Текст книги "Наука управления. Теория и практика"

Матричная организационная структура является развитием идеи проектной организации. Она объединяет возможности обычной и проектной организаций. В матричной организации предусмотрена двойная система подчинения. Властными полномочиями наделяются и руководитель проекта, и руководители тех функциональных подразделений, в которых сотрудники работают постоянно.

На период реализации проекта в распоряжение руководителя проекта передаются ресурсы, необходимые для его реализации. На руководителе проекта лежит ответственность за планирование работ, а также за ход их выполнения. В случае матричной организации кадры, необходимые для выполнения работ по проекту, набираются из числа сотрудников организации на период его реализации.

Матричная организация практикуется в ряде крупных фирм аэрокосмического комплекса, а также в таких компаниях, как General Electric, Shell Oil и др.

Использование матричной структуры может быть эффективным лишь при наличии необходимого уровня профессионализма, поскольку сопряжено со значительными проблемами, связанными с налаживанием межличностных отношений и недостаточной очевидностью ожидаемого результата. Но самая большая трудность при ее использовании заключается в несоблюдении принципа единоначалия.

Преимущества матричной организационной структуры состоят прежде всего в ее гибкости и возможности эффективно координировать работы, адаптируясь к изменениям.

Следует также отметить модели организационных структур конгломеративного типа. Эти организации сочетают в себе различные виды структур в зависимости от решаемых задач и внешней среды, в которой они функционируют.

Модели организационных структур подразделяются на корпоративные та индивидуалистские [7].

В отличие от индивидуалистских корпоративные организации предполагают корпоративное управление. В качестве корпорации выступают акционерные общества, ассоциации, консорциумы.

Корпорация — это группа, характеризующаяся совпадением интересов, ценностей, целей, условий деятельности.

Корпоративное управление — это управление, основанное на приоритетах акционеров и их роли в развитии корпорации, на учете реализации прав собственности, на единой стратегии развития корпорации, предусматривающее взаимодействие акционеров. При корпоративной модели организационной структуры возникает корпоративная культура – комплекс общих традиций, установок, принципов поведения.

В отличие от корпоративной организации индивидуалистская организация представляет собой сообщество полуавтономных образований, собственность в которых является не общей, а индивидуальной. Для индивидуалистской организации характерно сочетание кооперации и конкуренции ее членов.

Новые направления развития моделей организационных структур

Одна из основных особенностей функционирования современной организации – интенсивная информатизация. Некоторые авторы не без оснований считают, что наступает эпоха информационной экономики, что информация превращается в важнейший товар. На наших глазах начиная с середины 1980-х гг. осуществляется информационно-компьютерная революция. Претерпевают значительные изменения управленческие технологии, материальное производство, быт, культура.

Если в организациях прошлого одним из основных было требование, чтобы каждый сотрудник обладал необходимым объемом знаний, а сочетание знаний сотрудников покрывало все знание, которым организация обладает, то сегодня каждый стремится знать как можно больше. Современные информационные технологии позволяют это осуществить благодаря разветвленной сети банков данных и баз знаний.

Отметим следующие характерные черты функционирования организационных структур в условиях интенсивной информатизации [4].

1. Любой сотрудник в любое время может иметь доступ к любой информации через автоматизированные системы связи.

2. Любой сотрудник в качестве пользователя может использовать информационные технологии для решения стоящих перед ним задач.

3. Практически любой сотрудник имеет необходимые технические средства и инфраструктуру для производства и воспроизводства требуемой информации.

Технологии, используемые в современной организации, начиная от производственных и кончая технологиями управления организацией, испытали на себе воздействие информационно-компьютерной революции. Информатизация и компьютеризация деятельности современной организации не могли не отразиться и на ее организационных структурах.

Эдхократическая модель организационной структуры

Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили развитие так называемые эдхократические организации. Они отличаются ориентированностью на нестандартные и сложные работы, трудноопределяемые и быстросменяющиеся структуры, признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.

В основе адхократической организации лежат не столько отношения «власть – подчинение», сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций состоит в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, в умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к решению проблемы.

Контроль в управлении адхократической организацией теряет элементы формального характера, поскольку оценка результатов действий затруднена и определяется в основном установлением напряженных целей.

Отсутствие общепринятых стандартов и критериев при оценке ситуаций, действий сотрудников, результатов их деятельности в адхократической организации требует более высокого профессионального уровня при принятии управленческих решений, начиная от умения поставить задачу в сложной, нестандартной ситуации и кончая умением оценить действия сотрудников после их реализации.

