Текст книги "Синдром сбитого летчика. Как не упасть с вершины карьерной лестницы"

И чем выше ваш уровень владения техниками цивилизованного влияния, тем больше у них желания применить против вас запрещенные приемы. Чем более грамотно и убедительно вы ведете переговоры или презентуете свои идеи, тем больше провоцируете тех, кто так не умеет или хочет сделать все быстро и без обсуждений. И они начинают играть, то есть манипулировать.

Кейс моей клиентки

Лиду пригласили на должность директора по маркетингу в международную IT-компанию. Первым ее заданием на новом месте было проведение SEO-оптимизации – комплекса мероприятий для поднятия позиций сайта в выдаче поисковых систем с целью увеличения трафика и последующей монетизации этого трафика.

Девушка прекрасно понимала задачу, имела опыт внедрения аналогичной системы на прошлом месте работы и явно видела, что компания нуждается в оптимизации. Никаких расхождений в видении с собственником она не чувствовала. Казалось, что получен полный карт-бланш на выполнение задачи.

Лида не учла одного. Бывший директор по маркетингу – Марина, – которой ранее ставили эту задачу, с SEO-оптимизацией не справилась, но другие задачи выполняла прекрасно, поэтому компанию не покинула, а заняла позицию директора по рекламе – искусственно созданную под нее должность того же статуса, что и директор по маркетингу.

Моя клиентка настойчиво продвигала идеи внедрения новой системы, пыталась привлечь к этому руководителей смежных подразделений, активно обсуждала с Мариной нюансы будущего проекта, однако со всех сторон встречала неактивное, но систематическое сопротивление: то коллеги не могли принять участие в мозговом штурме, то забыли предоставить информацию, то находили веские причины для переноса сроков…

Жаловаться руководителю она не считала целесообразным и пыталась справиться самостоятельно. Через пару месяцев неудач собственник предъявил справедливые претензии из-за отсутствия ожидаемых результатов, и кресло под Лидой зашаталось.

Когда мы стали разбирать этот кейс, после того как она обратилась ко мне для спасения своей карьеры, выяснилась одна незначительная (на взгляд Лиды) деталь. Каждый раз, когда она на общих совещаниях представляла план проекта и обсуждала детали вовлечения в него коллег, Марина вежливо, но язвительно вставляла свои пять копеек:

– Это совершенно пустой разговор.

– Неужели ты не можешь сделать это самостоятельно? Зачем всех-то втягивать?

– Не понимаю, что нового в этом подходе и чем он отличается от того, что предлагала я?

Лида старалась не обращать внимания на реплики Марины и считала, что поступает правильно, ведь у нее были веские причины: успешно внедренный кейс на прошлом месте, доверие собственника (пусть и авансом) и четко обозначенные сроки, в которые необходимо уложиться. На совещаниях она игнорировала слова Марины и работала на остальных коллег, стараясь вовлечь их в изменения. Она повесила на Марину ярлык «сбитого летчика», и ей даже в голову не приходило поинтересоваться, какой вес та имеет в команде. Когда она озвучивала при всех свои мысли, коллеги мысленно запасались попкорном и ждали от Лиды ответных реакций на комментарии Марины. Молчание было знаком того, что Лида проигрывает эту битву. И так было на каждом совещании. Лида еще не успела зарекомендовать себя как эксперт, и коллегам было выгодно примкнуть к тому сотруднику, который был «своим».

Манипулятивную технику, которую использовала Марина, называют «обесценивание». Реплика, сказанная вроде бы между делом, почти шепотом, без аргументов, без собственного мнения, дает тот самый двойной эффект:

1. Возможность не озвучивать истинную цель и уйти от ответственности, если попросят объясниться («Я хотела как лучше, а так-то это не мой проект, делай, как считаешь нужным»).

2. Вызывает неприятные эмоции у оппонента (даже если разум не успевает оценить ситуацию и разложить позиции, интуитивно мы понимаем, что нас оскорбили, что наше мнение обесценили, а когда это делают при всех, эмоции усиливаются в несколько раз).

