Текст книги "Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы"

1) В начале встречи Наталья обозначала, что хотела бы задать ряд вопросов и получить экспертное мнение конкретного руководителя в зоне его ответственности:

– Михаил, спасибо, что согласились пообщаться. Я пока чувствую себя не очень уверенно на новой должности. Поэтому буду признательна, если поделитесь своими знаниями, все-таки мы работаем в одной команде и имеем общую цель. А мне хочется быть максимально полезной.

2) Она подготовила краткую презентацию своей новой должности и представила те выгоды, которые получит коллега:

– Я, как директор по персоналу, отвечаю за то, чтобы ваше подразделение было обеспечено сотрудниками высокой квалификации, чтобы они были максимально мотивированы выполнять ваши поручения. Чтобы у вас не было проблем и мы могли бы оперативно реагировать на все ваши запросы, я и хочу уточнить ваше мнение.

3) Затем она задавала вопросы (заметьте, Наталья не стала ограничиваться вопросами о подборе, адаптации и текучке, а дала возможность коллеге порассуждать о более широком спектре вопросов):

– С какими трудностями сталкивается ваша дирекция при работе с персоналом?

– А какие процессы, наоборот, выстроены настолько хорошо, что их лучше не трогать?

– Насколько вам нравится текущий формат регламентов, описывающий работу с персоналом?

– Если была бы возможность изменить только что-то одно в работе с персоналом, что бы вы хотели изменить?

– Что бы вы хотели добавить во взаимодействие наших подразделений?

– Что вы могли бы посоветовать сотрудникам моего подразделения? Как, по-вашему, они должны изменить свой подход к работе?

– Какие вы могли бы дать мне советы относительно формирования системы работы с персоналом?

– На что, по-вашему, мне нужно сделать основной акцент?

– Какая информация от вас мне была бы полезна?

– Могу ли я к вам обращаться за дополнительной информацией или помощью в случае необходимости?

– Если мне удастся внедрить те идеи, о которых вы говорите, готовы ли вы меня поддержать перед нашим руководителем?

– Что еще вы могли бы добавить к тому, что мы уже проговорили?

– Есть ли что-то, что мы не обсуждаем на наших общих встречах, а вам кажется очень важным и актуальным?

– К кому из сотрудников вы бы посоветовали мне обратиться за помощью или с целью такого же интервью?

– Кто из наших коллег, по вашему мнению, был бы против озвученных вами мер?

– Есть ли что-то, что вы хотели бы мне сказать, но я не спросила?

4) Наталья обращала внимание в процессе разговора на невербальные сигналы собеседника, по которым могла определить уровень его искренности и эмоциональное отношение к тем вопросам, о которых идет речь.

5) Во время беседы она не озвучивала свои идеи и не вступала в спор даже в том случае, если категорически была не согласна с мнением собеседника или его обратная связь казалась ей необоснованной. В том случае если интервьюируемый навязывал свое решение, которое представляется ей неправильным, она говорила, что возьмет время на его обдумывание, и избегала комментариев.

– Спасибо, что обратили мое внимание на эту ситуацию, я это учту.

6) В конце встречи она говорила, что планирует переговорить по этому вопросу еще с несколькими коллегами, после чего обязательно ознакомит всех с итоговым решением и общим мнением:

– Спасибо вам огромное за помощь. Ваше мнение поможет мне выстроить работу дирекции максимально удобным для всех образом. Я обязательно чуть позже поделюсь своими наработками в процессе нашей совместной работы.

Подведение итогов интервью

Всего Наталья провела 10 встреч, то есть она опросила всех коллег своего статуса. Из этих 10 только один сказал: «В моем подразделении нет никаких трудностей». Остальные выразили разными словами, но одно и то же мнение, что основные проблемы лежат в плоскости адаптации персонала. Это происходит из-за того, что линейные менеджеры не владеют навыками обучения и контроля качества работы новичков. Почти все из них осознавали и проговаривали, что эту проблему невозможно решить без специального регламента, описывающего алгоритм работы с новыми сотрудниками на местах. Также они предлагали дирекции по персоналу разработать такой регламент и обозначили свою готовность поддержать его внедрение в своих подразделениях.

Наталье не пришлось отказываться от своих первоначальных решений, ее гипотеза не только подтвердилась, но и была поддержана коллегами. Дополнительным преимуществом такого подхода стало закрепление ответственности руководителей за предложенные идеи и готовность участвовать в их реализации.

