Текст книги "Наука управления. Теория и практика"

Знание механизмов мотивации необходимо при управлении персоналом или формировании команды управленцев в любой организации. А поскольку 100 %-ная реализация потребностей не всегда достижима, механизмы мотивации действуют параллельно. При этом, как правило, в конкретной управленческой ситуации предпочтение отдается стремлению к удовлетворению той потребности, которая оценивается как наиболее важная.

Для осуществления управления работа с персоналом в организации должна быть поставлена на системную основу. Система управления персоналом должна включать подсистемы:

1) оформления и учета кадров;

2) регулирования условий труда;

3) регулирования трудовых отношений;

4) планирования и прогнозирования потребности в кадрах;

5) стимулирования и мотивации;

6) подготовки и переподготовки (развития) кадров;

7) социальной инфраструктуры.

Система управления персоналом должна предусматривать такие основные этапы работы, как обследование, анализ результатов обследования и формирование рекомендаций. При обследовании могут использоваться следующие технологии:

• изучение документов;

• анкетирование;

• интервьюирование;

• моментные наблюдения;

• активное наблюдение объекта (рабочего дня);

• самообследование.

При анализе результатов обследования используются методы сравнений, аналогий, анализа действующих норм, определения и структуризации целей, декомпозиции и др. Также определяются доминирующие факторы, степень их влияния и взаимодействие, устанавливаются тенденции динамики изменения анализируемого объекта. На основании проведенного анализа формируются рекомендации для руководства организации.

Главной проблемой при работе с персоналом является обеспечение эффективной трудовой деятельности работников организации, вовлеченности и заинтересованности их в решении задач, стоящих перед организацией. Здесь основными факторами выступают эффективная организация производственной деятельности работника, сложившаяся культура отношений, влияние внешней среды.

Организация производственной деятельности должна обеспечивать соответствующие условия труда и характер работы, должный учет результатов деятельности работника и исходя из них стимулирование и мотивацию работника. В организации должны быть предусмотрены возможности профессионального и карьерного роста, т. е. возможность обучения и повышения квалификации работника, а также решение социальных проблем.

Нацеленной на эффективную работу должна быть культура отношений в организации, которая включает традиции, признанные ценности, социальные нормы, поведенческие установки. Влияние на формирование отношения к работе оказывает и внешняя среда, в том числе особенности работы с потребителем производимой продукции, имидж и престижность работы в организации, конъюнктура спроса на рынке труда.

Для того чтобы организация не испытывала недостатка в кадрах, способных решать поставленные перед ними задачи, следует использовать технологии оценки качества персонала. Эта оценка базируется на анализе степени соответствия персонала задачам, которые должна решать организация. Таблица 2.2 дает представление о том, как можно оценить степень соответствия персонала.

После того как произведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед предприятием задачам, в подразделениях предприятия, в которых есть необходимость изменения кадровой ситуации, принимаются соответствующие меры.

Таблица 2.2

Оценка степени соответствия персонала задачам, стоящим перед организацией

Вот примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения качества персонала:

• создание новых вакансий и прием на работу новых работников;

• увольнение работающих и прием на их место новых, более соответствующих требованиям;

• частично создание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новых работников;

• повышение квалификации (обучение) работников;

• переквалификация части работников;

• сокращение штата;

• повышение заинтересованности работников в результатах труда;

• привлечение работников к участию в процессе управления;

• разработка последовательной и рациональной политики управления персоналом;

• разработка продуманной социальной политики;

• внедрение политики перспективного роста работников (заработная плата и т. д.).

Универсальных рецептов, какие меры необходимо принять, для того чтобы обеспечить соответствие персонала стоящим перед организацией задачам, нет. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться с учетом его специфики и сложившейся ситуации.

Однако, решая проблемы, связанные с персоналом, приходится принимать ответственные решения, оказывающие существенное влияние на деятельность организации. Наряду с тщательной подготовкой такого решения руководителю целесообразно заполнить табл. 2.3. Это будет способствовать более четкому представлению ситуации и принятию мер по совершенствованию кадрового состава организации.

Таблица 2.3

Определение мер для повышения соответствия персонала предъявляемым требованиям

Не менее важна проблема соответствия штатного расписания организации задачам, стоящим перед предприятием. В табл. 2.4 показано, как следует подходить к решению этой задачи.