Если Лида не пойдет на прямую конфронтацию с Мариной, напряжение между ними будет усиливаться, стресс из-за неудач будет накапливаться, отношения с другими могут не сложиться, результата не будет. Я посоветовала Лиде на следующем совещании задать Марине простой вопрос, который лучше всего нейтрализует манипулятора: «Зачем ты сейчас это мне говоришь?» Интонация при этом должна быть максимально нейтральная или заинтересованная. Такой вопрос помогает манипулятору осознать никчемность собственных целей, ему становится чуточку совестно, и он прекращает свои нападки. Если же это не была манипуляция, и Марине будет что сказать по этому поводу, то этот трюк превратится в цивилизованное влияние: одна позиция против другой позиции + сила аргументов + фиксация договоренностей. Мне удалось успокоить Лиду, что по статистике в 9 из 10 случаев после вопроса манипулятор прекращает свое влияние. Я настроила ее на то, что все присутствующие присудят ей дополнительное очко, выбросят попкорн и приступят к конструктивным обсуждениям.

Так и вышло. На очередном совещании, когда мнение Лиды не опровергли сильными аргументами, а обесценили с помощью громкого восклицания – «Да мы уже собаку съели на этой теме, о которой ты говоришь!» – она спросила:

– Марин, а ты сейчас зачем сказала про собаку? Чтобы что?

На нашей следующей сессии Лида рассказала мне, что та неловкая пауза, которая за этим последовала, доставила ей истинное наслаждение. Главное, она помнила про заинтересованную интонацию, когда задавала вопрос. Иначе ее вопрос превратился бы в обратную манипуляцию. Но ей было реально интересно узнать, зачем Марина это сказала, поэтому технология сработала.

И хотя та ничего не ответила на вопрос, мы предположили, что она всегда говорила это с целью снижения авторитета Лиды в глазах коллег, чтобы они не спешили помогать ей внедрять новую систему. Ведь если бы моя клиентка не справилась, Марина убедила бы всех окружающих (в том числе собственника и себя), что ее сместили с этой позиции несправедливо. Но сказать вслух об этой своей цели влияния она не могла, поэтому «играла в политику». И достаточно результативно. Еще чуть-чуть, и собственник был бы разочарован отсутствием результата, и Марина, возможно, вернулась бы на свое прежнее место директора по маркетингу.

Виды манипулятивного воздействия:

1. Нарушение иерархии.

Ваш политический вес снижается, если ваш руководитель ставит задачи напрямую вашим подчиненным. Или если они ходят на совещания к вашему руководству без вас.

Представьте, что ваш работник часто захаживает с отчетом и вопросами в кабинет к вашему руководителю (неважно, по чьей инициативе это происходит), а вы не сопротивляетесь этому. Наоборот, очень даже рады, потому что есть возможность заняться более важными делами. Спешу вас огорчить, вы сильно рискуете, и вот почему:

★ В один прекрасный момент ваш руководитель может смекнуть, что ваш подчиненный готов вас заменить, а вы являетесь лишним управленческим звеном. Эта прекрасная мысль может как зародиться в его голове, так и быть туда закинута в виде прямых посылов или двусмысленных намеков.

★ Ваш подчиненный кристально честный человек и вовсе не планирует вас подсидеть. Но ваш руководитель человек несдержанный и импульсивный, а поэтому позволяет себе нелицеприятные высказывания в ваш адрес, которые лично вам озвучивать не решается. А вот на голову безмолвного исполнителя, который вряд ли ответит, почему бы не выпустить пар? Как думаете, что происходит с вашим авторитетом в глазах вашего подчиненного со временем? И с кем еще он поделится в курилке мнением вашего шефа о вас?