Позже клиентка мне рассказывала, что первое, что она слышала в ответ на свои вопросы, – ту же критику, которую коллеги уже не раз озвучивали на совещаниях: «Не хватает персонала». Но когда она задавала вопрос: «Что, как вы думаете, можно с этим сделать?», начинался настоящий диалог. Потому что одно дело – высказывать общие критические замечания на совещаниях, а другое дело – повторить «Вы не умеете подбирать людей» в глаза сидящему напротив тебя человеку. А так как каждый из них имел большой управленческий опыт, то прекрасно понимал, что проблема на самом деле не в наборе персонала, а в его удержании.

В итоге большинство сказали, что надо внедрять институт наставничества. Они сами это сказали! Наталья услышала то, что хотела. Ее гипотеза оказалась верной.

А директор по производству, к которому она боялась идти с вопросами и поставила в конец списка, радушно угощал ее чаем с конфетами во время интервью и стал впоследствии самым лучшим союзником. Раньше он высказывал протест по каждой идее, которую озвучивала Наталья, и видел в ней конкурента за внимание генерального директора, который всегда ее поддерживал. Но все изменилось во время интервью:

– Я была в напряжении, когда шла к нему. Но к тому моменту, во-первых, у меня уже был опыт проведения этих интервью: как задать вопрос, как увидеть реакцию, куда повернуть разговор. Во-вторых, кулуарно они друг с другом уже обсудили наши интервью, и до него дошли слухи, о чем мы разговаривали. Так что он меня очень тепло встретил.

После консолидации всех мнений Наталья презентовала коллегам новый регламент и начала с таких слов:

– Коллеги, почти все из вас сказали, что у нас проблема с укомплектованностью, потому что в организации нет системы обучения наставничеству. И благодаря вашим советам вот что я предлагаю…

Она волновалась, что тот директор, который говорил, что проблем никаких нет, сейчас встанет и скажет: «А я не согласен!» Но он только посмотрел на остальных, которые активно кивали головами, и промолчал.

У Натальи появилось сразу девять союзников, принявших ее предложения. Ну а как не поддержать, если они были направлены на решение их личных проблем с персоналом!

Внедрение проекта, основанного на предварительном сборе экспертного мнения статусных коллег, прошло без сопротивления, его не пришлось внедрять принудительно «сверху». После согласования регламента с коллегами его утвердили у генерального, и, когда новые правила работы были спущены сверху, Наталья не встретила ни одного возражения со стороны коллег, ни одной жалобы. Через полгода она уже отчитывалась руководству о решении проблемы с текучкой.

С тех пор она ни разу ни от кого из них не услышала, что «нам плохо подбирают персонал».

Когда я писала эту книгу и обсуждала с Натальей возможность внесения ее кейса сюда, она сказала мне такую фразу:

– Арин, я потом этот трюк проделывала каждый раз на новом месте – шла брать интервью у коллег. И ни разу этот метод меня не подвел. Все предложенные мной проекты проходили без малейшего сопротивления, и мне удавалось очень быстро заработать авторитет в глазах команды.

В тот раз у Натальи ее первоначальная гипотеза совпала с мнением коллег. Если же у вас, когда вы проведете свой опрос, сформулированная ранее гипотеза войдет в противоречие с мнением команды, найдите в себе мужество признать это и изменить свое первоначальное решение. Особенно если вы только что пришли в новую компанию.

Да-да, я знаю, что вы лучше, чем они, видите, в чем нуждается компания на тот момент в зоне вашей экспертности. Однако если будете настаивать на своем решении, то можете столкнуться с жестким сопротивлением, и тогда не внедрите вообще ничего, а можете еще и лишиться своего места.

Вне зависимости от того, подтвердится ваша гипотеза или нет, будете ли вы внедрять тот проект, о котором мечтали, или вам придется переориентироваться на текущие проблемы команды, с помощью таких интервью вы создадите платформу для вовлечения коллег в ваши функциональные задачи и проекты и заручитесь их поддержкой при продвижении своих инициатив в будущем. Также сможете использовать выстроенные деловые связи с коллегами в интересах своего подразделения и всей компании:

★ обращаться к коллегам за помощью с минимальным риском получить отказ;

★ использовать выстроенные отношения с руководителями подразделений для влияния на результаты их деятельности, если такая необходимость возникнет;

★ использовать созданную сеть контактов для поиска необходимой информации и решения вопросов, связанных с потребностями собственного подразделения;

★ обезопасите себя и свое подразделение от угроз со стороны тех коллег, которые находятся в чрезмерно конкурентной позиции.