Если из заполненной таблицы будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, то такая работа должна быть своевременно проведена.

В табл. 2.3 оценивалась эффективность возможных мер по повышению уровня соответствия персонала стоящим перед предприятием задачам. Однако полезно также оценить, как могут сказаться предлагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, на микроклимате, на создании обстановки, способствующей эффективной деятельности организации (табл. 2.5).

Таблица 2.4

Штатное расписание и задачи организации

Таблица 2.5

Оценка ожидаемого воздействия принимаемых мер на создание благоприятной рабочей обстановки

Таблица 2.6

Оценка ожидаемой реакции персонала

Для того чтобы оценка возможных мер была более полной, необходимо оценить также ожидаемую реакцию персонала на предлагаемые меры в области кадровой политики (табл. 2.6).

Рекомендации

Руководитель, управляя организацией, принимает решения, направленные на достижение стоящих перед ней целей. Цели организации, как правило, так или иначе связаны с улучшением ее положения во внешней среде: позиций на рынках сбыта, финансовых показателей, имиджа, а также с решением других задач.

Но ни одна сколько-нибудь значимая проблема не может быть решена, если не решены проблемы внутренней организации, четкого распределения обязанностей между ведущими управленцами, ответственными за основные направления деятельности, если деятельность каждого сотрудника не направлена на решение поставленных задач.

Определение управления Ли Якоккой как «настраивание людей на труд» подчеркивает ту роль, которая принадлежит умению руководителя организовать работу персонала. Но как добиться того, чтобы каждый работал с максимальной отдачей? Ведь только в этом случае удается достичь действительно значимых результатов.

Сформулируем несколько принципов, которые должен учитывать современный руководитель, определяя свою кадровую политику.

1. Успех дела обеспечивает персонал организации.

Напомним сформулированный А. Чандлером принцип «стратегия определяет структуру организации», установленный им в результате анализа деятельности большого числа современных организаций. Однако организационная структура только один, пусть очень важный, элемент системы управления. Любая организационная структура, какой бы эффективной она ни была, не может функционировать без персонала. Если работник не удовлетворен своим положением в организации, высока вероятность того, что он сменит место работы. В этом случае организация понесет двойные потери. Теряются понапрасну усилия, затраченные на его «вхождение» в дело, обучение. Пришедшему на его место работнику придется снова потратить время, для того чтобы приобрести необходимые навыки. К тому же нет гарантии, что сотрудник не перейдет работать к конкуренту, унося с собой ценную конфиденциальную информацию. Эта потеря может оказаться не менее ощутимой.

В связи с этим такое важное значение придается подбору кадров и работе с ними. Так, в весьма успешной компании Microsoft считается, что «посредственный работник хуже неудачного контракта». На работу принимаются только высококлассные специалисты, и отдача от них ожидается высокая. Но и компания, со своей стороны, обеспечивает благоприятные условия для работы и стремится создать такую обстановку, чтобы работник чувствовал причастность к решению действительно важных для компании задач, чтобы он получил возможность реализовать свой потенциал. Аналогичная картина встречается во многих успешных организациях.

2. Стратегия определяет кадровую политику.

Этот принцип отражает значение, которое имеет кадровая политика для успешной деятельности любой организации. Так, при возникновении автомобилестроительной промышленности и внедрении в массовое производство конвейера, сыгравшего ключевую роль в ее создании, полностью оправдала себя кадровая политика Г. Форда, в основе которой лежал ярко выраженный авторитарный стиль управления. На первый план выходили дисциплина и умение организовать слаженную работу коллектива. Когда же ежегодно начали выпускаться сотни тысяч автомобилей и возникла конкуренция между автомобилестроителями, ситуация изменилась. Необходимым стало учитывать пожелания потребителей и по-другому строить работу с персоналом.

Стратегия Г. Форда и его методы управления остались неизменными. В то же время А. Слоун-младший, возглавивший конкурирующую компанию General Motors, предложил новую стратегию развития автомобилестроительной компании. Потребителю стали предлагаться вместо автомобилей одного класса, причем обязательно черного цвета, различные (представительский, спортивный, прогулочный). Автомобили стали различаться по цвету и по стоимости в расчете на разные слои покупателей.