Высокий профессиональный уровень сотрудников адхократической организации делает целесообразным делегирование полномочий по выбору средств достижения целей самим исполнителям. Каждый сотрудник такой организации непосредственно отвечает за свои действия, и в первую очередь вознаграждается тот, кто добивается успеха в решении стоящих перед организацией задач.

Значительная самостоятельность сотрудников адхократической организации в принятии решений позволяет руководителям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных для организации проблем, самим распределять вознаграждения за выполненную работу, оставляя за собой право финансового контроля.

Идея адхократической организации приписывается американской компьютерной фирме Hewlett-Packard.

Структура адхократической организации может быть условно представлена не управленческими цепочками, а концентрическими окружностями [4]. В центре, образуя ядро организации, располагается высшее руководство. А далее, по мере убывания степени ответственности и властных полномочий, располагаются штаб-квартира корпорации, менеджеры, специалисты, рабочие.

Модель многомерной организационной структуры

Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организационной структуре. При многомерной модели организации подразделения выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев они наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания для него услуг, сервисного обслуживания.

В матричных организациях были задействованы два измерения: ресурсы и результаты. Как в организационной структуре в ней взаимодействовали функциональная департаментализация и проектная организационная структура.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие ее деятельность, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организационной структуры дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синергетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

В многомерной организации легко осуществляется адаптация к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться с помощью корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями.

Структуру организации можно сравнительно безболезненно, без существенного влияния на другие подразделения изменять, реагируя на изменения внешней среды.

В многомерной организации созданы условия для делегирования полномочий. При этом общее руководство организацией сохраняется, а в качестве основной меры оценки эффективности деятельности подразделений выступает получаемая подразделением прибыль.

Принцип многомерной организации использован, в частности, компанией Volvo.

Партисипативная организация

Построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для реализации. Реализация технологии может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий или кружков качества.

При более глубоком включении работников в процесс управления создаются специальные советы управленческого, технико-экономического, научно-технического характера, решения которых бывают обязательными для руководителей. В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации.

Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими.

Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это наряду с фактором материальной заинтересованности увеличивает эффективность персонала организации при выполнении им своих должностных обязанностей.

В партисипативной организации работники подразделения принимают участие в установлении непосредственного взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и с подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчиненными их подразделению.

Следует подчеркнуть, что партисипативный принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма.

Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые управленческие решения, даже на уровне отдельного подразделения, оказывают значительное воздействие, причем не только на результаты деятельности самого подразделения, но и на результаты деятельности организации в целом.

Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в организациях разного типа представлены на рис. 2.12 [4].

Сетевая организация

Повышение нестабильности внешней среды и жесткая конкуренция на рынках сбыта, необходимость достаточно быстрой смены (в среднем через пять лет) поколений производимой продукции, информационно-компьютерная революция, оказавшая существенное влияние на все стадии производства и реализации продукции или предоставления услуг, привели к дальнейшим поискам эффективных форм организационных структур, позволяющих адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Сетевая организация оказалось ответом на усложнившиеся условия функционирования современной организации.

Сетевыми называются организации, в которых установлены рыночные отношения между основными звеньями начиная от поставок сырья до реализации готовой продукции [11].

Рис. 2.12. Принятие и реализация управленческих решений в организациях

В сетевой организации нет жестко закрепленной цепочки «поставки – производство – реализация». Отношения между поставщиками и производством, между производством и сбытовыми структурами основываются на заключаемых между ними контрактах. Влияние рынка оказывается определяющим при формировании участков сети «поставщик – производитель», «производитель – сбытовик». Контракты могут заключаться как со старыми партнерами по бизнесу, так и с новыми, которые более соответствуют существенно изменившимся требованиям, диктуемым рынком.

Сетевые организации можно считать развитием идеи матричных организаций, в которых, наряду с функциональным принципом организационной структуры, используется и свободный принцип формирования команд для реализации проектов, представляющих для организации значительную важность.

Сетевые организации являются более гибкими организационными структурами и позволяют адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Вместе с тем менее жесткие условия формирования структуры сети создают дополнительные проблемы.