Дальнейшее поддержание отношений

Устраивайте деловые завтраки или обеды с теми людьми, которые, по общему признанию, имеют определенное влияние, и старайтесь выяснить их мнение, как строится работа в целом по отрасли. Просите собеседников высказать свою точку зрения относительно ваших суждений. Не стесняйтесь задавать вопросы: люди любят демонстрировать свою значимость и делиться экспертным мнением.

Ежемесячно посвящайте некоторую часть своего времени общению со статусными и авторитетными людьми, имейте в виду, что такого рода деятельность должна войти у вас в привычку. Хороший способ закрепить эту привычку – регулярно уделять несколько минут неформальному общению с коллегами перед важными совещаниями на темы, которые не имеют отношения к работе. Это допустимо даже в ситуации, когда вам предстоит обсуждение серьезных деловых вопросов. Ищите возможность встретиться в неформальной обстановке с людьми, которые обладают важной информацией или занимают ключевые посты.

А прямо сейчас отложите чтение этой книги и пригласите кого-то из коллег на кофе.

Резюмирую

1. Обязательно уточняйте ожидания руководства от ваших действий на новом месте и регулярно потом сверяйтесь с его мнением относительно вашей результативности. Это поможет вам в первые недели расставить приоритеты в работе, чтобы быстро оправдать доверие за счет решения тех задач, которые в компании считают наиболее важными. Если же привносить в новую команду свои порядки и внедрять нововведения «через колено», есть большой риск столкнуться с сопротивлением, которое поставит под угрозу не только новый проект, но и ваше положение в компании.

2. Встречи, которые вы организуете в первые же дни, дадут возможность сформировать атмосферу сотрудничества внутри подразделения и за его пределами. Каждая такая беседа решает ряд важных задач, и откладывать их «на потом» нельзя. Сформированные отношения помогут вам быстро решать рабочие вопросы и вовлекать коллег в совместные проекты.

3. Придя в новую команду, решите сначала то, о чем просят коллеги. После того как их насущные проблемы будут удовлетворены, предложите им то, о чем они, возможно, не догадывались, не осознавали, не видели предпосылок.

4. Интервью, организованные по предложенным методикам, отлично помогают людям осознать собственную ответственность за те проблемы, которые они озвучивают на совещаниях.

Глава шестая
Офисная политика

Что такое политика и зачем она нужна в организации?

Слово «политика» в нейтральном контексте – всего лишь свод правил, по которым живет организация или страна.

Но когда мы слышим «политические игры» или «офисная политика», ясно представляем себе что-то негативное, в чем не хочется участвовать и во что не хочется «играть». Вы задумывались, почему так?

Зачем политические игры в корпоративной среде? «Мы же не государственные деятели, – скажете вы, – мы всего лишь молоко производим. Откуда на нашем заводе политика?»

Попробую провести аналогию.

К примеру, некоторые страны любят вмешиваться в дела других государств.

Если бы политики называли вещи своими именами, то честно сказали бы, что делают это, чтобы получить контроль над транспортными коридорами и диктовать цены на полезные ископаемые.

– Мы, – сказали бы политики, – хотим навязать миру свои порядки и торговать по назначенным нами ценам. Так нам будет проще управлять собственной страной, жители которой перестанут выходить на митинги против высоких цен, а мы – политики – перестанем бояться импичмента.

Вот так мог бы честно сказать по телевизору любой президент.

И после этого начались бы прения сторон с народом или его представителями:

– Хорошо, если вы так хотите, – сказал бы народ, – мы не против. Только объясните, а что вы приготовили для нас в случае достижения своих целей? Мы тоже чего-нибудь хотим, когда вы получите контроль над миром. Свободы или, наоборот, порядка. Готовы вы нам это обеспечить?

Поэтому политикам, чтобы говорить честно, надо быть готовыми к тому, что люди будут торговаться, и выполнение планов отложится, пока все стороны не договорятся.