Изменившаяся стратегия повлекла за собой и новую кадровую политику. Изменились требования, которые предъявлялись к принимавшимся управленческим решениям. На смену авторитарному стилю управления Форда пришел более демократичный стиль управления Слоуна-младшего. В General Motors менеджерам делегировались значительные полномочия, они получили возможность проявлять инициативу, брать ответственность на себя. Но при этом была введена эффективная система контроля за исполнением делегированных полномочий.

Новая стратегия, а значит и новая кадровая политика Слоуна, полностью себя оправдала. Если еще в 1921 г. Ford Motors принадлежало 56 % мирового рынка автомобилестроения, a General Motors – около 13 %, то в 1927 г. General Motors принадлежало уже 43,5 % мирового рынка, a Ford Motors — менее 10 %. Однажды завоеванное лидерство General Motors не уступила вплоть до 2007 г. За завоеванным лидерством стояли более верная стратегия развития компании, учитывавшая изменения, произошедшие в автомобилестроительном бизнесе, и более эффективная работа с персоналом, в первую очередь с управленческими кадрами.

Подтверждение этому принципу можно найти и в деятельности других ведущих компаний мира. Так, одна из наиболее успешных компаний начала XXI в. в области высоких технологий Intel исходя из понимания новой роли, которая отводилась работнику, и необходимости включения в производственный процесс его творческого потенциала сформировала принципиально новые принципы работы с персоналом.

Работнику предоставлялась полная свобода действий, но и полная ответственность за результаты принятых им самостоятельно решений. Создатель и руководитель Intel Б. Нойс придерживался именно такого подхода в работе с персоналом.

Молодому специалисту, только что окончившему университет, могло быть предложено самостоятельное руководство проектом, и никто за ним не «присматривал». И если он шел к Нойсу за советом, тот выслушивал его и говорил: «Вам следует руководствоваться следующим: а) вы должны думать, б) вы должны думать, в) вы должны думать. Но если вы полагаете, что я собираюсь думать за вас, вы ошибаетесь. Это ваша головная боль».

Популярным способом зарабатывать деньги и в то же время самым эффективным с точки зрения получаемого результата становится следующий: делать то, к чему человек больше всего предрасположен.

3. Привлекать высококвалифицированных специалистов.

Решающим фактором, определяющим успех в бизнесе, Б. Гейтс считает «хорошие мозги» и готов платить за них миллионы долларов. Для привлечения в корпорацию хороших программистов он идет даже на приобретение небольших компаний, где они работают: «Мы купили много маленьких фирм, и, я сказал бы, это влило в нас жизнь… Когда их возможности сочетаются с нашими, мы создаем продукты намного лучше».

4. Использовать не только «руки», но и «мозги» персонала.

Это означает, что для современной организации важной составляющей эффективного управления становится умение использовать не только опыт и знания специалистов по узкому профилю их профессиональной деятельности, но и их творческие возможности и организационные способности, их знание процесса, в котором они непосредственно заняты.

Большое значение этому фактору работы с персоналом придавал один из наиболее успешных бизнес-лидеров конца XX в. Дж. Уэлч, руководитель корпорации General Electric. Отказавшись от политики пожизненного найма и произведя значительные по объему сокращения (около 200 тыс. из 412 тыс. сотрудников) он оказался перед необходимостью формировать заново работу с персоналом. Его главными принципами стали: «лучшее руководство – минимум руководства», «не путайся под ногами тех, кто на тебя работает», «прислушивайся к людям, занимающимся практической работой». Он считал, что самое главное – вдохновить людей на труд, а не «хватать их за горло».

Лидер, по его мнению, не «командир на белом коне», а человек, способный убеждать людей и превращать их в своих единомышленников. Характеризуя свой стиль управления крупнейшей в США корпорацией, он говорил: «Вкладывая в компанию очередную пару миллиардов долларов, мы распределяем их между нашими подразделениями. Все, больше мы этих двух миллиардов не видим».

Он стремился пробудить творческий потенциал каждого, и это было воспринято и оценено работниками корпорации. Характерно высказывание одного из рабочих: «Двадцать пять лет мне платили за то, что могут мои руки, не догадываясь использовать то, что было в моей голове, и причем совершенно бесплатно».

5. Формировать эффективную команду.