★ Ваш руководитель или ваш коллега из другого подразделения заходит в кабинет к вашим сотрудникам и ставит кому-то из них рабочие задачи (ну, хорошо, просит его о чем-то, это не меняет дело). А тот отвлекается от задачи, которую ему поставили вы, и бросается выполнять чужую просьбу. Потом он может вам сказать, что не успел выполнить поставленные перед ним задачи, потому что главный инженер просил быстро составить список аварий за прошлый год, поэтому пришлось посвятить этому часть недели. А еще у него будет прекрасная возможность сравнить между собой ваш стиль лидерства и вашего коллеги и сделать выводы не в вашу пользу. Если вы готовы к дополнительной конкуренции, то можете игнорировать хождение через голову, но я бы не советовала. Потому что вне зависимости от вашего лидерского мастерства ваш авторитет и политический вес явно снижаются в любом случае.

Если вы сами оказались в таком двойном или тройном подчинении, то непременным правилом будет не присоединяться к интересам или тайным целям одного из руководителей против другого. Возможно, им захочется конкурировать друг с другом, используя вас. Будьте начеку. Или ищите взаимовыгодные решения, которые удовлетворят все стороны, или используйте методы противостояния манипуляциям, о которых я расскажу ниже. Рекомендую выходить на прямой разговор и ни в коем случае не игнорировать поведение тех, кто нарушает иерархию.

2. Непрошеная, неконструктивная или обесценивающая критика.

Критиковать вас без запроса с вашей стороны имеет право только непосредственный руководитель. Это входит в зону его управленческой ответственности в части контроля: промониторил текущий результат → сравнил с целью → увидел расхождения → высказал претензии и сделал корректирующее воздействие. Это основы учебника по менеджменту, примерно второй раздел.

Вся остальная критика, которую вы можете услышать от ваших подчиненных или коллег, – не является их правом. Они могут высказать вам претензии, просить о корректировке вашего поведения, только если вы их об этом просили или предварительно спросив вас, готовы ли вы услышать критику.

В редких случаях конструктивную обратную связь может высказать вам коллега в проектной группе, и это входит в зону его командной ответственности, но только если вы заранее об этом договорились. Например, если ваши аргументы не смогли его убедить, товарищ имеет право сказать что-то типа:

– Андрей, я ценю наше с тобой сотрудничество в проекте, однако цифры, которые ты озвучиваешь, немного отличаются от реальности. Будет классно, если ты посоветуешься с финдиром на этот счет.

Но зачастую, к сожалению, то, что мы слышим от коллег в пылу жарких споров, может звучать вот так:

– Где ты нашел эти цифры? Я бы с таким экономистом, как ты, общие отчеты писать не стал бы!

Помните, что непрошеная и неконструктивная критика может возникать как с благими побуждениями скорректировать ваши действия или улучшить общие результаты, так и с тайной целью. Например, присвоить себе вашу идею (немного ее усовершенствовав, например) или снизить уровень доверия к вам со стороны заинтересованных лиц. Ваша задача – разобраться в этом, чтобы не попасть под влияние политической интриги.

3. Обсуждения для виду.

В вашем подразделении открылась вакансия. На нее претендуют два кандидата. Руководитель приглашает вас на финальное согласование и просит высказаться относительно одной и другой кандидатуры. Его открытая цель: принять согласованное с вами решение. Его тайная цель: добиться того, чтобы было принято положительное решение в отношении одного из кандидатов.

Он задает вопросы, уточняет вашу точку зрения относительно компетенции и личных особенностей кандидатов. Но вместо открытых вопросов: «Что ты думаешь? Как считаешь? Насколько тебе понравилось?» он задает все больше и больше уточняющих вопросов: «А тебе не показалось, что его опыт недостаточен? А что мы будет делать, если он не справится? А видел, как он вот тут запнулся?»

У вас появляется четкое ощущение, что шеф куда-то клонит. Зачем тогда пригласил обсудить? Не мог сразу сказать, что ему понравился конкретный кандидат?

Не мог! Потому что хочет заранее разделить с вами ответственность за этот выбор. И если он прямо выскажет, кто ему больше понравился, то ответственность будет нести он один. А так, если новый сотрудник не справится с поставленной задачей, у вашего руководителя будет серьезный повод обвинить вас, ведь вы тоже участвовали в назначении.