Поэтому правду чиновники говорить не любят. А любят говорить про желание не допустить коммунистическую угрозу, или пресечь радикальный исламизм, или накормить голодных детей – все что угодно, что вызывает страх или жалость.

Чем эти два сообщения отличаются друг от друга?

А тем, что одно из них прагматичное и рациональное, а второе идеологическое и эмоциональное. В первом случае – чисто бизнес, ничего личного. Во втором надавили на «кнопки души».

«Политические игры» – это двойные стандарты. Это разногласие между декларируемыми правилами и реально выполняемыми. Это когда хотят и делают одно, а говорят другое.

Вот так же и на молочном заводе.

Представьте, что собственник скажет вам прямо: «Ребят, мне ресурсы в 90-е удалось приобрести чудом, теперь боюсь растерять, потому что по сравнению с Галицким[2]2
  Сергей Галицкий – российский предприниматель, основатель и бывший совладелец крупной розничной сети «Магнит»; основатель и владелец футбольного клуба «Краснодар».


[Закрыть] я так себе предприниматель, конечно. Но мне надо семью обеспечить на несколько поколений, а дети мои – балбесы, на них никакой надежды. Так что вы тут придумайте, как мне это сделать, а я – на Сардинию».

Или наемный генеральный директор: «Товарищи! Мне карьеру надо делать. Меня с предыдущего места работы выгнали с позором, и теперь с помощью этого молочного завода я планирую свое резюме подправить, чтобы не превратиться в сбитого летчика. Карьерный консультант говорит, что мне нужен крутой кейс, которым я буду хвастаться на следующих собеседованиях. Так что вы тут поднажмите, мне нужен прорыв».

Или директор по финансам: «Коллеги, мне на самом деле плевать, какие показатели выдаст наша компания по итогам года. Но наверху требуют красивых отчетов. И если они будут не такие красивые, как им хочется, я лишусь своей должности. Так что не рыпайтесь, пожалуйста, и нарисуйте нужные цифры».

Или ваш подчиненный говорит вам такое: «Я точно знаю, насколько важным является назначенное на конец рабочего дня совещание, но сегодня никак не смогу задержаться, потому что жена заставила забрать ребенка из садика. И если я этого не сделаю, она будет меня пилить всю неделю и откажет в сексе».

А теперь сравните это с тем, что обычно говорят вам подчиненные, собственники, генеральные и другие директора.

Скорее всего, что-то про лидерские позиции на рынке, пользу для клиентов, прибыльность и плачущего ребенка…

В каком случае у вас возникает больше желания сделать так, как просят, и меньше претензий в том случае, если не получилось? Теперь вы понимаете, зачем люди сознательно вовлекаются в политические игры? Когда все честно сказать невозможно, а дела нужно сделать. И от размера организации и корпоративной культуры это не зависит. Люди – везде люди. Что на посту президента, что на должности бухгалтера. У всех есть тайные желания, которые не хочется озвучивать.

Политические игры в разных организационных культурах

Почему-то принято считать, что политические интриги есть только в российских компаниях. Когда мои клиенты говорят о том, что не хотят участвовать в корпоративных играх, далее за этим всегда следует желание работать в международной компании, мол, там демократичный стиль лидерства и нет двойных стандартов.

Но россияне, работающие в международных компаниях, все равно испытывают на себе те же самые риски. В чем же отличие? Почему считается, что там этого нет? Потому что в международных компаниях корпоративные политики сформулированы как свод офисных правил на всех уровнях организации – все просто и понятно. Менеджмент зарубежных компаний оттачивал эти правила на протяжении многих десятилетий, чтобы их можно было легко понять и применить и трудно переиначить на свой лад и подстроить под отдельного сотрудника. Это минимизирует возникновение политических игр и интриг, но не гарантирует их отсутствие.

При этом стоит помнить, что есть условно западная и восточная культуры. Так вот в восточной культуре иногда политика двойных стандартов прописана в своде корпоративных правил на организационном уровне. Восток – дело тонкое. Так что далее будем считать, что находимся в среднестатистической российской компании со слабо прописанными политиками и процедурами, которые часто нарушаются на практике. И введем термин – «офисная политика»: поведение сотрудников идет вразрез с декларируемыми правилами и нормами.