Производитель создает своеобразную конкурентную ситуацию между поставщиками, «присматривая» более выгодного поставщика, но и поставщик, чьи поставки пользуются повышенным спросом, также вправе выбирать производителя, с которым наиболее выгодно заключить контракт.

С одной стороны, появляется благодатная почва для формирования более эффективных сетей, начиная от поставок и кончая сбытом, а с другой – связи в сети являются менее надежными. Внутри сетевых организаций начинают прорабатываться и использоваться механизмы повышения надежности цепочек сети.

Имеются тенденции к установлению корпоративных отношений между участниками сети. При этом важно, чтобы такие связи не провоцировали снижение уровня требовательности к своей деятельности.

Наблюдаются сегодня и противоположные тенденции, когда в организациях с жесткой организационной структурой связи между подразделениями, ранее жестко регламентированные, заменяются более свободными связями с элементами рыночных взаимоотношений, в частности с рыночным ценообразованием.

Наиболее распространенными видами реализации модели сетевой организации являются предпринимательская организация и организация, ориентированная на рынок.

Предпринимательская организация представляет собой модель организационной структуры как бы с перевернутой пирамидой, когда наиболее важным является удовлетворение нужд потребителя и подразделения, непосредственно работающего с потребителем. Основная же роль руководства организации состоит в том, чтобы обеспечить деятельность таких подразделений.

Организация, ориентированная на рынок, – это тип модели организационной структуры, быстро адаптирующейся к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом организации становится система управления, обеспечивающая качественное выполнение полученного заказа, включая сквозное планирование и единую информационную систему.

Основными качествами организации, ориентированной на рынок, являются гибкость, адаптивность, эффективное использование инноваций. Подразделения такой организации пользуются значительной степенью автономии.

Интерес представляют также модели организационных структур Г. Минцберга, формируемых в зависимости от ситуационных переменных – «динамизм внешней среды» и «сложность задач», – характеризующих состояние внешней среды, в которой функционирует организация.

При создании технологий управления современной организацией исходят прежде всего из необходимости реализации в организации таких управленческих функций, как:

• управление процессами, происходящими внутри организации;

• управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;

• непосредственное управление организацией.

Структура формальной организации и используемые в ней управленческие технологии формируются при создании организации и корректируются при ее последующей деятельности.

Исходной точкой при проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться организацией. Работы могут выполняться автономно, могут быть использованы модульный принцип, конвейерный принцип и т. д. Все это наряду с требованиями, предъявляемыми спецификой деятельности организации к профессиональной подготовке персонала, отражается при проектировании работ.

Подразделения организации, взаимодействие между ними, их размеры, горизонтальные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать, определяют структуру формируемой организации.

Управленческие технологии, обеспечивающие внутриорганизационные процессы, включают координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, и коммуникационные технологии, с использованием которых организуется их выполнение.

Процедуры и нормы принятия решений в разных организациях могут различаться. В некоторых организациях решения принимаются только высшим руководством. На многих японских фирмах решения принимаются снизу вверх.

В одних организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в других – в виде устного разговора, в третьих – сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности фирмы и установок руководства. Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации [4].

Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество производимой организацией продукции, а следовательно, его конкурентоспособность. Необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать постоянное совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию организации, осуществляют деятельность ее основных функциональных подразделений, формируют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации.

Организационную (внутреннюю) культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации. Организационная культура во многом инициируется управленцами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [4].

При всем разнообразии видов деятельности организаций в сфере бизнеса можно выделить пять основных, управление которыми определяет эффективность деятельности организации:

1) производство;

2) маркетинг;

3) финансы;

4) работа с кадрами;

5) учет и анализ хозяйственной деятельности.

Управление организацией при ее взаимодействии с внешней средой распространяется преимущественно на ее непосредственное деловое окружение: покупателей, поставщиков, конкурентов, деловых партнеров, деловые объединения и ассоциации и т. д.

Рекомендации

Для эффективного функционирования организации важен как механизм поиска эффективных управленческих решений проблем, возникающих в ее деятельности, так и исполнительный механизм реализации принятых управленческих решений.

С точки зрения эффективной адаптации организации к реальным условиям функционирования важная роль принадлежит механизму управления процессом решения проблем и, следовательно, процессом принятия управленческих решений.

Это предусматривает проведение своевременной реорганизации или корректировки системы управления организацией и ее организационной структуры в связи с изменениями, происходящими во внешней по отношению к организации среде. Рекомендации по проведению таких изменений системы управления организацией или ее организационной структуры будут приведены ниже.

