Текст книги "Наука управления. Теория и практика"

2.2. Человек. Потребности и мотивация

Как уже отмечалось, по мнению одного из наиболее известных менеджеров XX в. Ли Якокки, «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Тем самым он подчеркивает роль управления людьми в процессе деятельности любой организации. Технологии управления человеком относятся к числу наиболее важных управленческих технологий, которыми в совершенстве должен владеть профессиональный управленец.

Любой объект управления можно представить состоящим из двух составляющих: активной и пассивной, т. е. способной принимать самостоятельные решения и не обладающей такой возможностью. К пассивной составляющей объекта управления относятся сырье, оборудование, транспорт, производственные помещения, технологии производственного процесса и т. д.

Активную составляющую образуют люди – персонал, управление которым во многом определяет эффективность деятельности любой организации. Работник оценивает как сам производственный процесс, участником которого он является, так и свое участие в нем. Это оказывает влияние на его отношение к выполняемой работе. Он в различной степени заинтересован в результатах производственной деятельности, в различной степени удовлетворен как своим участием в ней, так и вознаграждением за свой труд, что оказывает влияние на эффективность его участия в производственном процессе. Профессиональное мастерство управленца в значительной степени состоит в том, чтобы сделать труд работника эффективным.

Недостаточно предсказуемые тенденции изменения рыночного спроса, нестабильность внешней среды на постиндустриальном этапе развития экономики повысили степень неопределенности результата деятельности современной организации. Изменчивость внешней среды предъявляет повышенные требования к руководителю при управлении персоналом.

Роль «человеческого фактора» на современном этапе развития определяется также ростом объема информации, знаний, которыми необходимо располагать для продуктивного участия в производственном процессе, расширившимися функциями и сферами деятельности человека.

Следует также отметить, что на постиндустриальном этапе развития возрастают удельный вес и значимость управленческого персонала, который составляет все более существенную часть персонала компании. Эту тенденцию усиливают автоматизация и механизация производственных процессов, вследствие которых сокращается численность персонала, непосредственно занятого в производстве. Персонал подразделяется на исполнителей и управленцев различного иерархического уровня.

Управленцы высшего, среднего и низшего управленческого звена совместно с организационной структурой, используемыми в организации управленческими технологиями, коммуникациями, сложившейся внутренней культурой образуют систему управления, которая реализует функции управления организацией.

Технологии управления исполнителями, включая рабочих, инженерно-технических сотрудников, бухгалтерию и т. д., принципиально отличаются от технологий управления управленцами различных иерархических уровней. Управленцам делегируются полномочия по решению проблем, возникающих в деятельности организации. Удельный вес подготовки и принятия ими самостоятельных решений возрастает, что также усиливает роль «человеческого фактора».

Человек представляет собой наиболее сложный и наименее изученный объект управления. Знание управленцем человека, его потребностей и мотивации необходимо для максимального использования потенциала работника, его профессиональных возможностей в производственном процессе.

В работах основоположника современного менеджмента Ф.У. Тейлора работник рассматривается как одна из разновидностей механизмов, которым надо управлять так, чтобы его производственная деятельность была наиболее продуктивной. Так, предложенные им периодические пятиминутные перерывы повышали порог утомляемости и производительность труда. Хронометрирование движений работника позволяло научно определить его возможную производительность и тем самым установить связь между производительностью труда работника и выплачиваемой ему заработной платой. Как уже отмечалось, его последователи Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет на основании изучения кинограммы движений рабочего выделили 17 основных движений кисти его руки и их стандартные последовательности.

Тейлор впервые поставил вопрос о необходимости сотрудничества между администрацией и персоналом как важном условии повышения эффективности производства и рационального распределении обязанностей между ними.

Принципиально новый взгляд на природу управления человеком в процессе производственной деятельности был получен в результате знаменитого Хоторнского эксперимента, который был начат в ноябре 1924 г. профессором Гарвардского университета Э. Мэйо. Оказалось, что производительность труда работника зависит не только от четко определенных рабочих операций, улучшения условий труда и повышения заработной платы, как следовало из теории Тейлора, но и от других факторов. Например, к увеличению производительности труда приводило не только увеличение перерывов, но и их сокращение. Значит, воздействие на производительность труда было более сложным.

В процессе эксперимента удалось установить, что другой причиной изменения производительности труда являлись взаимоотношения между людьми в процессе производства. Были выявлены влияние «человеческого фактора» и та значительная роль, которая принадлежит коллективу – группе, в которой человек работает. Мотивация заработать больше, чем другие члены группы, за счет умения и сноровки, которой не обладают остальные, «гасилась» отрицательной реакцией группы, плохо относившейся к «выскочкам». Впрочем, группа плохо относилось и к тем, кто работал хуже основной массы работников. Шло выравнивание производительности труда под некий средний уровень.

Вспомним остракизм, которому подвергались в Древней Греции наиболее успешные и даже много сделавшие для своих соотечественников. Они изгонялись. Оказалось, что для группы характерно установление некоторой средней нормы. Также для нее характерно установление лидерства, с которого начинается формирование взаимоотношений в любой группе.

В результате Хоторнского и последующих экспериментов были установлены и другие факторы, оказывавшие существенное влияние на производительность труда, например выбор формы контроля за деятельностью исполнителей. Чрезмерный контроль приводил к снижению производительности.

Представителям школы «человеческих отношений» удалось показать, что помимо экономических факторов на производительность труда влияют и факторы социального характера, значимость которых достаточно высока.

Выводы, полученные представителями школы «человеческих отношений», позволили М. Фоллетт, опередив на полвека Ли Якокку, сформулировать определение менеджмента: «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Следующий важный шаг в исследовании человека как объекта управления был сделан А. Маслоу, который установил иерархическую пирамиду потребностей человека, включающую в себя как потребности жизнеобеспечения (физиологические, безопасности и защищенности), так и социально-психологические (социальной значимости, уважения и самоуважения, самовыражения). Социально-психологические потребности человек стремится удовлетворить, когда удовлетворены потребности жизнеобеспечения. Если ему не удается удовлетворить свои потребности в еде, отдыхе и т. д., если ему не обеспечена должная защита, о потребностях более высокого уровня говорить не приходится.

Исследование роли «человеческого фактора» продолжил Д. Макгрегор, установивший, что возможно различное понимание отношения работника к выполняемой им работе. Им были сформулированы две известные модели такого отношения, получившие название «теория X» и «теория Y».

Согласно первой из них, человек от природы ленив и стремится работать как можно меньше, не любит ответственности, предпочитает быть ведомым, противится переменам и т. д. Согласно второй – он готов брать на себя ответственность и направлять свою энергию на достижение целей, стоящих перед организацией. Он способен получать удовлетворение от труда.

Но его деятельность в составе организации часто приводит к утрате этих заложенных в природе человека потребностей, поэтому основной задачей управленца является создание таких условий, чтобы работник получил возможность как можно полнее реализовать потенциально заложенные в нем качества, которые могут сыграть значительную роль в повышении эффективности производства.

Результаты, полученные Макгрегором, открыли новые продуктивные направления развития технологий управления людскими ресурсами.

Следует также отметить идеи управления персоналом, высказанные основоположником современной теории управления качеством У. Демингом. Одна из основных его идей, сформировавшаяся в результате изучения заводов с преимущественно женским трудом во время Второй мировой войны, состоит в том, что лучше всего могут организовать свою работу именно те, кто ее выполняет. А если обучить их управленческим технологиям, в частности основам статистики и анализу с ее помощью производственных процессов, это поможет им организовать свою работу еще лучше.

Вовлечение работников в процесс управления своим трудом, с точки зрения Деминга, могло существенно повысить не только производительность труда, но и качество производимой продукции. В то же время работа «из-под палки» хороших результатов дать не может.

Все более понятной становится роль, которую играют в современных технологиях управления персоналом такие факторы, как:

• мотивация работника;

• отношения «власть – подчинение»;

• стиль управления;

• внутренняя культура.

Для управленческого звена эти факторы имеют несколько иной смысл, чем для работников, занятых в производственном процессе. В число потребностей включаются принципиально новые, что требует дальнейшего развития модели потребностей Маслоу. Отношения «власть – подчинение» в значительной степени заменяются отношениями команды, что не может не сказаться на стиле управления.

Для управленцев на первый план выходят характерные особенности управленческого труда. Руководителю компании или ее топ-менеджеру, впрочем как и управленцу среднего и низшего управленческого звена, необходимо владение управленческими технологиями, без которых невозможно «настраивание людей на труд».

Рис. 2.7. Модель мотивационного процесса

Управление деятельностью человека осуществляется с помощью механизмов мотивации и стимулирования. Под мотивом того или иного действия работника понимаются причины, пусть не всегда осознанные, побудившие его это действие совершить.

Мотивация — это процесс, актуализирующий мотивы совершения работником действий для достижения целей организации. Иными словами, мотивация – это процесс «приведения в действие» мотивов, побуждающих работника действовать.

Изучение потребностей человека, лежащих в основе мотивации, необходимо прежде всего для эффективной организации процесса управления. Сегодня известны основные потребности человека, побуждающие его участвовать в производственном процессе. Ниже мы их обсудим. На рис. 2.7 приведена модель мотивационного процесса.

От того, как организован процесс мотивации работника, зависит эффективность действующей системы управления. Основными составляющими мотивационного процесса, а значит, и процесса управления являются те потребности человека, удовлетворение которых обеспечивает его заинтересованность в деятельности организации.

Как показывает управленческая практика, тем, какие именно потребности человека и в какой степени удовлетворяются организацией, во многом определяется эффективность работы персонала.

В настоящее время известны несколько моделей и теорий мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные [10]. В первых основной акцент делается на потребностях человека, лежащих в основе механизмов мотивации, а во вторых – определяется реакция работника на результаты и оценку его труда.

Рис. 2.8. Теории мотивации

На рис. 2.8 представлены основные известные сегодня теории мотивации с указанием потребностей, которые они рассматривают, и характера изучаемой реакции работника на результаты и оценку его труда. Из рисунка видно, что теория потребностей Макклелланда, помимо рассмотренных Маслоу потребностей человека в жизнеобеспечении и социально-психологических, включает также потребности, которые можно назвать потребностями более высокого иерархического уровня, а именно потребности во власти и успехе. Они далеко не всегда оказываются реализованными. Но именно они могут играть значительную роль в организации профессиональной деятельности управленца.

В теории, предложенной К. Альдерфером, основное значение придается потребностям существования, связи и роста. Потребности в существовании совпадают с потребностями жизнеобеспечения, потребности в связи и в росте сответствуют социально-психологическим потребностям Маслоу.

Однако между теориями Маслоу и Альдерфера имеется существенная разница. Если Маслоу предполагал, что человек переходит к удовлетворению потребностей более высокого иерархического уровня после того, как удовлетворены потребности более низкого иерархического уровня, то Альдерфер исходил из следующего: если человеку не удается реализовать потребности более высокого иерархического уровня, он большее внимание начинает уделять потребностям более низкого иерархического уровня.

В двухфакторной теории Ф. Герцберга потребности человека подразделяются на мотивирующие факторы и факторы условий труда. Первая группа включает такие факторы, как шансы продвижения по службе, оплата труда, признание и одобрение хорошо выполненной работы, работа, позволяющая развивать свои способности, позволяющая думать самостоятельно, работа, требующая творческого подхода, и т. д. Факторы названы в соответствии с ранжированием их по воздействию, которое они оказывают на производительность труда. Проранжированы они были Герцбергом также и по тому, насколько более привлекательной они делают работу.

Вторая группа включает такие факторы, как работа без больших напряжений и стрессов, ее удобное расположение, отсутствие шума и загрязнения на рабочем месте, работа с людьми, которые нравятся, хорошие отношения с непосредственным начальником, достаточная информация о том, что происходит в компании, гибкое рабочее время и т. д. Эти факторы приведены в порядке их ранжирования по степени вклада в привлекательность работы.

Что касается процессуальных теорий мотивации, то в их основе лежит точка зрения, согласно которой при реальном управлении людьми мотивирующими факторами являются не только потребности человека, но и его восприятие, ожидания, оценка полученного вознаграждения и его справедливости.

Теория ожиданий В. Врума рассматривает три типа ожиданий:

1) ожидания «затраты труда – результаты» (С₁);

2) «результаты – вознаграждение» (С₂);

3) оценка ценности вознаграждения (С₃).

Примером ожиданий первого типа служат ожидания коммивояжера, обзванивающего дополнительно, скажем, 10 человек еженедельно, предполагая на 15 % увеличить объем продаж. Примером ожиданий второго типа может служить тот же коммивояжер, увеличивший на 15 % объем продаж и ожидающий за это повышения в должности. Примером ожиданий третьего типа являются ожидания коммивояжером определенного вознаграждения за проделанную работу. Если вместо ожидаемого продвижения по служебной лестнице он получит лишь 5 % премии, то может посчитать такое вознаграждение недостаточным.

Неоправдавшиеся ожидания коммивояжера любого типа снижают его мотивацию. Если принять значение стопроцентно оправдавшихся ожиданий за единицу, а значение частично оправдавшихся – соответственно в долях единицы, пропорциональных проценту оправдавшихся ожиданий, то, согласно Бруму, значение мотивации (С_m) рассчитывается как произведение трех сомножителей

C_m = C₁ C₂ C₃.

Если ожидания работника не оправдываются, его мотивация и настроенность на эффективную работу снижаются. Естественно, что при принятии им решений по поводу дальнейших действий во внимание принимаются и многие другие факторы. Так, скажем, на эффективность деятельности работника влияние оказывают также ожидания его начальником результатов выполняемой им работы. Отмечено, что результаты работы, как правило, тем выше, чем выше ожидания начальника.

Теория справедливости предполагает, что работники не только оценивают полученное за выполненную работу вознаграждение, но и сравнивают его с вознаграждениями, полученными другими за аналогичную работу. И если работник считает полученное им вознаграждение несправедливо заниженным, это отрицательно сказывается на его мотивации.

В некоторых компаниях проводится специальная работа по созданию действенной и справедливой системы вознаграждений, по обоснованию их справедливости. Отмечается, что сотрудники, считающие вознаграждение за труд недостаточным, нередко снижают его производительность. Те же, кто считает вознаграждение превышающим затраченные усилия, способны увеличить производительность труда.

Какую политику определения размера вознаграждений за выполненную работу выбрать, каждый управленец решает сам. Целесообразно размеры и характер вознаграждения за выполняемую работу установить заранее по согласованию с работником. Это одна из важнейших составляющих заключаемого соглашения между работодателем и работником.

Теория Портера – Лоулера носит комплексный характер и включает элементы обоих процессуальных теорий, изложенных выше. Согласно этой теории, результаты деятельности работника зависят от затраченных им усилий, от его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в производственном процессе. Затрачиваемые работником усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения, а результаты его труда во многом зависят от того, насколько работник уверен, что затраченные им усилия получат справедливое вознаграждение.

В этой теории предполагается, что на мотивацию работника влияние оказывает как внутреннее чувство удовлетворенности от выполненной работы и полученного вознаграждения, так и внешние факторы, такие как похвала руководителя, денежная премия, продвижение по службе.

Выше мы обсудили различные подходы к пониманию того, что может быть положено в основу выработки управленческих технологий управления персоналом. В то же время хотелось бы иметь единый взгляд на эту сложную проблему, позволяющий давать более четкие и однозначные рекомендации в конкретных управленческих ситуациях. Так ли уж несовместимы рассмотренные выше подходы, объясняющие природу мотивации?

Каждый из подходов содержит факты и механизмы, отсутствующие в других. В то же время ни один из них не является полным, т. е. ни один из них не включает все механизмы, определяющие мотивационный процесс.

В связи с этим естественным развитием рассмотренных выше содержательных теорий мотивации является построение единого подхода, единой теории, включающей все действительно важные для формирования мотивационного процесса механизмы.

Первой из содержательных теорий мотивации, как отмечалось выше, является теория удовлетворения иерархических потребностей Маслоу. Потребности, удовлетворение которых образует механизмы мотивации, проранжированные Маслоу в порядке их последовательного включения в мотивационный процесс, таковы:

1) удовлетворение физиологических потребностей;

2) удовлетворение потребностей в безопасности и защищенности;

3) удовлетворение потребности в принадлежности к определенной социальной группе;

4) удовлетворение потребности в уважении и самоуважении;

5) удовлетворение потребности в самовыражении и самореализации.

Они образуют первые две группы механизмов мотивации: жизнеобеспечения и социально-психологические.

Мотивационная теория Альдерфера повторяет, в основном, механизмы мотивации Маслоу, группируя их в несколько иных сочетаниях. Вместе с тем она подчеркивает важность стремления человека к росту, т. е. стремление к расширению возможностей, увеличению ресурсного потенциала, карьерному продвижению, повышению своего социального статуса. Этот мотивационный механизм характеризует динамизм управленца, поэтому перечень основных механизмов мотивации должен быть дополнен.

6. Стремление к росту.

В теории Макклелланда рассматриваются потребности человека в причастности, успехе и власти. Использование в мотивационном процессе стремления человека к причастности, как уже отмечалось, по существу, совпадает с третьим из механизмов мотивации Маслоу.

Успех, достигнутый в важной и престижной области деятельности признанными методами, также приносит уважение и самоуважение. Однако мотивационный механизм «стремление к успеху» далеко не исчерпывается удовлетворением потребности в уважении или самоуважении, но содержит также значительный элемент риска, преодоления трудностей и соревновательности, поэтому его необходимо рассматривать как самостоятельный мотивационный механизм.

7. Стремление к успеху.

Мотивационный механизм стремления к власти в иерархии потребностей Маслоу также отсутствует, и его необходимо включить в перечень механизмов мотивации.

8. Стремление к власти.

Следует отметить, что стремление к власти отличается от стремления к успеху, поскольку стремление к успеху означает стремление к достижению поставленной цели, а стремление к власти – стремление получить право принимать решения, которые обязательны для исполнения другими, распоряжаться ресурсами, от использования которых зависит развитие управленческих ситуаций.

Если стремление к успеху может быть «измерено» с помощью индекса эффективности управленца, то стремление к власти «измеряется» с помощью индекса власти.

Особое место в определении механизмов мотивации принадлежит двухфакторной теории Герцберга, которая включает факторы, формирующие механизмы мотивации. Так, фактор «продвижение по службе» формирует мотивационный механизм «стремление к росту». Фактор «хороший заработок» способствует удовлетворению физиологических потребностей, потребности в принадлежности к определенной социальной группе, потребности в уважении и самоуважении. Фактор «признание и одобрение хорошо выполненной работы» участвует в формировании механизма мотивации «удовлетворение потребностей в уважении и самоуважении». Фактор «сложная и трудная работа» способствует удовлетворению потребностей в уважении, самовыражении и самореализации. Такие факторы, как «работа, требующая творческого подхода», «интересная работа», «работа, позволяющая думать самостоятельно», «высокая степень ответственности», формируют мотивационный механизм «самовыражение и самореализация».

Группу факторов, определенных Герцбергом как «делающие работу более привлекательной», формируют преимущественно три первых механизма мотивации.

Механизмы мотивации «стремление к росту», «стремление к успеху» и «стремление к власти» не могут быть отнесены ни к первому типу потребностей (жизнеобеспечения), ни ко второму (социально-психологических) и образуют третий тип потребностей, которые можно назвать управленческими. Они в большей степени присущи персоналу, включенному в систему управления организацией.

Удовлетворение управленческих потребностей нередко приводит также к удовлетворению потребностей в жизнеобеспечении и социально-психологических. Анализ управленческой практики показал, что именно этот тип потребностей и механизмов мотивации формирует управленца и поэтому для тех, кто непосредственно включен в управленческий процесс, он может представлять особый интерес.

Первые два типа потребностей, как правило, достаточны для решения проблем управления исполнителями и изучения используемых при этом технологий. Исследование третьего типа потребностей позволяет перейти к изучению технологий и решению проблем управления управленцами, т. е. частью персонала, работающего в системе управления организацией или непосредственно входящего в команду управленцев, которым руководителем делегированы реальные управленческие полномочия. Ведь работа с этой частью персонала, во многом обеспечивающей эффективное функционирование организации, является наиболее сложной.

Как же происходит реальное включение механизмов мотивации в мотивационный процесс? Согласно теории Маслоу, включение механизмов более высокого иерархического уровня происходит, как правило, после того, как удовлетворены потребности более низкого иерархического уровня. Хотя на самом деле последовательность включения механизмов мотивации является более сложной и носит циклический характер, предполагающий переход от удовлетворения потребностей более низкого иерархического уровня к потребностям более высокого иерархического уровня, и наоборот.

Рис. 2.9. Механизмы мотивации

Для каждого управленца характерен собственный набор механизмов мотивации, включающий, как правило, лишь часть механизмов мотивации, представленных на рис. 2.9.

Какие механизмы мотивации использовать и как включать их в мотивационный процесс, каждый управленец должен решать сам. Определять приоритетность их использования необходимо исходя из стиля управления, принятого в организации, взаимоотношений, сложившихся в коллективе, и конкретных управленческих ситуаций, в которых решения должны быть приняты.

В настоящее время разработаны технологии, позволяющие определять систему предпочтений как отдельного работника, так и группы работников в целом. Это технологии определения коллективной системы предпочтений группы работников на основании их индивидуальных ранжирований (см. гл. 5).

Однако знать потребности работников недостаточно. Не менее важно знать, как сам работник учитывает собственные потребности при принятии решений, какое место та или иная потребность занимает в его системе предпочтений.

Процессуальные теории мотивации содержат рекомендации о наиболее предпочтительных способах включения механизмов мотивации.

Теория ожиданий дает нам следующие механизмы включения:

• ожидания результата в соответствии с затраченными усилиями;

• ожидания вознаграждения в соответствии с полученным результатом;

• ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.

Теория справедливости дает нам еще один механизм включения:

• ожидания справедливого вознаграждения по сравнению с вознаграждением других.

Модель Портера – Лоулера дополняет перечень механизмов включения следующим:

• ожидания надежного вознаграждения.

Для того чтобы оценить альтернативный вариант того или иного кадрового решения с точки зрения мотивационного подхода, можно использовать способ, предложенный в теории ожиданий, распространив его на факторы, участвующие в мотивационном процессе.

Так же как и в теории ожиданий, воспользуемся специально разработанными шкалами в долях единицы для оценки:

• степени получения работником ожидаемых результатов при тех усилиях, которые ему пришлось затратить (С₁);

• степени получения работником ожидаемого вознаграждения за полученный им результат (С₂);

• степени его удовлетворения вознаграждением (С₃);

• степени справедливости полученного вознаграждения по сравнению с вознаграждением других (С₄);

• степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями (С₅).

Тогда формула для оценки степени мотивационного воздействия (С_м) на работника примет следующий вид:

С_м = С₁ С₂ С₃ С₄ С₅.

Если через С_ож обозначить степень ценности ожидаемого вознаграждения (С_ож = С₁ С₂ С₃ С₄), то степень мотивационного воздействия может оцениваться как произведение степени ценности ожидаемого вознаграждения С_ож и степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями С₅.

Рис. 2.10. Модель мотивации управленца

Оценив каждый из перечисленных выше факторов, управленец может выявить степень собственной мотивации и удовлетворения собственных потребностей при том или ином альтернативном варианте решения и выбрать наиболее предпочтительный, а именно тот вариант, для которого значение С_м выше.

В модели Портера – Лоулера детализируется механизм включения «ожидания вознаграждения от полученного результата» и предполагается наличие как внешнего, так и внутреннего вознаграждения.

Мы будем различать механизмы включения для субъекта и объекта управления, т. е. для руководителя и подчиненного ему работника. Отметим, что отношения «руководитель – подчиненный» характерны для всей управленческой цепочки организации, начиная от руководителя и его заместителей и кончая работником, выполняющим конкретное задание, и его непосредственным начальником.

Для управленца мотивационный процесс начинается с постановки цели, к достижению которой он стремится (рис. 2.10). За постановкой цели следует ее реализация, т. е. конкретные действия, требующие затрат ресурсов: труда, энергии, времени и т. д.

При определении цели управленец оценивает прежде всего ожидаемый результат от предпринимаемых им действий. При эффективном управлении ожидаемый результат должен оправдывать усилия, затраченные на его получение. Степень удовлетворенности полученными результатом и вознаграждением за него оказывают определенное влияние на принятие последующих управленческих решений.

Если руководитель ставит цель и организует ее реализацию сам, то перед подчиненным управленцу работником цель ставится его руководителем. Впрочем, для каждого работника более низкого иерархического уровня в системе управления организацией, который к тому же сам может исполнять функции руководителя по отношению к другому работнику, существуют цели, поставленные им самим.

Рис. 2.11. Структурная модель единого мотивационного процесса

На рис. 2.11 представлена структурная модель единого мотивационного процесса, являющаяся обобщением комплексной модели Портера – Лоулера. В основе мотивационного процесса лежат механизмы мотивации и механизмы ее включения – ожидания вознаграждения за полученный результат и удовлетворения от затраченных усилий.

Оценка ожиданий определяет ценность ожидаемого вознаграждения за те или иные возможные действия. Оценка ценности ожидаемого вознаграждения, с одной стороны, и оценка надежности получения ожидаемого вознаграждения после достижения поставленной цели – с другой, а также оценка полученных ранее вознаграждений за результаты аналогичных действий оказывают мотивирующее воздействие при формировании цели.

Цель в совокупности с имеющимися в распоряжении управленца технологиями и ресурсами и оценка собственной роли определяют решение, которое он принимает. Степень удовлетворенности вознаграждением с учетом оценки справедливости вознаграждения оказывает влияние при постановке дальнейших целей, реализуя тем самым механизм обратной связи мотивационного процесса.