С помощью офисной политики люди конкурируют за власть и ресурсы. Честно следовать правилам и при этом претендовать на блага никак не получится. Ресурсов на всех не хватает. И чем выше поднимается по карьерной лестнице руководитель, тем чаще он сталкивается с политическими интригами. Потому что чем выше статус, тем сильнее конкуренция.

Тема офисной политики интересная, сложная и опасная. О ней все говорят, ее все не любят, многие ее игнорируют. Часто слышу: «У нас такого нет» или «Я выше этого». И еще я заметила одну особенность. Вы не сможете найти литературы на эту тему. Даже статей почти нет, не говоря уже о книгах. Редкие эксперты пишут короткие посты на тему офисной политики. Никому не хочется признаваться в том, что он кем-то манипулировал или кто-то манипулировал им. А я вот говорю.

Во время работы в крупной корпорации я «вляпалась» в офисную политику совершенно неосознанно, грубо, неумело. И получила по заслугам, о чем сегодня неловко говорить. Потому что эту книгу могут прочесть мои коллеги – участники той истории. Но это нужно, ведь я хочу предостеречь других от такого поведения. Поэтому все имена я изменила.

Компания, в которой я тогда работала, однажды замерла перед лицом экономического спада, и «сверху» всем департаментам спустили задание предложить какие-нибудь варианты оптимизации. Недолго думая, я предложила объединить два отдела – свой и соседний – и возглавить их.

– А куда мы денем Елену? – спросил меня мой руководитель, имея в виду начальника соседнего отдела.

– А как раз сократим, – сказала я, изображая невинность, но с искренним желанием «причинить» пользу родной компании.

– Нуууу, знаешь, мне легче тебя сократить, – недовольно простонал шеф. – Какая-то ты слишком активная.

Надо же! Мне казалось, что я делюсь отличной идеей, совмещающей два интереса – мой и компании. Я получила бы больше денег, больше влияния, больше полномочий и ответственности. А компания получила бы экономическую выгоду в виде сокращения фонда оплаты труда минимум на одну управленческую единицу. Я не учла одного: у организации нет ручек и ножек, а значит, и нет своих интересов. Любую компанию представляют люди. И у каждого из них – свои выгоды, которые надо учитывать. А я не учла, за что и поплатилась. Пришлось уволиться. И поделом, я считаю. Это был прекрасный урок на всю мою дальнейшую карьеру.

Интересы моего начальника – «досидеть на текущей должности до пенсии» (реальная цитата того разговора с ним). Интересы моей коллеги, которую я смело предложила сократить, прямо пропорциональны моим: она тоже хотела больше ответственности и влияния. Я не знаю, вела ли она за моей спиной свою игру. Если да, то уж точно более тонкую.

Заметьте, ни у кого из них не было ни малейшего интереса сокращать издержки ФОТ. Сказали же сверху: «Предложить идеи». Просто предложить! Идеи никто не собирался внедрять ни в каком виде. Могла только предложить и уже имела бы больше шансов помочь руководителю сохранить его должность за счет четкого и своевременного выполнения генеральных задач.

Учитывать и удовлетворять разнонаправленные интересы людей при достижении собственных рабочих и личных задач – это и есть «цивилизованная» политика. Достигать своих целей в ущерб интересам других – «нецивилизованная». То, что сделала тогда я, – это «хождение по головам». Если бы мой начальник имел цель сместить мою коллегу, он бы со мной согласился (так как у нас совпадали бы интересы). Уволил бы Елену, а я осталась бы в коллективе с репутацией жуткой интриганки. Спасибо, что он тогда спас меня от еще большего позора.

Года два я прокручивала ту ситуацию в голове и прорабатывала ее со своим коучем. Приходя в организации уже в качестве консультанта, я всегда вижу подобного рода манипуляции, которые тщательно скрыты от глаз многих участников, но прекрасно видны независимому эксперту. Теперь я умею не только сама добиваться нужных целей в условиях конкуренции, не затрагивая интересы других людей, но и помогаю своим клиентам цивилизованно конкурировать в их корпоративных средах, не инициируя офисных игр или грамотно в них участвуя, если уж такое все же происходит.

Та команда, из которой мне пришлось уволиться, впоследствии заказывала у меня тренинги. С Леной мы очень нежно относимся друг к другу и с удовольствием встречаемся, когда я приезжаю в командировку в их края. В свое время мне хватило смелости поговорить со всеми участниками той истории, признаться в собственной глупости и попросить у них прощения, что позволило сохранить отношения.