4. Утаивание или неправильная интерпретация информации.

Есть такой прием в психологических тестах для выявления уровня искренности человека – шкала лжи. Это когда в список вопросов по теме исследования зашиты такие вопросы, на которые есть только однозначные ответы. Например: «Нарушали ли вы когда-нибудь правила дорожного движения?» Психологи считают (и совершенно обоснованно), что человек, ответивший на такой вопрос «Нет», однозначно врет. Не вообще врет, а в этом конкретном случае. В шкале лжи обычно пять-шесть вопросов. И чем больше врет человек в ответах на такие вопросы, тем меньше мы можем доверять итогам его теста.

Так вот одним из таких вопросов является вопрос: «Бывало ли так, что вы обманывали?» Психологи закладывают такой вопрос в шкалу лжи, потому что точно знают, что не бывает людей, которые всегда говорят правду. И если человек отвечает, что никогда не обманывал, значит, он врет прямо сейчас. Помните об этом, работая бок о бок со своими коллегами. Все врут, даже вы.

Готовя своих клиентов к собеседованиям, я говорю: «Вы не имеете права врать при ответе на поставленный вопрос, но вы имеете право не рассказывать то, о чем у вас не спрашивали». Врать нельзя, недоговаривать можно. Поэтому если вас не спросили, по какой причине вы уволились с предыдущего места работы, то можно не говорить о том, что у вас были конфликтные отношения с руководителем.

К чему это я? К тому, что, если на совещании, на котором вы представляете свой новый проект и ждете одобрения от руководства и коллег, никто не высказался против, это не значит, что все ЗА. Вполне вероятно, что завтра к шефу придет финансовый директор и скажет, что на самом деле в бюджете совершенно нет денег на те инновации, о которых вчера шла речь. И что если шеф пойдет на все эти ненужные хотелки, то его ждет разорение.

Если бы финдир сказал это вчера на совещании при всех, то вам явно было бы что ему возразить, вы привели бы понятные и обоснованные цифры окупаемости проекта и объяснили возможность краха, который ждет бизнес только в том случае, если проект не будет внедрен. Но вчера он ничего не сказал. А озвучил свои мысли сегодня, когда вы уже не можете ему ответить. И не сможете теперь уже никогда, потому что завтра шеф пришлет вам личное письмо с просьбой отложить проект на неопределенное время. Еще и возьмет на себя ответственность за это решение, а не сдаст финдира с его позицией. И вам нечего будет возразить. А все потому, что ваш коллега не врал, просто не сказал вовремя то, что мог бы озвучить на совещании.

Даже если он кивнул вчера на вопрос генерального «Все ли согласны?», то сегодня он скажет, что всю ночь думал и взвешивал и все же решился выступить против, ну вот не дает ему покоя будущее организации. И поди узнай, когда именно он врал – вчера или сегодня. Но когда-то точно врал. Как и все мы, впрочем. Просто каждый врет в силу своей моральности. Надеюсь, что вы врете только тогда, когда необходимо поддержать товарища – «У тебя отличная новая стрижка!», а не когда нужно потопить его карьеру.

Существует такое понятие, как двуличие. Это когда одному говорят правду, другому врут. Или в одном месте врут так, а в другом – по-другому. Способов и мотивов обмануть много, всех не перечислишь.

Хорошим решением в таких ситуациях является заранее изучить позиции заинтересованных сторон, чтобы вкладывать в аргументы доказательства для каждой из них. Или создать с финансовым директором союзнические отношения, чтобы минимизировать его влияние на ваши идеи. Как этого добиться, я подробно писала в главе 5 про адаптацию в новой команде. Пожалуйста, не упускайте возможность изучить скрытые мотивы и мысли своих коллег.

5. Унижающие высказывания в отношении возраста, гендера, внешности.

Это особый вид манипуляции, который доставляет человеку основную массу негативных эмоций, а манипулятору обеспечивает быструю победу. В принципе амбициозный руководитель, ориентированный на результат, привык к тому, что с ним спорят на совещаниях, зачастую не выбирая слов. И это уже не вызывает тех эмоций, на которые рассчитывал манипулятор. Но когда женщине ставят в вину то, что она женщина… Когда мужчине пенсионного возраста намекают на то, что он засиделся… Когда молоденькой девушке при всех отпускают язвительный комментарий относительно выреза на ее блузке… Зачем они это делают? Чтобы чего добиться?

А чтобы вызвать сильные эмоции и вышибить оппонента-конкурента из игры. Обесценить мнение, снизить авторитет, усмирить напор при достижении той самой, не всем нужной, цели.

И неважно, как вы отреагировали на это – смущенно улыбнулись, нервно передернули плечами, огрызнулись в ответ, проигнорировали – вы проиграли здесь и сейчас. Ваши мысли теперь будут заняты этим, а не тем, как лучше выстроить линию защиты своего проекта или идеи.

6. Обобщение.

Излюбленный педагогический прием, который мы в детстве перенимаем от наших учителей:

– Вы никогда не сдадите ЕГЭ, бездари!

– Неважно, кто был инициатором побега с урока литературы, все останутся после уроков!

Я называю это – «забрызгать» ответственностью.

Внимательно следите за тем, что и как вам говорят. Если в словах собеседника есть претензия в ваш адрес и она сопровождается словами «всегда», «никогда», «вы все», «постоянно», то это точно манипуляция:

– Тебе всегда трудно давались цифры…

– Вечно ты опаздываешь…

– Вашему отделу ничего нельзя доверить…

Потому что это неправда. Даже если вы чаще всего опаздываете, то хотя бы раз, но пришли вовремя. И если отдел в целом не выполнил план, то хотя бы один из вас точно корпел над цифрами по ночам. Поэтому интуитивно такие фразы воспринимаются как ложь, а значит, вызывают раздражение или обиду. Человек, выбирающий в качестве влияния такие фразы, хочет сбить с толку и вывести из эмоционального равновесия, чтобы добиться какой-то своей сиюминутной или пролонгированной цели. И скорее всего, он просто не знает, как добиться желаемого по-другому. Или его цель точно не совпадает с командными задачами, и поэтому он так маскируется.

Все это элементы офисной политики, с которой каждый из вас сталкивался хотя бы раз. Я привела лишь самые распространенные. Возможно, у вас были похожие, но суть от этого не меняется. Или вы сталкивались с такими ситуациями, о которых никто никогда не слышал. Если вы хотите ими поделиться, то это можно сделать в моем Telegram-канале «Карьера с Ариной Гороховской» (https://t.me/gorohovskaya_arina) с хештегом #видыофиснойполитики.

Способы управления офисными манипуляциями

На все вышеперечисленные виды манипуляции, по сути, существует четыре способа реакции:

★ игнорирование;

★ конфронтация (для сильных духом);

★ эмоциональная амортизация;

★ передача ответственности манипулятору за его манипуляцию.

Разберем каждый из них подробнее.

1. Пропустить мимо ушей неприятные реплики, ухмылки или возгласы.

Многим кажется, что это отличный цивилизованный способ нейтрализовать противника или конкурента. Быть выше ситуации – маркер этого способа. Я, например, долго использовала именно его в своей работе. Потому что моя интеллигентная мама так меня научила еще в детстве. «Задирают мальчишки? Ариша, не обращай внимания!» Вот я и не обращала внимания на все, что мне не нравится.

С моей первой работы мне пришлось уволиться именно потому, что я до последнего не обращала внимания на сопротивление персонала внедряемым мной оценочным процедурам. Смотрела сквозь пальцы ровно до того момента, пока весь коллектив не вышел на пикет к кабинету генерального директора с воображаемыми плакатами «Или мы, или она!» Директор очень расстроилась, но спасти мой авторитет не смогла. Если бы я отреагировала на их насмешки, претензии и слезы – которые только усиливались, – раньше, то смогла бы скорректировать свои методы и принести больше пользы организации.

