Текст книги "Наука управления. Теория и практика"

2.3. Организация

Субъект управления – руководитель, или лидер, осуществляет управление организацией, являющейся объектом управления. Несмотря на самые разнообразные формы и сферы деятельности современного человека, его деятельность – это прежде всего деятельность созданных им организаций. Разнообразие форм и сфер деятельности порождает разнообразие организаций, которые различаются по назначению, структуре, внутренней культуре, формам власти и принятому в них стилю управления.

Для того чтобы эффективно управлять, необходимо знать объект, которым управляешь, во всем его многообразии и сложности. Наша задача, с одной стороны, – показать разнообразие действующих организаций, а с другой – выделить общие для всех организаций закономерности, по которым происходят их функционирование и развитие.

Организации создаются и существуют для решения стоящих перед ними задач. Для функционирования организация должна располагать необходимыми материальными ресурсами, финансовыми средствами, технологиями, патентами, ноу-хау и т. д. Но основной составляющей любой организации являются люди, осуществляющие ее деятельность, в том числе принимающие и реализующие управленческие решения.

Организация — это группа людей, координирующих свою деятельность для достижения общих целей.

О роли и взаимодействии человека и организации известно достаточно много, этому посвящена обширная литература (см., напр., [4, 6]). В процессе активной деятельности организации под воздействием изменяющихся условий могут происходить изменения ее целевых установок, системы ценностей и предпочтений. В определенных случаях, когда происходят кардинальные изменения в деятельности организации, возможно изменение ее стратегии или тактики.

Также могут изменяться отношения между работником и организацией. Если в деятельности организации произошли существенные изменения, затронувшие интересы работника, и новые цели организации не соответствуют его целевым установкам либо перед ним открываются принципиально новые возможности, то он может переменить место работы. Естественно, если организация не относится к числу тех, пребывание в которых является принудительным.

В зависимости от обстоятельств и целевых установок человек может входить одновременно в состав нескольких организаций. Например, можно работать в банке и учиться в институте. А при этом еще быть членом профсоюза, входить в состав политической партии или вместе с партнерами организовать неформальную организацию и т. д.

Как уже говорилось выше, основное предназначение организации – решение стоящих перед ней задач в соответствии с ее миссией, стратегией и тактикой, что предполагает осуществление организованных целенаправленных действий, т. е. управление ее деятельностью. Значит, необходимы подготовка управленческих решений, их принятие и реализация.

Основными составляющими, характеризующими процесс управления любой организацией, являются:

• люди, входящие в ее состав;

• задачи, для решения которых создана данная организация;

• система управления, которая формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Функционирование любой организации состоит из трех взаимосвязанных процессов:

• получения ресурсов из внешней среды;

• изготовления продукта, выполнения работы или оказания услуги;

• передачи результатов деятельности организации во внешнюю среду.

Области деятельности организаций достаточно разнообразны, поэтому разнообразны также используемые ресурсы и различны результаты их функционирования. Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляются посредством управления.

Согласно [20] действиям по разрешению какой-либо проблемы организации всегда предшествуют:

• определение цели, стоящей перед организацией в данной управленческой ситуации;

• анализ и оценка управленческой ситуации;

• определение и формулировка проблемы.

Решение, принимаемое управленцем, как правило, содержит элемент неопределенности и риска, поскольку в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого управленческого воздействия, в какой степени оно обеспечит достижение цели, стоящей перед организацией. Тем более что внешняя и внутренняя среда организации могут претерпевать серьезные изменения.

Так, например, могут измениться конъюнктура рынка, появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, измениться спрос на производимую продукцию, могут появиться новые серьезные конкуренты и т. д. Изменения может претерпеть законодательство, регулирующее деятельность организации, могут появиться новые возможности для привлечения капитала или измениться условия международного сотрудничества.

Изменение условий функционирования организации требует адекватных управленческих решений со стороны субъекта управления для обеспечения ее эффективной деятельности.

Организации могут быть классифицированы по различным принципам и признакам. Они могут быть формальными и неформальными. Под формальной понимают организацию, созданную для выполнения определенных при ее создании функций и решения поставленных перед нею задач. Формальная организация имеет статус юридического лица.

Неформальная организация – группа объединенных для достижения тех или иных целей и действующих совместно людей, не имеющая статуса юридического лица.

Управление формальной организацией осуществляет руководитель или коллективный орган, если это предусмотрено ее организационной структурой. Управление неформальной организацией осуществляет лидер.

Достаточно полная классификация организаций по различным принципам и признакам содержится в работе [17]. В ней различаются искусственные организации, которые создаются по заранее намеченной программе, и естественные, которые образуются не по чьему-либо замыслу, а в соответствии с естественным ходом событий под влиянием традиций, сложившихся в обществе.

Формальные организации относятся к искусственным. В то же время естественные организации могут быть как формальными, так и неформальными. В работе [17] приводятся также другие классификации организаций.

Так, по социальной общности они подразделяются следующим образом:

• исторически сложившиеся организации (государства, нации, классы и т. д.);

• целевые организации (административные; союзные: партии, профсоюзы, молодежные и творческие объединения; поселения и т. д.).

По принципу образования выделяются:

• утилитарные, в основе которых находится достижение общих и индивидуальных целей, связанных с решением общественно полезных задач (предприятия, фирмы, банки);

• добровольные, в основе которых лежит добровольное участие (политические партии, университеты, церкви);

• принудительные, в основе которых лежит принудительное участие (армия, начальная школа, тюрьма).

По характеру деятельности различаются:

• технологические, реализующие определенные технологии изготовления продукции, выполнения работ или оказания услуг (к их числу относятся промышленные предприятия, фирмы, банки, концерны, финансово-промышленные группы и т. д.);

• программно-целевые, реализующие определенную программу, связанную с решением социально-экономических или технических проблем (к числу таких программ относятся федеральные, региональные, отраслевые, научно-технические и т. д.);

• не программные, реализующие сложную, но гибкую систему действий, изменяющуюся в зависимости от текущей обстановки.

Рассмотрим основные факторы и механизмы, определяющие многообразную и сложную деятельность организации.

Анализ моделей и особенностей организаций, как формальных, так и неформальных, показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро изменяющемся мире, должна обладать эффективно работающей системой управления.

Система управления организацией должна обеспечивать:

• выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

• соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

• анализ проблем и подготовку управленческих решений;

• определение механизма реализации решений;

• определение конкретных исполнителей.

Если среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые управленческие решения, то при проектировании организации либо изменении ее организационной структуры необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию, либо использование аутсорсинга, т. е. привлечение других организаций на постоянной основе для решения определенного круга задач. К числу таких задач можно отнести бухгалтерский учет, решение юридических вопросов, транспортное обслуживание и т. д.

Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку стало создание маркетинговых подразделений, поскольку у предприятий появилась необходимость самостоятельно сбывать производимую ими продукцию.

Модель решения проблем, возникающих в организации, – это прежде всего представление механизма управления ее деятельностью.

Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации [17].

1. Модель «организация – машина». Согласно этой модели организация представляется как безличностный механизм в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и бюрократическая модель организации.

2. Модель «естественной» организации. В соответствии с этой моделью организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация – община. В этой модели главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. Основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между ними.

6. Институциональная модель. Предполагается, что функционирование организации осуществляется и ее структура формируется под воздействием институций – традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Основными задачами при управлении взаимодействием организации с внешней средой являются максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различаются два типа управления организацией – механистический и органический (адаптивный).

Механистический тип характеризуют:

• консервативная, негибкая структура;

• четко определенные, стандартизованные задачи;

• сопротивление изменениям,

• власть определяется исходя из иерархии управления в организации;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций (сверху вниз);

• содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип характеризуют:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;

• готовность к изменениям;

• власть определяется знаниями и опытом;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

• содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из указанных типов управления организацией имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны и значительны изменения во внешней среде.

Органическая модель предполагает, что организация развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру. Согласно этой модели каждая структурная единица организации выполняет свою функцию и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменяемыми.

Процессная модель организации предполагает, что ее развитие происходит как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, реорганизаций и изменений, поэтому организация постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Конструктивной представляется целевая модель развития организации, согласно которой главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающее, с одной стороны, достижение целей, а с другой – устойчивое развитие и выживание организации.

Экономико-математические модели функционирования организации

Большое распространение получили экономико-математические модели, с помощью которых формируются различные аспекты деятельности организации. Примерами таких задач являются задачи оптимального распределения ресурсов, транспортная задача и многие другие.

Приведем в качестве примера экономико-математическую модель организации, в которой моделируется выбор первоочередных (приоритетных) проблем, стоящих перед организацией. Модель построена с использованием методов линейного и целочисленного программирования.

Поскольку один из основных аспектов управления организацией – рациональное распределение ресурсов, то модель определения очередности проблем, стоящих перед организацией, целесообразно рассматривать как модель оптимального распределения ресурсов исходя из сравнительной экономической эффективности выполняемых заказов или проблем, решаемых организацией [17].

Пусть имеется перечень из n (i = 1…, n) заказов, которые может выполнять организация в рассматриваемый промежуток времени, и m (j = 1…, m) проблем, которые возникают в рассматриваемый период и требуют решения.

Ожидаемая прибыль при выполнении i-го заказа равна C_i. При решении j-й проблемы может быть получена дополнительная прибыль D_j (если дополнительной прибыли при решении этой проблемы нет, то D_j = 0). Если же эта проблема не решена, то организация понесет потери Z_j .

Обозначим через Xi переменную, соответствующую заказу с номером i и принимающую значения от X_imin до X_imax – от минимально возможного уровня обеспечения i-го заказа ресурсом до максимально возможного.

Суммарный ресурс k-го вида обозначим через R_k. Через R_ik обозначим количество ресурса k-го вида, необходимое для выполнения i-го заказа, а через R_jk – количество ресурса k-го вида, необходимое для решения j-й проблемы.

Тогда задача оптимального распределения ресурсов для организации формулируется следующим образом:

при ограничениях

Можно непосредственно убедиться в том, что сформулированная выше экономико-математическая модель содержит как задачу определения первоочередных заказов для выполнения, так и задачу определения первоочередных проблем, стоящих перед организацией для их решения.

Для того чтобы получить первую из упомянутых задач, достаточно ввести значения переменных Y_j = 0, j = 1…, m. А чтобы получить вторую задачу, достаточно ввести значения переменных X_i = 0, i = 1…, n.

Решение первой из задач позволит нам определить первоочередные заказы, которые целесообразно выполнить организации, если предполагается, что решение возникающих проблем не осуществляется за счет этих же ресурсов.

Решение второй задачи позволит определить первоочередные проблемы, которые надо решить организации, если эти же ресурсы не потребуются для выполнения заказов.

Решение же полной задачи, сформулированной выше, позволит определить как заказы, которые необходимо выполнять в первую очередь при наличии стоящих перед организацией проблем, так и проблемы, которые необходимо решать в первую очередь при наличии у организации потока заказов.

Таким образом, только полная задача, соответствующая сформулированной выше экономико-математической модели, позволит дать ответ на вопрос, какие заказы следует выполнять и какие проблемы необходимо решать в первую очередь при имеющихся в распоряжении руководителя ресурсах.

Не будем останавливаться на методах решения сформулированной выше задачи. С ними можно ознакомиться в любом учебнике, в котором излагаются методы решения задач математического программирования.

В частности, методы решения задач такого типа хорошо представлены в учебнике по методам принятия решений [22], который используется Ассоциацией присяжных дипломированных бухгалтеров Великобритании.

Модели организационных структур

При моделировании такой сложной структуры, какой является современная организация, нередко оказывается справедливой известная закономерность: сконцентрировавшись на одних факторах, мы не уделяем должного внимания другим. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Следующим важным классом моделей являются модели организационных структур, используемые при создании и проектировании современной организации.

Сегодня, когда практическое управление организацией во многом зависит от характера ее деятельности, существуют достаточно разнообразные организационные структуры. От выбранного принципа построения организации во многом зависит эффективность ее деятельности. Используя принцип специализации и разделения труда в организации, можно обеспечить достижение синергетического эффекта – получение результатов более существенных, чем простое арифметическое сложение результата труда отдельных работников.

Разнообразные способы специализации и разделения труда в организации, делегирования полномочий и т. д. реализуются в виде различных организационных структур, назначение которых заключается в наиболее рациональном распределении и координации действий работников для решения поставленных задач.

Рассмотрим основные модели организационных структур, используемых при построении современной организации (см., напр., [4, 8] и др.).

Модель рациональной бюрократии

Как модель организационной структуры бюрократия впервые была определена в начале XX в. немецким социологом М. Вебером. Рациональная бюрократия рассматривалась им как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться в организациях самого разного профиля и вида деятельности.

Необходимо отметить, что принципы построения организации, впервые сформулированные Вебером, ранее в реальной управленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих создаваемых организациях, если не сказать в большинстве, бюрократическая структура нашла широкое применение. Это как раз тот счастливый случай, когда высказанная ученым управленческая идея была воплощена в жизнь управленцами-практиками.

Приведем основные характеристики модели рациональной бюрократии.

1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации.

2. Наличие иерархических уровней управления с четкой системой подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и контроля второго над первым.

3. Система общепринятых формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, решаемых сотрудниками, и их обязанностей, координацию усилий сотрудников при решении различных задач.

4. Независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами, обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.

5. Прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение в первую очередь по причинам должностного несоответствия либо по другим объективным причинам.

По мнению многих специалистов в области управления, описание бюрократических структур М. Вебера до сих пор продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современной организации.

Бюрократическая структура организации стала одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании. Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.

Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным фактором в нестабильной конкурентной среде, в которой приходится функционировать современной организации.

Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков. К числу недостатков следует в первую очередь отнести недостаточную гибкость этой организационной структуры, что обусловлено жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

В то же время от современной организации нередко требуется принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения, на которые ориентированы новые модели организационных структур.

Большое распространение получили линейно-функциональные структуры, в которых предусматривается объединение возможностей линейных структур, осуществляющих основную деятельность организации, и ее функциональных структур, обеспечивающих их функционирование.

Модель департаментализации

Департаментализационные модели организационных структур ориентированы на учет специфики деятельности современных организаций. Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много сфер деятельности, действовать в одном или в разных регионах и т. д. В зависимости от характера их деятельности, масштаба, региональных и национальных особенностей формируется их организационная структура.

Под термином «департаментализация» понимаются структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение в деятельности организации.

Модель функциональной департаментализаци предполагает деление организации на подразделения, каждое из которых имеет свои четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно ограниченную номенклатуру продукции, работ или услуг. Деятельность того или иного подразделения соответствуют одному из основных направлений деятельности организации.

Так, например, в авиакомпаниях основными функциональными подразделениями могут выступать отделы эксплуатации, реализации, финансов.

Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.

Если масштабы организации значительны, то производится дальнейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами: рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.

Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, функционирующих в стабильных внешних условиях. Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.

В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями организации, с тем чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом.

Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между подразделениями конфликтов.

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рынках сбыта более эффективна дивизиональная организационная структура.

Модель дивизиональной департаментализации более применима для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам.

Основная цель дивизиональной департаментализации – обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, могут быть построены по продуктовому принципу. Предполагается передача полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю.

Дивизиональные структуры, возникающие при дивизиональной департаментализации, получили название продуктовых структур.

Примером компаний, успешно использующих дивизиональную департаментализацию по продуктовому принципу, являются фирмы General Motors, Procter & Gamble, General Foods и многие другие.

Основным преимуществом продуктовых систем является то, что в таких компаниях с каждым отдельно взятым продуктом работают столь же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт. В них, как правило, строго определено, кто отвечает за получение прибыли, четко поставлены контроль и график отгрузок, имеется четко выраженная ориентация маркетинговой политики. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды.

Если деятельность фирмы в значительной степени ориентирована на потребителя, имеет одну, две или несколько групп основных потребителей и своей главной целью ставит организацию работы исходя из наиболее полного удовлетворения потребностей потребителя, в ее основе может лежать разбиение организации на подразделения по принципу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.

Такая департаментализация организации получила название дивизиональной департаментализации, ориентированной на потребителя. Считается, что дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдала свое предназначение, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей.

К числу основных видов дивизиональной департаментализации относятся также дивизионально-региональные структуры. Они образуются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации. Такой принцип построения организации позволяет лучше учитывать региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах, с разным законодательством, традициями, обычаями населения.

Если масштабы деятельности организации значительны и она действует в различных странах и регионах, то целесообразно создание глобальных дивизиональных структур с целью эффективного ресурсного обеспечения, организации эффективного производства и эффективной сбытовой политики.

Недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат. Модели организационных структур, основанных на принципе департаментализации, могут использовать при организации деятельности основные принципы рациональной бюрократии.

Можно говорить о взаимном дополнении возможностей этих двух типов моделей организационных структур.

Модели адаптивных организационных структур

Принципиально иные организационные структуры возникли в 1960-х гг., когда для многих организаций более острой стала необходимость оперативно реагировать на быстрые, подчас неожиданные изменения внешней среды. Дополнительные проблемы возникли из-за того, что деятельность организаций стала более сложной.

Используемые организациями технологии развивались столь стремительно, что классические модели организационных структур становились недостаточно эффективными. В связи с этим появилась необходимость в использовании более гибких и мобильных моделей организационных структур, получивших название адаптивных.

Эти структуры в отличие от бюрократических, отнесенных к классу механистических, относятся к классу органических организационных структур.

Модели органических организационных структур подразделяются на проектные и матричные.

Проектная организационная структура — это временная структура, создающаяся для решения конкретной задачи, для реализации проекта, который может быть достаточно масштабным и важным для организации. Такой тип временных организационных структур позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов соответствующей квалификации на первоочередном решении важных для организации задач.

Персонал, необходимый для реализации проекта, подбирается лишь для этой цели. После завершения работ по реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабочие места. Если проектная организация достаточно разветвленная, то в ней могут создаваться структуры, аналогичные неадаптивным системам. Они все подчиняются руководителю проекта. Если проект не очень большой, то руководитель проекта может подчиняться одному из руководителей организации.

Руководитель проекта при проектной организационной структуре получает возможность всю энергию направить на решение одной важной для организации задачи.