Команда, группа товарищей или конкуренты, в чем отличие и как распознать, с чем приходится иметь дело

Самая распространенная ошибка хороших топ-менеджеров – считать, что все коллеги (и непосредственный руководитель, и смежные подразделения, и подчиненные) имеют схожие мотивы, то есть все они ориентированы на достижение целей организации. «А разве нет?» – спросите вы. А вот и нет! Я поняла это после первой тысячи оцененных мною руководителей много лет назад. После чего считать перестала, но уверена, что ситуация не поменялась.

По моей статистике, не больше 20 % руководителей имеют ярко выраженную ориентацию на достижение результата, необходимого для успешного существования и развития организации, в которой они работают, и имеют смелость честно заявлять о своих истинных намерениях. Остальные больше ценят отношения в коллективе, стабильность, признание и другие вещи, мало связанные с тем, что называется «впахивать ради цели». И примерно 20 % из них будут не только тщательно скрывать свои истинные мотивы, но и интриговать ради их достижения.

В этой главе я не буду описывать особенно жестокие или аморальные случаи, когда человек так активно ходит по головам, что потом приходится чистить ботинки. Оставим случаи социопатии для психиатрических исследований. Поговорим про те интриги, на которые вполне способны и вы, и ваши коллеги. То есть почти все нормальные люди.

Когда вы внезапно узнаете, что кто-то из проектной команды забил на очередную встречу, потому что сегодня его очередь забирать ребенка из садика, не удивляйтесь. Просто для него то, что скажет ему жена, если он этого не сделает, намного важнее того, что скажете ему вы. А уж на общий результат ему и вовсе может быть наплевать. Повторяю, не удивляйтесь этому. Просто имейте в виду. И учитывайте.

При этом такой коллега может громче всех на общих совещаниях кричать про свою лояльность и необходимость всем сплотиться ради достижения цели. Но в ответственный момент выберет забрать ребенка из садика. Лично я ничего не имею против хороших отцов, но в момент выбора – прийти на запланированную с вами встречу после окончания рабочего дня или успеть в детский сад – он не был для вас членом команды, он был просто вашим коллегой. Потому что не выбрал помочь вам справиться с рабочей задачей. Это даже не означает, что он всегда будет так поступать. Важным фактором, который определяет его роль – член команды или коллега, – будет то, что он сделает после того, как подставит вас. Если возьмет на себя часть ваших забот и поможет вытащить проект к запланированному сроку, то есть проявит ответственность, то да – он хороший член команды. Если пожмет плечами в ответ на ваши претензии из-за сорванной встречи или огрызнется, то впредь предлагаю считать такого человека просто коллегой и не ждать от него подвигов, помощи и инициатив.

В следующий раз, когда ваши с ним цели разойдутся или вступят в противоречие при ограниченном ресурсе, то есть между вами возникнет конкуренция, начнется та самая офисная политика. Вы оба будете пытаться достичь каждый своей цели в рамках общих правил, ограниченных ресурсов и под пристальным вниманием руководства.

Станете ли вы оба манипулировать, подставлять друг друга или присваивать себе чужие заслуги, зависит от ваших с ним моральных качеств. Насколько тонко вы будете это делать, зависит от уровня развития коммуникативных и когнитивных навыков. К сожалению, манипулировать и играть гораздо легче, чем цивилизованно сотрудничать. Тем более что как минимум один из вас будет тщательно скрывать свои истинные цели. Ну, вы же не верите, что этот сильный и властный молодой мужчина встанет посреди совещания и пожалуется на то, что жена держит его под каблуком и он боится остаться без секса. Вот и он не может себе такого позволить. Поэтому, скорее всего, придумает какую-то другую причину, максимально нейтральную и социально приемлемую. Или скажет, что никак не ожидал, что кто-то спровоцирует скандал на ровном месте из-за такой ерунды. Все! Вы в ловушке! Это отличный манипулятивный прием – обесценивание. Для вас сорванная встреча – важная штука. От этой встречи зависит результат всего проекта. От проекта – ваша карьера. От карьеры – благополучие вашей семьи. Неважно, осознаете ли вы собственные мотивы так глубоко, но вас в любом случае возмущает то, что к вашей претензии отнеслись пренебрежительно. И под воздействием возникших эмоций вы тут же забываете и об общем результате, и о команде, и зачастую о правилах деловой этики. И понеслась…

Коллега довольно потирает руки, потому что ему удалось сместить фокус обсуждения в другую сторону. Победит тот, кто умеет манипулировать или защищаться от манипуляции более филигранно.