Это означает формировать группу ведущих управленцев организации, разделяющих взгляды и пользующихся доверием руководителя, которым делегируются значительные полномочия для решения стоящих перед ними задач.

Большое значение формированию команды придает Б. Гейтс: «Очень важно иметь кого-то, кому ты можешь доверять полностью, кто абсолютно предан, разделяет твои взгляды, кто, наконец, обладает немного другим набором умений и способен проверить то, что ты делаешь».

Гейтс ставит перед службами компании, работающими с персоналом, задачу не только привлекать высококвалифицированных специалистов, но и создавать из профессионалов команду. И это им действительно удается. Команда специалистов Microsoft работает на удивление слаженно, вызывая зависть у конкурентов.

Вот какую характеристику дает команде известный журнал Fortune: «Команда Майкрософт чувствует себя причастной к этой цели в большей степени, чем сотрудники в других компаниях, так как ее возглавляет руководитель, который работает с ними в одной упряжке».

Отсутствие команды управленцев нередко становится одной из главных причин неэффективной деятельности компании. Так, Ли Якокка, возглавивший в 1978 г. находившуюся на грани банкротства одну из крупнейших корпораций США Chrysler, одной из главных причин сложившегося положения считал отсутствие единой команды в ее руководстве. Проанализировав систему управления корпорацией, он пришел к выводу, что каждый из 35 вице-президентов компании «бежал по собственной дорожке», взаимодействие между различными направлениями деятельности корпорации, даже взаимосвязанными по технологическому процессу, попросту отсутствовало.

В связи с этим одним из первых действий Ли Якокки стало создание новой команды управленцев. Основная часть высшего менеджмента корпорации была приглашена со стороны. Это были профессионалы высокого класса, с которыми ему ранее приходилось иметь дело. Они были надежны как партнеры, разделяли его взгляды и готовы были сделать все для процветания корпорации. В то же время высокие назначения получили и некоторые профессиональные управленцы, работавшие ранее в компании, из числа тех, кто сумел воспринять новые ценности, провозглашенные Ли Якоккой.

6. Надежность работника.

Возросшие требования к профессионализму работника, необходимость постоянного повышения квалификации, а значит, его обучения, что является, по сути, инвестициями в работника, а также жесткая конкурентная борьба выдвигают на первый план проблему надежности работника. В первую очередь это относится к высококвалифицированному персоналу. Уходя из компании, работник уносит с собой не только полученные им в процессе работы навыки, умения, знания, опыт, но и конфиденциальную информацию компании, ее ноу-хау, которые, возможно, будут переданы конкурентам, поэтому важное значение приобретает организация работы с персоналом.

7. Надежность члена команды.

Один из ключевых менеджеров в области инвестиций, основоположник отрасли взаимных фондов Дж. Богл именно из-за противодействия со стороны менеджеров, которых он сам пригласил для совместного управления возглавляемой им компанией Vellington, был ими отстранен от руководства. Лишь ценой колоссальных усилий ему удалось создать новую корпорацию Vanguard, ставшую лидером отрасли взаимных фондов.

Не стоит забывать, что такие блестящие государственные деятели, как К. Аденауэр, Ш. де Голль, М. Тэтчер лишились власти из-за противодействия им собственной партии. По всей видимости, им не удалось создать команду.

В то же время сумевший сформировать монолитную команду единомышленников из очень разных управленцев, приглашенных им во власть, Ф. Рузвельт единственный из президентов США добился своего переизбрания на четвертый президентский срок! И только внезапная смерть прервала его блестящую управленческую деятельность.

8. Работник должен иметь возможность самореализации.

Работник должен испытывать удовлетворение от своей работы. Ведь для него она, как правило, основное дело его жизни, основная часть активного времени проводится на работе, с ней связаны его жизненный успех или неудача. Заслуживает внимания принцип пожизненного найма работника, практикуемый многими компаниями Японии.

И еще один немаловажный момент. Работа должна быть организована так, чтобы она требовала от работника полной включенности в дело, которым он занят. Помимо более высокой производительности труда, это способствует созданию внутренней культуры организации, ориентированной на результат. Когда работник не полностью занят решением проблем, связанных с непосредственным выполнением его производственных функций, то появляется опасность, что эта пустота будет заполнена такими нежелательными явлениями, как выяснение отношений, интриги и т. д.