Рассмотрим подробнее механизм управления процессом решения проблем в организации.

К функциям управления процессом решения проблем организации прежде всего относятся:

• предвидение проблем;

• выявление проблем;

• диагностика;

• систематизация и классификация проблем;

• выработка альтернативных вариантов управленческих решений;

• выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта управленческого решения (собственно принятие управленческого решения);

• реализация принятых решений;

• контроль за реализацией управленческих решений.

Предвидение проблем предполагает анализ тенденций изменения внешней и внутренней среды организации, результатов деятельности организации, которые уже достигнуты и достижение которых только ожидается (см. анкету 2.1).

Большое внимание при этом должно уделяться анализу слабых и сильных сторон, возможным опасностям и перспективам, которые ожидают организацию в будущем.

Такой анализ обязателен при разработке проектов и перспективных планов развития организации. Он может быть проведен с использованием SWOT-анализа, РПСР-анализа или Р£6Т-анализа.

Для более четкого представления проблем, с которыми придется столкнуться организации в будущем, необходимо использование аппарата прогнозирования и прежде всего экспертного прогнозирования. Полезна разработка наиболее вероятных сценариев развития организации, а также внешних и внутренних условий ее функционирования.

Проблемы, возникновение которых ожидается, целесообразно проранжировать по важности, обращая в первую очередь внимание на решение наиболее важных из них, которые могут оказать существенное влияние на функционирование организации. Для этого могут быть использованы, в частности, модели оптимального распределения ресурсов.

К числу внешних проблем могут быть отнесены проблемы, возникающие в связи с развитием международного сотрудничества (экспортных или импортных операций), инвестиционной политики, с изменением налоговой политики государства, введением новых таможенных пошлин, появлением новых технологий изготовления продукции или с резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые необходимо предвидеть и адаптироваться к ним.

К числу внутренних проблем могут быть отнесены проблемы обеспечения функциональных подразделений предприятия необходимыми ресурсами, организации эффективного взаимодействия этих подразделений для решения стоящих перед предприятием задач, обеспечения необходимого уровня рентабельности производства и т. д.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей деятельности организации. Этот анализ может проводиться как пассивными, так и активными методами.

Активные методы связаны с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области функционирования организации и полученной из внешних источников. В частности, такая информация может быть получена из специальных аналитических обзоров, прессы, банков данных и т. д.

К числу активных методов выявления проблем относятся прежде всего методы, связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально собранной информации, целенаправленно проведенного аналитического исследования.

Выявленные проблемы, так же как и на этапе прогнозирования, должны быть проранжированы по важности. Среди них должны быть отобраны те, которые представляют наибольшую опасность либо открывают принципиально новые возможности для развития организации. После того как проблема выявлена, она должна быть диагностирована с целью определения ее характера и специфики.

Целесообразно создание банков данных, в которых выявленные проблемы могут регистрироваться. В таких банках данных может также храниться информация о решениях, принятых в связи с возникшими проблемами, об исполнителях, которым поручен определенный объем работ в связи с выявленными проблемами, о ходе реализации принятых управленческих решений.

Организацию как объект управления в целом характеризует концепция семи «С». Перечислим основные составляющие, определяющие деятельность организации с управленческой точки зрения:

• стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов и фиксирующие обязательства для достижения стоящих перед компанией целей;

• структура – внутренняя композиция компании, ее разбиение на подразделения, иерархическая субординация подразделений и распределение власти;

• система – процедуры и рутинные процессы, протекающие в компании;

• штат – кадровый состав компании, классифицированный по возрасту, полу, образованию;

• стиль – способ, которым руководители управляют компанией, ее организационная культура;

• квалификация – профессиональные возможности ключевых людей в компании;

• разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые компания доводит до сведения работников.

Каждая организация обладает организационной структурой, модели которой были представлены выше, или их комбинированием в зависимости от характера задач, решаемых организацией, и условий ее функционирования, задаваемых внешней средой.

Поскольку функционирование современной организации осуществляется в условиях значительных изменений, происходящих во внешней среде, организация должна своевременно реагировать на происходящие изменения. Это выражается в корректировке ее деятельности вплоть до изменения стратегии развития организации и стратегических планов ее реализации.