Если же вы проигнорировали такую манипуляцию, – неважно, по какой причине: не заметили или считаете, что отвечать ниже вашего достоинства, – то свидетели этой сцены припишут ему одно очко в вашей с ним конкуренции. В следующий раз с вами могут поступить так же уже другие люди. А коллега не только почувствует собственную безнаказанность, но и добьется своего за счет того, что вы под воздействием захвативших вас эмоций наделаете каких-нибудь ошибок. Чаще всего манипулятор рассчитывает именно на это.

Если вспомните мою статистику, людей, осознающих и готовых смело признавать собственные цели, – всего 20 %. Из 10 коллег равного вам статуса – двое. Если вы считаете себя честным, ответственным и смелым, то еще один. Все остальные в той или иной степени манипулируют и играют. То есть конкурируют. В том числе с вами.

Я предлагаю избавиться от иллюзий, что где-то вы найдете место без конкуренции и политических игр, и научиться в них играть, но цивилизованно.

Виды корпоративных интриг: причины, распознавание, противодействие

Ключевая задача руководителя, который хочет жить и работать честно, но который все равно сталкивается с офисной политикой на рабочем месте, – научиться действовать в предлагаемых обстоятельствах и не манипулировать в ответ на интриги другой стороны. Разве так можно? Уверена, что ДА. Потому что вам все равно приходится влиять, то есть конкурировать. Поэтому придется участвовать в политических играх, если вы хотите продолжать свою карьеру внутри организаций или сотрудничая с компаниями.

Известный бизнес-тренер Елена Сидоренко выделяет три вида влияния:

★ варварское влияние;

★ цивилизованное влияние;

★ манипулятивное влияние.

На варварском влиянии мы не будем даже останавливаться, потому что в корпоративной культуре большинства организаций его нет. Варварское влияние осуществляется через физическую силу или грубое психологическое давление.

За всю свою 20-летнюю практику я встретила варварское влияние всего лишь раз. Однажды как консультант я присутствовала на совещании, и генеральный директор запустил в своего подчиненного мобильным телефоном за то, что тот начал сваливать на него свою ответственность за разрушение только что построенного объекта. Этот жест должен был дать понять сотруднику, что так делать не надо. Телефон со свистом пролетел мимо головы человека, врезался в стену за его спиной и рассыпался на мелкие детали. Не думаю, что вы встречали подобное в своей практике, тем более испытывали в свой адрес. А если и встречали, то больше там не работаете. А если работаете, то мой вам совет – бегите. Здесь мне научить вас нечему.

Цивилизованное влияние – тоже не тема моей книги, потому что литературы на этот вопрос огромное количество и вы без труда ее найдете. Если кратко напомнить, то техники цивилизованного влияния предполагают применение определенного алгоритма действий. Например, если вы хотите предложить внедрение в компании новой операционной системы, то на совещании с коллегами вам нужно:

1. Озвучить цели своего влияния.

2. Уточнить потребности всех заинтересованных сторон, если вы не сделали этого ранее.

3. Озвучить собственную позицию и предлагаемое решение.

4. Привести определенное количество убедительных аргументов, включающих в себя факты, цифры, ссылки на общие цели, мнение авторитетных экспертов и преимущества для стейкхолдеров[3]3
  Стейкхолдер (англ. stakeholder) – физическая или юридическая сторона, заинтересованная в каком-либо проекте.


[Закрыть].

5. Ответить на вопросы и возражения собеседников и предъявить дополнительные доводы, если ранее озвученных не хватило для согласия с вашими идеями.

6. Сделать резюме достигнутых договоренностей, сформировать список расхождений и договориться о дальнейших действиях.

Думаю, что, читая это, вы поняли, почему люди так любят манипуляции. Кому охота заморачиваться с аргументами / вопросами / резюме, если можно просто стукнуть кулаком по столу и напомнить, кто в доме хозяин. Но все прекрасно понимают, что если так сделать, то вы убежите (как я вам советовала выше). Поэтому они научились не кулаком стучать, а применять разные манипулятивные уловки.