деле испытывают трудности с адаптацией линейных сотрудников и хотели бы решить эту проблему, но сопротивляются. Они не хотят ничего менять в собственном управленческом укладе, им просто лень напрягаться, легче обвинить директора по персоналу: «Работников нет, потому что вы нам их не даете!»

Наталья точно знала, что если бы дело было в кандидатах, то позиции не заполнялись бы вообще. Однако они были, выходили на работу, но очень быстро увольнялись. Новички при этом рассказывали, что уходят, потому что ими никто не занимается.

Также она знала, что конкретно хочет предложить – курс обучающих программ для линейных руководителей, где они научатся базовым основам наставничества, чтобы им легче было контролировать работу новых сотрудников и помогать им справляться с трудностями.

Она понимала, что истинное недовольство выражают даже не линейные менеджеры, которые сами страдают, что постоянно приходится менять персонал, а директора. Их аргументы в стиле «На себя посмотрите!» и «Дайте персонал!» она слышала постоянно.

Наталья точно знала, что генеральный директор в качестве проблемы озвучивал именно текучку и хотел бы изменить это в первую очередь. Его потребность в этом и административная поддержка давали ей основание предложить свою идею коллегам в качестве первого решения на новом месте. Оставалось заручиться поддержкой всех остальных. При этом она как эксперт точно знала, что внедрение курсов в рамках организации повысит эффективность работы всех подразделений и существенно облегчит их работу. Именно эту гипотезу ей и нужно было перепроверить, мысленно сравнивая ее с мнением коллег.

Интервью с коллегами стало платформой для продвижения идей.

Наталья составила список коллег, которые являлись ее внутренними клиентами и с которыми нужно было провести интервью: директора подразделений одного с ней уровня управления. И мы с ней тщательно подготовились к ним.

– Арина, – сказала Наталья, – я знаю, что обычно людям приятно, когда к ним обращаются за экспертной поддержкой, поэтому уверена, что все согласятся, но я боюсь встречи с директором по производству, ведь он был самым ярым критиком всего, что я раньше делала.

– Назначьте встречи сначала с теми людьми, с которыми у вас сложились доброжелательные отношения. Потом переходите к беседам с теми, с кем у вас наиболее напряженные отношения. И главное, в процессе взаимодействия не нужно просить собеседника высказать его точку зрения относительно ваших идей. Держите их пока в тайне от коллег, ведь это предварительная гипотеза, и она нуждается в тщательной проверке. По итогам проведения всех запланированных встреч вы вернетесь к анализу ее состоятельности.

Все интервью должны были последовательно пройти друг за другом в течение недели. Наталья написала каждому персональное сообщение, что хотела бы поговорить на важную для нее тему:

– Михаил, уделите мне, пожалуйста, 30–40 минут, я бы хотела задать вам некоторые вопросы как эксперту. Ваши профессиональные советы помогли бы мне справиться с новыми задачами быстрее и качественнее. В какое время и где вам было бы удобно встретиться?

Задачи, которые должна решить Наталья на интервью:

★ собрать информацию для подбора аргументов, которые помогут внедрить будущий проект;

★ продемонстрировать коллегам собственную открытость, лояльность и доброжелательность;

★ вовлечь их в принятие решения, чтобы в итоге они смогли почувствовать собственную ответственность за те изменения, которые она предложит чуть позже;

★ заручиться их поддержкой и обеспечить себе возможность в дальнейшем обратиться к коллегам с вопросами или за помощью.

Каждое интервью проходило примерно по такому сценарию: