Текст книги "Наука управления. Теория и практика"

Моделирование будущей организационной структуры осуществляется, как правило, в следующей последовательности:

• на основании определенных при разработке стратегии основных направлений деятельности организации ее структура подразделяется на крупные горизонтальные (не связанные отношениями иерархической подчиненности) блоки;

• в выделенных крупных горизонтальных блоках определяются линейные и функциональные подразделения;

• осуществляется деление крупных горизонтальных структурообразующих блоков организации на более мелкие подразделения с целью эффективной специализации и обеспечения возможности эффективного взаимодействия между подразделениями при решении задач, стоящих перед каждым из них и организацией в целом;

• внутри каждого подразделения определяются штатные расписания, устанавливаются полномочия различных должностей, определенных в структуре подразделений штатным расписанием;

• устанавливаются должностные обязанности, задачи и функции для каждой из должностей штатного расписания;

• определяется состав исполнителей по должностям штатного расписания.

При моделировании структуры организации, ее крупных горизонтальных блоков и подразделений внутри них, связанных отношениями иерархической подчиненности, необходимо учитывать основные принципы управления персоналом, такие как норма управляемости, делегирование полномочий, формирование оптимальных управленческих цепочек, оптимальный уровень децентрализации и т. д.

Формирование организационной структуры, адекватной области и характеру ее деятельности, стоящим перед ней задачам, управленческим ситуациям, в которых должны приниматься решения, – одна из основных задач управления организацией. Необходимость создания мобильной организационной структуры, способной эффективно реагировать на изменения среды принятия управленческого решения, требует своевременной реорганизации самой организационной структуры. Актуальным для профессионального управленца становится знание основных моделей и специфики функционирования организационных структур. При этом технологии их формирования и реструктуризации становятся одним из наиболее востребованных инструментов управления современной организацией.

Литература

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003.

3. Брунер Р.Ф., Икер М.Р., Фримен Р.Э. и др. Краткий курс MBA. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.

4. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1996.

5. Зорин В.С. Неизвестное об известном. М.: Вагриус, 2000.

6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1996.

7. Коротков Э.М. Программа по курсу «Разработка управленческого решения». М.: Изд-во ИМПЭ, 1995.

8. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 1979.

9. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. М.: Дело, 2004.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.

12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: учеб, пособие. М.: Инфра-М, 1997.

13. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 1998.

14. Моисеева И.К, Забелин П.В. Синтез маркетинговых моделей для управления продвижением и сбытом продукции на основе метаболистического подхода // Маркетинг. 1996. № 3.

15. Морз Ф.М., Кимбелл Дж. Е. Методы исследования операций. М.: Советское радио, 1956.

16. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

17. Франчук В.И. Основы современной теории организации. М.: Академия организационных наук, 1995.

18. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ, 1996.

19. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990.

20. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: Инфра-М, 1996.

21. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

22. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. М.: Аудит: ЮНИТИ, 1997.

23. Mintzberg Н. Structuring of Organizations. Prentice Hall, 1979.

24. Mintzberg H. Structures in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice Hall, 1983.

Глава 3
Субъект управления

3.1. Лидерство

Управление в организации осуществляет субъект управления. В формальной официально оформленной организации управление осуществляет руководитель. В зависимости от конкретной организации его должность может называться «директор», «начальник», «управляющий», «руководитель», «председатель» и т. д. Если организация неформальная, то управление осуществляется лидером.

Субъект управления обеспечивает достижение целей, стоящих перед объектом управления. Он обладает правом принятия и реализации управленческих решений, направленных на их достижение. В его распоряжении ресурсы, которыми располагает организация, весь ее потенциал. Он обладает самым высоким статусом в организации, ему принадлежит в ней власть. Для того чтобы занять положение руководителя или лидера, необходимо:

• располагать достаточным потенциалом;

• обладать чертами характера, необходимыми для управления;

• уметь принимать эффективные управленческие решения в возникающих управленческих ситуациях.

Если руководителя, как правило, назначают, то лидерство ему приходится завоевывать. Далее мы будем говорить о лидерстве, имея в виду и руководителя формальной организации, и руководителя неформальной.

Недостаточно просто занять положение лидера в организации – не менее сложной и важной задачей является успешное выполнение функций лидера – постановка целей, к достижению которых стремится объект управления, и управление их достижением. Деятельность лидера успешна, когда она обеспечивает получение ожидаемых результатов, а положение объекта управления становится более предпочтительным.

В научной литературе лидерство определяется по-разному. Приведем наиболее известные определения.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации [14].

«Лидерство – это возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежат доверие, авторитет, уважение, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление учиться и перенимать опыт» [7].

Попытаемся, с одной стороны, определить основные законы лидерства, а с другой – охарактеризовать лидерство как одну из основных управленческих технологий, обеспечивающих реализацию процесса управления.

Как известно, управленческим технологиям можно обучаться. А лидерам, осуществляющим управление организацией, необходимо совершенствовать технологии лидерства, которые ими используются. Ведь результаты деятельности лидера во многом определяют результаты деятельности организации: положение, которое она занимает во внешней среде, достижение поставленных ею целей. Лидер несет ответственность перед организацией и ее членами, а также во внешнем мире за результаты ее деятельности.

Определим понятия «лидер» и «руководитель», которые играют ключевую роль при управлении организацией.

Руководитель — это лицо в организации, официально наделенное правом принимать и реализовывать обязательные для исполнения управленческие решения.

Лидер — это лицо в неформальной или формальной организации, обладающее влиянием, необходимым для реализации принимаемых им решений.

Формальная организация с точки зрения взаимоотношений между ее членами, не регламентированных официальными документами, и влияния человеческого фактора на ее деятельность может также рассматриваться как неформальная, а руководитель – как лидер со всеми характерными чертами лидерства и требованиями, предъявляемыми к лидеру.

Как показывает управленческая практика, эффективный руководитель является одновременно и лидером организации, поэтому в дальнейшем, говоря о лидере, мы будем иметь в виду не только лидера неформальной организации или группы, но и руководителя формальной организации, который во многих случаях является также и ее лидером.

В этом смысле можно говорить о лидерстве как об одной из основных управленческих технологий. В его основе лежит способность оказывать влияние на отдельных членов организации или группы для реализации управления. Принимаемые лидером решения выполняются членами формальной или неформальной организации, в которой он действует.

Рассмотрим некоторые принципы, характеризующие лидера и лидерство.

1. Лидер должен обладать собственным видением управленческой ситуации.

Управленческие решения, принимаемые на уровне организации, – это решения, принимаемые ее лидером. В основе принимаемых лидером решений лежит его собственное видение управленческой ситуации. Без собственного видения нет собственного управленческого решения. Обладание им является обязательным качеством лидера.

Для того чтобы получить верное видение управленческой ситуации, необходимо владеть информацией, уметь ее анализировать, используя принцип обратной связи, делать верные выводы на основании результатов реализации решений, принятых ранее. Другой важной составляющей формирования собственного видения управленческой ситуации, в которой должно быть принято решение, является интуиция управленца. Интуиция управленца – это, с одной стороны, его концентрированный опыт, знания, умения, а с другой – управленческое чутье, формальное определение которому дать невозможно. Это, скорее всего, врожденное качество, но в то же время оно развивается вместе с опытом принятия и реализации управленческих решений.

Формированию собственного видения лидера могут способствовать информация, советы, рекомендации, наконец, видение управленческой ситуации консультантами, советниками, членами команды или другими членами организации. Напомним уже приводившиеся слова Н. Макиавелли об ошибочности мнения, будто «кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных… Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы» [12].

Не так важно, каким путем сформировано собственное видение лидера, на основании которого принимаются самые важные в организации решения. Главное, чтобы оно вело к достижению поставленных целей, обеспечивая успешную деятельность объекта управления.

2. Лидер должен обладать основными чертами, необходимыми для лидерства.

К настоящему времени проведены многочисленные исследования лидерства, в том числе характерных черт, которыми должен обладать лидер (см., напр., [1]). По данным Д. Адаира, для определения черт, которыми должен обладать лидер, различными авторами использовано около 1700 слов, только определение надежности может быть передано 147 способами. Были предприняты попытки выделить основные характерные черты, которыми должен обладать лидер, с точки зрения большинства авторов.

Так, Р.М. Стогдил, проанализировавший 124 книги и статьи, выделил такие черты, как умственные способности (т. е. высокий индекс управленческой мысли. – Б.Л.), образование, надежность в выполнении своих обязанностей, активность и социально-экономический статус. Американский журнал Fortune, проведя опрос 75 руководителей высшего звена, определил следующие черты, которые согласилась признать обязательными треть опрошенных: рассудительность (т. е. высокий индекс управленческой мысли. – Б.Л.), инициатива, предвидение, напористость, умение обращаться с людьми, решительность, надежность, эмоциональная устойчивость, честность, честолюбие, увлеченность, объективность и сотрудничество.

Обратим внимание на характерные черты, обладание которыми, с нашей точки зрения, является для лидера обязательным. В обоих случаях на первое место поставлена такая обязательная для лидера черта, как высокий индекс управленческой мысли. Действительно, в основе любого управленческого решения лежат идея, возникшая у лидера или признанная им наиболее подходящей, способной обеспечить достижение поставленной цели в сложившейся управленческой ситуации, умение анализировать полученную информацию и делать на ее основании верные выводы, предвидеть ход событий, которые являются характеристиками, определяющими индекс управленческой мысли.

К этой одной из главных характерных черт лидера близка и такая, как умение принимать решения в условиях неопределенности. Для этого помимо высокого индекса управленческой мысли необходимо обладать решительностью и умением оправданно рисковать. Без этого сохранить лидерство практически невозможно. Ведь любое управленческое решение приходится принимать, как правило, в условиях недостаточной информации о ситуации принятия решения. Решение, принятое на основании 100 %-ной информированности, как правило, оказывается несвоевременным и может быть принято чаще всего, только когда, как говорится, поезд уже ушел.

Важность этих черт лидера постоянно подтверждается управленческой практикой. Так, Наполеон об умении действовать решительно и принимать решения в условиях неопределенности говорил: «…мне редко приходилось встречать людей из категории тех, кто всегда готов к действию. Я имею в виду спонтанную смелость, которая необходима в неожиданных ситуациях и которая, несмотря на непредсказуемый характер событий, дает нам свободу оценок и принятия решений».

Лидера нет без владения инициативой. И в первом, и во втором перечне обязательных для лидера характерных черт эта черта присутствует. Инициатива управленца состоит в том, что он находит решение в конкретной управленческой ситуации, не предлагавшееся ранее никем другим, либо реализует идею, предложенную другим, если она становится его собственным решением. Он принимает на себя ответственность за ее реализацию.

Инициативы и решения, принимаемые им, относятся к жизненно важным для функционирования объекта управления проблемам. Подчеркнем, что инициатива порождается собственным видением лидером управленческой ситуации. Стратегические решения для объекта управления принимаются и реализуются преимущественно по инициативе лидера.

Один из ведущих бизнесменов в области разработки и внедрения инноваций Г. Мур, выступивший инициатором многих инноваций, в частности в авиации для «Конкорда», «Торнадо», «Ягуара», и внедривший их в жизнь, говорил о своих инициативах: «Это всего лишь вопрос здравого смысла, но никто об этом не подумал» [1].

Одной из черт, характеризующих лидера, является ответственность за принятое по его инициативе и реализованное решение. Так, например, Д. Макгрегор писал по этому поводу: «…в конечном счете я стал осознавать, что лидер не может избежать испытания властью, а также уклониться от ответственности за то, что происходит с его организацией. На самом деле основная функция высшего руководства состоит в том, чтобы нести на своих плечах ответственность за устранение неопределенностей, которые всегда присутствуют в важных решениях. Более того, поскольку важное решение никогда не удовлетворит всех членов организации, он также должен принимать на себя неудовольствие, а иногда и враждебность тех, кто не согласен с выбранной стратегией» [1].

На рабочем столе американского президента Г. Трумэна стояла табличка: «Ответственность перекладывать больше не на кого».

Самый успешный премьер-министр Великобритании второй половины XX в. М. Тэтчер говорила: «Легкие решения никогда не принимаются на самом высоком уровне. Они приходятся на долю тех, кто рангом пониже. Те же, которые достаются высшим руководителям, всегда трудны. И чтобы руководить, необходимо принимать эти трудные решения, твердо их придерживаться и выполнять» [5]. Подчеркнем, что самые трудные решения – это прежде всего самые ответственные решения.

К числу обязательных черт лидера в тех случаях, когда лидерство непосредственно связано с управленческими решениями, при принятии которых требуются профессиональное знание ситуации и управленческих технологий, относится компетентность лидера. В последнее время, анализируя управление организациями с высокой инновационной составляющей, мы все больше говорим об экспертной власти, т. е. власти знаний. Это же справедливо для любой управленческой ситуации, где при принятии управленческих решений требуются профессиональные знания. Реальное принятие управленческих решений переходит фактически к тому, кто больше знает. То есть власть становится, по существу, экспертной.

Характеризуя эту важную черту лидера, президент США Д. Эйзенхауэр писал о президенте Ф.Д. Рузвельте: «…несколько бесед с ним произвели на меня огромное впечатление, причем не только из-за его силы духа, но и из-за его поразительного знания сложных военных проблем. Он мог обсуждать стратегические планы на равных со своими адмиралами и генералами. Он обладал такими энциклопедическими знаниями о географии театров военных действий, что самые глухие уголки дальних стран четко отпечатывались на его мысленной карте» [1].

В основе влияния, которое лидер оказывает на остальных, – доверие, которым он пользуется. Вряд ли можно назвать лидером того, кому не доверяют. С утратой доверия, как правило, заканчивается и лидерство. Возникновению доверия способствуют как честность и искренность лидера, так и дела, которые завершились успешно благодаря принятым и реализованным лидером управленческим решениям.

Каждый руководитель для себя может определить перечень характерных черт, которыми должен обладать лидер, дополнив перечень, начатый нами. Здесь выделены лишь те характерные черты лидера, которые, с нашей точки зрения, являются обязательными, без которых лидера нет.

Следует подчеркнуть, что перечень черт, которыми должен обладать лидер, носит ситуативный характер. По мнению многих исследователей, необходимые лидерские качества находятся в прямой зависимости от ситуаций, в которых надо принимать управленческие решения. Так, например, В.О. Дженкинс, проанализировавший обширную литературу на тему лидерства в военном деле, пришел к выводу: «Лидерство зависит от конкретной ситуации, которую мы рассматриваем. Кто становится лидером определенной группы, занимающейся определенным делом, и какие качества для этого требуются – все это зависит от конкретной ситуации» [1].

3. Каждый лидер имеет собственный «потолок» лидерства.

Способностями к лидерству в полной мере обладает далеко не каждый руководитель, а степень обладания ими у разных управленцев различна. Способность управленца к лидерству предлагается оценивать в баллах от 1 до 10. При этом вводится такое понятие, как «потолок» лидерства [13].

«Потолком» для братьев Д. и М. Макдональдов стало создание новой эффективной технологии быстрого питания. Они открыли в Сан-Бернардино, рабочем пригороде Лос-Анджелеса, основанный на этой технологии ресторан, который процветал, принес им широкую известность и неплохое финансовое положение. Братья поняли привлекательность идеи новой организации сети ресторанов и пытались реализовать ее более широко. Но это им не удалось. Они были хорошими владельцами ресторана, но выйти на более масштабную деятельность им не позволил их «потолок» лидерства.

Реализовать идею общенациональной, а затем мировой сети ресторанов быстрого питания MacDonald’s оказалось по плечу Р. Кроку, купившему у братьев в середине 1950-х гг. лицензию и создавшему компанию MacDonald System, которая потом стала называться MacDonald Corporation. В 1961 г. он выкупил у братьев исключительные права на их ресторан за 2,7 млн долл. К 1963 г. уже действовало 500 ресторанов MacDonald’s, а в 1998 г. их число превысило 21 тыс. более чем в 100 странах мира. «Потолок» лидерства у Крока оказался намного выше, чем у братьев Макдональдов, сумевших создать новую технологию быстрого питания, но не сумевших извлечь многое из того, что было заложено в их собственной идее.

Безусловно, чем выше «потолок» лидерства, тем более перспективным и масштабным является руководитель, тем более весомым может стать его лидерство и более успешной будет деятельность организации, которую он возглавляет.

Перечислим основные управленческие факторы, характеризующие лидерство:

1) потенциал лидерства;

2) умение верно понять суть и оценить ситуацию, в которой надо принимать управленческое решение;

3) умение верно определять цели и расставлять приоритеты;

4) умение принимать решения в условиях неполноты информации, т. е. умение рисковать;

5) интуиция управленца;

6) целеустремленность, т. е. стремление сделать все возможное для достижения поставленной цели;

7) стремление к участию в новых делах, к решению новых проблем, к достижению новых целей, если поставленные ранее уже достигнуты;

8) обоснованность, целесообразность, справедливость его решений и действий, с точки зрения тех, кем он управляет, что обеспечивает их поддержку;

9) успешность предпринятых действий.

4. Возможности лидера определяет потенциал, которым он располагает.

Перечисленные выше факторы, характеризующие лидера и лидерство с управленческой точки зрения, не нуждаются в дополнительном пояснении. Поясним лишь первый из них – потенциал лидерства.

Лидерство в значительной степени определяется способностями управленца, чертами его характера, объективными возможностями, которыми он располагает. Управленческий потенциал лидера формируют такие его качества, как:

• управленческая эффективность (процент успешно завершенных дел);

• уровень власти (процент выполнения отданных им распоряжений);

• индекс управленческой мысли (умение анализировать и прогнозировать развитие управленческих ситуаций, генерировать и оценивать варианты решений, разрабатывать стратегию и тактику, владение управленческими технологиями и необходимыми знаниями, способность генерировать идеи);

• умение найти верное управленческое решение;

• умение реализовать принятое решение.

Потенциал управленца в значительной степени определяется и теми реальными возможностями, которыми он располагает. Прежде всего это ресурсы, которые находятся в его распоряжении, причем не только материальные или нематериальные (патенты, лицензии, ноу-хау, торговая марка), но и управленческие, такие как информация, опыт, связи, имидж, доверие тех, кем он управляет, административный ресурс и т. д. Управленческий потенциал определяется также командой, которая поддерживает управленца, разделяет его ценностные установки и совместно с ним участвует в реализации принимаемых управленческих решений.

Именно управленческий потенциал, которым обладает лидер, определяет «потолок» лидерства. В то же время необходимо отметить, что «потолок» лидерства может расти вместе со сложностью управленческих задач, которые приходится решать. Немаловажную роль играют среда, в которой он действует, характер его деятельности, его работа над собой.

Когда Ли Якокка после завершения учебы в Принстонском университете получил должность инженера-стажера в компании Ford Motors, вряд ли его «потолок» лидерства был очень высоким. Управленческие задачи, с которыми он мог справиться в тот момент, едва ли были масштабными. Но уже к 44 годам он с полным основанием мог претендовать на роль лидера одной из крупнейших корпораций США Ford Motors, а значит, и на занятие должности президента – самой высокой в корпорации. За 20 с небольшим лет его потенциал лидерства значительно вырос [18].

И еще одно замечание. Накопленный управленческий потенциал дает управленцу раскованность, уверенность в своих силах при принятии и реализации принятых им управленческих решений, позволяет уверенно использовать собственный управленческий потенциал. Но превращение уверенности в самоуверенность – опасная черта в реальной практике управления, переходить которую не стоит. Вместе с раскованностью при принятии и реализации управленческих решений у эффективного управленца должны проявляться и самокритичность, и умение увидеть решения, которые, возможно, стали бы более эффективными в сложившейся управленческой ситуации. Это может сослужить хорошую службу при принятии последующих управленческих решений.

5. Деятельность лидера носит поступательно-циклический характер.

Действительно, для лидера организации, в отличие от любого другого ее члена, характерно умение видеть не только ближние, но и дальние цели ее развития, т. е. видеть не только оперативные, сиюминутные, но и стратегические цели и обеспечивать их достижение.

Для достижения стратегической цели, как правило, требуется достижение последовательности промежуточных целей, возможно, тактического или оперативного характера. Достижение одной из них может сделать возможным достижение следующей. Этот процесс завершается достижением конечной стратегической цели, образуя поступательную составляющую в деятельности лидера.

В то же время деятельность лидера в каждой конкретной управленческой ситуации может быть представлена в виде последовательной реализации этапов основного управленческого цикла (см. гл. 4), начинающегося с получения информации и завершающегося получением результата принятого управленческого решения и учета их при принятии последующих управленческих решений. Это обеспечивает обратную связь в процессе управления. Поскольку в каждой управленческой ситуации, требующей решения, реализуется управленческий цикл, мы говорим о циклическом характере деятельности лидера.

Ниже рассматриваются основные этапы и цикл профессионального роста управленца, динамику изменения его влияния и восприятия результатов его деятельности.

6. Лидерство реализуется посредством делегирования полномочий.

При росте масштабов деятельности лидера возрастает число тех, на кого распространяется его влияние. Начинает работать закон «нормы управляемости», согласно которому лидер (руководитель) не может достаточно эффективно работать с большим числом непосредственно ему подчиненных. В этом случае используется делегирование полномочий топ-менеджерам или управленцам следующего управленческого звена, непосредственно подчиненным руководителю, которые сами становятся лидерами для тех, кто выполняет поставленные ими задачи.

Делегирование полномочий – это управленческая технология, заключающаяся в передаче другому лицу права самостоятельно решать часть задач, поставленных перед лидером.

Делегирование полномочий осуществляется по двум причинам:

1) отсутствие времени у руководителя для решения всех проблем, стоящих перед объектом управления и требующих принятия управленческого решения;

2) использование управленческого потенциала других, возможно в чем-то дополняющих управленческий потенциал лидера.

При делегировании полномочий происходит следующее:

• перед тем, кому полномочия передаются, ставятся конкретные задачи, результат решения которых может быть оценен лидером;

• вместе с полномочиями передаются ресурсы, в том числе человеческие, необходимые для решения задач, которые ставятся при передаче полномочий;

• лидером осуществляется контроль за выполнением задач, решение которых передается вместе с делегированием полномочий;

• тот, кому полномочия делегируются, должен быть мотивирован в решении задач, поставленных перед ним при передаче полномочий лидером.

Умение делегировать полномочия является одним из главных умений управленца. В то же время, увеличивая возможности управленца, делегирование полномочий создает дополнительные риски:

• не до конца верно понятой задачи тем, кому полномочия передаются;

• недостаточно эффективного, с точки зрения лидера, решения задачи тем, кому полномочия переданы;

• использования делегируемых полномочий в личных интересах в соответствии с собственными ценностными установками.

Делегируя полномочия, лидер должен иметь в виду следующее:

• делегируются полномочия для решения задачи, а не ответственность лидера за конечный результат;

• полномочия делегируют тому, кто действительно способен решить поставленные перед ним задачи;

• лидер передает часть полномочий, а не лидерство. Объем передаваемых полномочий не должен создавать у того, кому полномочия передаются, потенциал, достаточный для завоевания лидирующих позиций (не сотвори себе конкурента).

Подчеркнем, что делегирование полномочий лидером – это не уклонение от ответственности, а возможность более эффективно решать задачи, стоящие перед объектом управления.

Лидеры следующего иерархического уровня, принадлежащие к ближайшему окружению лидера или приглашенные им со стороны, образуют его команду. Если влияние лидера распространяется на большое число членов организации, что возможно при руководстве крупной компанией и при занятии высокой должности в государственном аппарате, то лидерами следующих иерархических уровней становятся не только те, с кем лидер работает непосредственно, но и те, с кем непосредственно работают лидеры первого иерархического уровня.

Вопрос формирования команды относится к числу ключевых, которые приходится решать лидеру. Работу над совершенствованием своей команды руководитель должен осуществлять постоянно.

Начинается лидер с позиционирования, т. е. с того, что удается занять такую позицию на одном из важнейших направлений развития управленческой ситуации, которую не занял никто и которая характеризуется оригинальным ее видением, открывающим новые возможности ее развития. Эта позиция должна быть обоснованной. Лидер должен обладать необходимым потенциалом для того, чтобы ее занять и отстаивать. Эта позиция должна быть привлекательна для тех, кто способен оказать влияние на развитие управленческой ситуации.

Умение занять самостоятельную позицию по одной из наиболее острых проблем, возникших в Нью-Йоркском отделении демократической партии США, продемонстрировал вновь избранный сенатор штата Нью-Йорк Ф.Д. Рузвельт. Лидер партии демократов штата Мэрфи прочил на место уходившего сенатора Депью своего ставленника Шихана. Рузвельт стоял перед выбором – поддержать Шихана или вразрез с мнением босса поддержать другую, более достойную, по его собственному мнению, кандидатуру.

Определение позиции в этом важном вопросе имело для молодого политика принципиальный характер. И дело было не только в поддержке той или иной кандидатуры в сенат США. Не согласившись с решением руководства партии, Рузвельт занимал самостоятельную позицию. Тем самым он, с одной стороны, демонстрировал мужество политика в отстаивании идеи очищения политической жизни США от боссизма, а с другой – позиционировал себя в качестве политика, способного проводить самостоятельную политическую линию.

И Рузвельт решился на то, чтобы не только высказать, но и отстаивать в противовес мнению руководства партии собственную точку зрения. Он выдвинул и поддержал в качестве кандидата в сенат США не Шихана, а бывшего мэра Бруклина Шепарда как профессионально более компетентного.

Действия молодого политика получили широкий резонанс во всей стране. Рузвельта неожиданно поддержали еще 18 сенаторов штата, которые признали его своим лидером. Их сопротивления оказалось достаточно, чтобы кандидатура Шихана не набрала необходимого числа голосов. За противостоянием, длившимся около 10 недель, наблюдала вся страна. Многие американцы были на стороне молодого политика, провозгласившего борьбу с боссизмом. В конце концов было найдено компромиссное решение. Вместо Шихана в сенат США был избран другой кандидат. Чем дольше длилось противостояние, тем более известным и популярным становился Рузвельт. Со стороны молодого Рузвельта это стало серьезной заявкой на будущую политическую деятельность в национальном масштабе.

Лидерство в организации – это повседневная работа, требующая от руководителя профессионализма и управленческого мастерства, определяющая деятельность объекта управления и ее результаты.