И если вы игнорируете сказанные при всех претензии или манипуляции, как Лида из вышеописанного примера, то тоже выглядите не интеллигентнее, а слабее оппонента, и ваш авторитет снижается в глазах коллег и руководства. А значит, другим становится понятно, что с вами так можно и нужно поступать.

Кстати, по поводу мальчишек я быстро смекнула, что если буду игнорировать их приставания, то останусь старой девой, и забила на тот мамин совет. А вот в работе еще долго продолжала его использовать. Но теперь у меня есть способ работы с любым дискомфортом вокруг меня – начать диалог.

2. Конфронтация.

Наверняка вы хотя бы раз слышали такого рода перепалку коллег:

– Вечно ты молчишь и глазами хлопаешь!

– На себя посмотри!

Понятно, что современный уровень корпоративной культуры большинства организаций не допускает прямых оскорблений, повышенной интонации и грубых слов. Однако конфронтация может выглядеть как обратная манипуляция:

– В вашу дирекцию, я слышал, можно попасть только по блату…

– Зато у нас работают лучшие. Все бездарности устроились в другие подразделения…

Таких собеседников в народе называют жаба и гадюка.

Но если у вас хорошее чувство юмора, вы можете использовать этот способ более тонко и элегантно для нейтрализации некомфортных замечаний в ваш адрес:

– Понимаю, в вашем возрасте уже нет необходимости думать о карьере, можно и поспать на совещании.

– Деточка, не завидуй! Лучше посоветуйся со своим карьерным консультантом, как получить хотя бы толику моего авторитета.

Если у вас крепкие нервы, можете попробовать применить шантаж. Это как влепить эмоциональную пощечину. Моей клиентке однажды помогло откровенное запугивание оппонента. Когда ее коллега в сто пятидесятый раз сказала, что ей не понятна суть предлагаемых решений, и попросила подготовить очередной пул дополнительных аргументов, моя клиентка ответила ей так:

– Если вы сейчас же не согласуете мой проект, я скажу генеральному, что его директор по персоналу беспросветная дура и не может понять элементарных вещей.

Проект согласовали единогласно все, кто это услышал, проблем при его внедрении не возникло ни разу. До этого моя клиентка перепробовала массу конструктивных и простых способов, но они не сработали. Бывают такие злостные манипуляторы, на которых никакие другие рычаги влияния не действуют. Но это исключение из правил и уже на грани акцентуации личности, другими словами, почти психопатология. Очень надеюсь, что такие люди не встретятся на вашем пути.

3. Эмоциональная амортизация.

Отличный прием для тех, у кого хорошо развит эмоциональный интеллект. Хотя с плохо развитым эмоциональным интеллектом результативно лавировать на волнах офисной политики практически невозможно.

Эта технология описана в моей книге «RESPONSING. Как повысить ответственность подчиненных» (скачать можно по ссылке: https://gorohovskaya.com/book), подробно останавливаться не буду, лишь напомню.

Есть три простых шага:

★ озвучивание ситуации и собственных эмоций по этому поводу;

★ напоминание о контексте или общих целях;

★ прямая просьба о соблюдении границ.

Например:

– Светлана, мне сказали, что вы критиковали действия моих подчиненных на совете директоров, когда меня не было. Я крайне разочарована этим обстоятельством, так как считала, что у нас достаточно доверительные отношения. Тот проект, который вы обсуждали с коллегами, – наша общая цель, и мы должны действовать сообща. Если вы чем-то недовольны, я прошу вас в первую очередь сообщать об этом мне. Так мы быстрее сможем найти действенные инструменты, с помощью которых можно будет направить ребят в нужном направлении.

Есть одно но: вы сможете применить эту технику, если слухи до вас все-таки дошли. Или если ваши границы были нарушены в вашем присутствии. Но коллеги могут сговориться и организовать заговор против вас. Поэтому важно на постоянной основе мониторить интересы коллег, чтобы всегда можно было их учитывать в своих планах и действиях. О том, как это делать, я писала в главе об адаптации в новой команде.

4. Передача манипулятору ответственности за его манипуляцию.

И, наконец, мой любимый способ работы с интригами. Тот самый, который применила Лида, когда отстаивала свои границы в конкуренции с Мариной.

Чаще всего человек, который совершает неуместные деструктивные выпады в ваш адрес, действует неосознанно, просто ему так более комфортно. И хороший способ вывести его из привычного равновесия – спросить, зачем он это делает.

– Арина, я тут посмотрел наш с вами договор. Вы слишком дорого нам обходитесь, – улыбаясь, сказал собственник, с компанией которого я работаю уже много лет, помогая подбирать ему топ-менеджеров в команду.

Огрызаться, нападать в ответ или игнорировать слова клиента – совсем не вариант.

Хотя можно было бы шутливо (в его же стиле) парировать:

– Ну а как же! Хороший диагност не может стоить дешево.

Можно было бы перейти на территорию цивилизованной дискуссии и привести фактические доводы относительно того, сколько он экономит на точных кадровых решениях.

Или озвучить то, что на самом деле чувствуешь в этот момент, например тревогу, досаду или удивление. И взять драматическую паузу, пусть выбирается из ситуации сам.

При всех этих подходах есть шанс купировать диалог и сохранить гонорар, но нет шанса узнать мотивы, с которыми сказана фраза. А узнать хотелось бы, чтобы наметить будущую стратегию переговоров, если они состоятся. Поэтому я тогда выбрала такой вариант:

– Владимир, а вы зачем именно сейчас мне сказали, что я дорого вам обхожусь? Что вы имеете в виду?

– Да, ладно, Арина, не обращайте внимания. Это я по привычке. Я же предприниматель и никогда не упущу возможности поторговаться.

– А! Окей… Тогда давайте продолжим обсуждение компетенций кандидата.

Владимир мог бы ответить на мой вопрос, что сказал так, потому что давно хотел обсудить размер моего гонорара. Тогда я перешла бы к уточняющим вопросам, а затем к аргументам. Но он ничего такого не сказал. А разбирать его намеки, если он прямо не озвучил своей цели, я не обязана. Но в это время у моего собеседника есть возможность хорошо осознать свои желания. Действительно ли он готов обсуждать размер моего гонорара? Реально хочет сделать это прямо сейчас? Или просто надеялся, что я сама затею разговор на эту тему? А он потом или будет радоваться, что появился шанс снизить ставки, или в случае разрыва отношений переложит всю ответственность на меня за то, что потерял надежного партнера.

Резюме главы

1. Собирайте информацию о целях и интересах вашего делового окружения, прежде чем предлагать свои идеи и надеяться на то, что их поддержат.

Спросите себя: сколько среди коллег равного с вами статуса у вас есть надежных союзников – людей, которые искренне хотят того же, чего и вы, и поддержат вашу рабочую идею?

Обычно я слышу: «Два человека точно».

А сколько человек прямо вам скажут, что имеют противоположные цели? Тоже два.

Цели остальных шести, семи или восьми вы не знаете. Именно от них возможен удар в спину. От них вы можете услышать неприятные слова. Будьте внимательны.

2. Ключевой прием в офисной политике – манипуляция (она же – интрига), у которой всегда три цели:

★ заставить человека переживать сильные эмоции, под воздействием которых он сделает то, что хочет получить манипулятор;

★ скрыть истинные цели, которые не совпадают с общими целями команды и декларируемыми правилами;

★ уйти от ответственности за последствия.

3. Не игнорируйте нападки и манипуляции коллег, руководителей и подчиненных. Но и не спорьте, не оправдывайтесь и не нападайте в ответ. Применяйте конструктивные способы противостояния манипуляциям, и самый действенный из них – вопрос «Зачем…?»

4. Сбитыми летчиками чаще всего становятся не потому, что мало знают, плохо работают или не оправдывают ожидания руководства. Сбитыми летчиками становятся потому, что не уживаются в командах, потому что не умеют играть в политику или играют в нее слишком грубо.