Но значительные изменения внешней среды и условий функционирования организации требуют своевременных преобразований в системе управления организацией и ее организационной структуры. По мнению Харрингтона [19], радикальные изменения в системе управления должны производиться не реже чем раз в четыре года, а «косметические», т. е. менее радикальные, – каждый год.

Конечно, реальные изменения внешней среды могут потребовать преобразований системы управления и ее организационной структуры в другие сроки: позже чем через четыре года, если существенных изменений не произошло, раньше – при наличии таких изменений.

По мнению К. Боумена [2], «факты говорят о том, что структурная реорганизация часто сильно отстает от изменений стратегии», вызванных изменениями внешней среды. По его мнению, эти изменения требуются в случаях, когда:

• значительно изменились масштабы выпуска продукции в связи с изменением спроса на рынках сбыта (новые рынки сбыта, экспорт, выпуск новой продукции на существующие рынки сбыта, диверсификация и т. д.);

• произошли значительные изменения задач, стоящих перед организацией (они стали более сложными или, наоборот, могут быть упрощены за счет новых технологий, оборудования, ресурсов);

• значительно изменилась динамика внешнего окружения (возросла скорость изменений, изменения внешней среды невозможно прогнозировать, от организации требуются большая гибкость и приспособляемость);

• изменились «правила игры» (возросла конкуренция, что потребовало более высокой скорости внедрения новой продукции, снижения издержек, перехода к вертикальной интеграции, увеличения использования субподрядчиков и т. д.).

Как следует из модели ситуационного подхода Г. Минцберга [24], а в более детализированном виде – из анализа анкеты изменения внешней среды, если проведенный анализ показал, что имеет место хотя бы один из перечисленных выше случаев, необходимо изменение организационной структуры.

Далее следует определить направление изменения организационной структуры. В этом плане выделяются четыре типа ситуаций и даются следующие рекомендации по их проведению [24].

1. Простая задача (стабильная внешняя среда). В этом случае эффективной может оказаться централизованная бюрократия (см. модель рациональной бюрократии), большую помощь могут оказать штатные аналитики, осуществляющие стандартизацию технологий работы для снижения неопределенности, и вспомогательный персонал.

2. Простая задача (динамичное изменение внешней среды). В этом случае эффективной может оказаться простая организационная структура с небольшим числом штатных должностей и небольшим числом руководителей среднего звена. Деятельность сосредотачивается вокруг руководителя, осуществляющего координацию путем прямого наблюдения.

3. Сложная задача (стабильная внешняя среда). В этом случае эффективной может оказаться организационная структура, имеющая мощное рабочее ядро, состоящее из высококвалифицированных профессионалов в данной области деятельности, многочисленный вспомогательный персонал, нежесткую иерархию с координацией, осуществляемой посредством стандартизации технологий и навыков.

4. Сложная задача (динамичное изменение внешней среды). В этом случае эффективными могут оказаться система управления с подвижной, органической и децентрализованной структурой, создание многопрофильных групп специалистов. Координация осуществляется через взаимное регулирование. Возможно использование модели матричной или проектной организационной структуры.

В системе моделей организационных структур Г. Минцберга модель «предпринимательская организация» наиболее применима в тех случаях, когда внешняя среда изменяется динамически при сравнительно простых задачах, стоящих перед организацией.

Если задачи, стоящие перед организацией, являются сложными, а внешняя среда стабильна, наиболее эффективной оказывается профессиональная организация, при которой существенное значение имеет стандартизация навыков.

Если задачи, стоящие перед организацией, являются простыми и внешняя среда стабильна, наиболее эффективной оказывается машинная организация, при которой существенное значение имеет стандартизация всего рабочего процесса.

Для решения задач в самых сложных управленческих ситуациях, когда задачи, стоящие перед организацией, являются сложными, а внешняя среда изменяется динамически, наиболее эффективной оказывается новаторская организация, при которой основное значение придается умению принимать нестандартные управленческие решения с использованием взаимного регулирования.

Если под воздействием изменений внешней среды или усложнения ее деятельности принято решение о реструктуризации, реорганизации существующей организационной структуры или о создании новой, структура организации должна проектироваться с учетом выбранной стратегии развития, возможно также претерпевшей значительные изменения в соответствии с технологиями стратегического управления.

Структура организации, как правило, проектируется сверху вниз. Вначале осуществляется определение основных направлений деятельности организации, а затем в них выделяются конкретные задачи, которые должны решаться организацией.