9. Создание комфортных условий для работников.

Очень важным для создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей включению работника в активный производственный процесс, формированию его заинтересованного отношения к делу, является стирание видимых различий между работниками разных уровней существующей в организации иерархии. Так, в компании Intel отсутствуют видимые различия между работниками разных иерархических уровней: нет директорских столовых, особых лимузинов, охраняемых парковок. Машину на последнюю стоянку, независимо от ранга, ставит тот, кто приехал последним.

10. Нужна не одна случайная идея, а «фабрика идей».

Одними из наиболее важных ресурсов, которыми обладает руководитель, являются интеллектуальный потенциал работников организации, его собственный интеллектуальный потенциал, а также интеллектуальный потенциал, который может быть привлечен из внешней по отношению к организации среды. Самое яркое проявление интеллектуального потенциала – идея, лежащая в основе любого самого блестящего управленческого решения. XX век продемонстрировал нам различное отношение к новым идеям и их носителям. Но наиболее эффективным оказалось умение увидеть в человеке носителя новых идей и создать благоприятные условия не только для активного включения его в процесс реализации целей, стоящих перед организацией, но и для участия в самом определении целей и стратегии ее развития.

Умение использовать новые идеи, пусть даже чужие, стало основой японского экономического чуда. Осознание важности идеи для эффективной деятельности любой организации, любого дела можно найти и у Дж. Уэлча: «Мы неутомимо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они ни принадлежали, и не стесняемся перенимать и перерабатывать их».

Признавая важную роль идеи для эффективного управления компанией, он говорит: «Да здравствуют идеи! Только идеи идут в счет. Только они являются мерой заслуг каждого из нас». Однако важным является не только понимание особой ценности управленческой идеи, но и умение так организовать работу системы управления, чтобы создать благоприятные условия для поиска продуктивных идей, способных стать основой важного управленческого решения.

В компании был создан мозговой центр – Кротонвилль, лаборатория научно-исследовательского центра General Electric, где «генерируется идеология лидерства». Именно отсюда шла производствам и службам компании столь важная подпитка идеями, технологиями, которые в конечном счете обеспечили компании мировое лидерство. Кротонвилль с полным основанием можно назвать лабораторией новых идей General Electric.

11. Управление персоналом – двусторонний процесс.

И еще один очень важный для обеспечения эффективной работы организации момент: управление персоналом является не односторонним, а двусторонним процессом. Ожидаемое руководителем отношение исполнителя к работе во многом определяется отношением его самого к работнику. Для работника важно понимать, что его отношение к работе, надежность, преданность интересам организации должным образом оцениваются, что он, в свою очередь, может рассчитывать на соответствующее отношение организации к нему самому.

Так, например, в компании Toyota считают, что приверженность работников интересам компании, доверие могут быть только взаимными. Когда происходит снижение уровня продаж на рынках сбыта, компания не сокращает штаты, не увольняет своих сотрудников. Все ее сотрудники как бы члены одной большой семьи, интересы и достижения в которой общие. Такой подход распространяется и на поставщиков, постоянно работающих с компанией. Когда в начале 1980-х гг. было создано совместное предприятие с General Motors, на него была распространена внутренняя культура компании Toyota: «С самого начала мы стремились завоевать доверие членов нашей команды. В 1987–1988 гг. в General Motors были проблемы с продажей модели Nova и заказы нашему заводу были урезаны. Нам пришлось сокращать производство, и задействовано было лишь около 75 % мощностей, но мы никого не уволили. Мы создали группы, которые занимались “кайдзен”, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что мы сделали… это был самый важный шаг для укрепления доверия».

Доверие порождает доверие. Надежность порождает надежность. Но кто-то в этом направлении должен сделать первый шаг. Особая роль в создании атмосферы взаимного доверия принадлежит руководителю, поскольку он обладает существенно большими возможностями при формировании отношений, складывающихся внутри организации, – ее внутренней культуры.

Персонал является одним из главных объектов управления. От того, насколько эффективно оно осуществляется, зависит эффективность деятельности организации. Управление организацией – это и есть управление ее персоналом. Эффективно организованная работа с персоналом во многом определяет эффективность функционирования организации во внешней среде.